Текст книги "Внутренний аудит и контроль финансово-хозяйственной деятельности организации"

3.2. Система контроля за структурными подразделениями и филиалами

Открытие филиалов приносит компаниям множество серьезных проблем. Это и удаленность от головного офиса, и увеличение административно-хозяйственных расходов, и возможные финансовые ошибки руководителей филиалов, и различия в законодательной базе регионов, и рост количества бухгалтерских документов, и др. Это может увеличить риск ошибок и нецелевых затрат компании. Отсюда вытекает необходимость осуществления постоянного и эффективного контроля деятельности филиалов и других обособленных подразделений со стороны головной организации.

Лишь на первый взгляд может показаться, что контроль за филиалами мало чем отличается от управления внутрифирменными подразделениями. На самом деле практика показывает, что здесь нужны качественно иные подходы. Недостаточно внедрять отдельные элементы или принципы контроля. Существенный эффект может принести только хорошо продуманная и четко функционирующая система внутреннего контроля (СВК).

В настоящее время практически на любом российском предприятии применяются те или иные формы внутреннего контроля. Однако рост предприятий, усложнение их организационных структур за счет создания сети филиалов в различных регионах предъявляет более широкие требования к системам внутреннего контроля и делает особо актуальной задачу повышения их качества. Поэтому задача формирования эффективной системы внутреннего контроля должна стать одной из главных частей бизнес-стратегии головной организации.

Подытоживая мнения различных специалистов в области внутреннего контроля и аудита, можно охарактеризовать понятие СВК для многофилиальных компаний как совокупность организационной структуры управления, методик и процедур, принятых и постоянно осуществляемых головной организацией, руководителями филиалов, службой внутреннего аудита и сотрудниками компании, направленных:

1) на совершенствование финансово-хозяйственной деятельности компании и ее филиалов и обеспечение ее результативности;

2) сохранность имущества и других активов;

3) предотвращение или снижение степени внутренних и внешних рисков;

4) обеспечение полноты и достоверности всех видов отчетности;

5) соблюдение требований российского законодательства и внутренних регламентов компании;

6) результат эффективности и экономичности управления бизнес-процессами.

Система внутреннего контроля должна обеспечивать не только сбор информации обо всех аспектах деятельности филиалов, но и принятие эффективных управленческих решений на основе ее анализа, а также обратную связь. В систему контроля деятельности филиалов включаются также известные процедуры проверки документирования хозяйственных операций, предотвращения ошибок и искажений, своевременности и достоверности бухгалтерской отчетности, обеспечения сохранности имущества, исполнения приказов и распоряжений, соблюдения российского законодательства и т. п.

Нельзя рекомендовать какие-то единые подходы к организации системы корпоративного контроля деятельности структурных подразделений. Однако сегодня российские компании уже имеют наработанную практику в этой сфере.

Контроль деятельности филиалов, как считают многие бизнесмены, должен осуществляться по двум главным направлениям: финансы и управление. Кроме контроля за работой менеджеров филиалов (особенно находящихся в других регионах), головная организация должна создать эффективную систему финансового контроля, основанную на разработке своих особенных подходов к организации и ведению бухгалтерского учета.

Прежде всего необходим постоянный мониторинг деятельности филиальной сети. Этому, как показывает практика, способствует налаженная оперативная связь «филиал – головной офис». Причем хороший эффект приносит внедрение такого элемента контроля за филиалами, когда в головной организации по каждому функциональному направлению назначается «главный» сотрудник, к которому должны поступать абсолютно все данные из филиалов, так как любая функция напрямую связана с контролем.

Ошибки управления возникают в филиалах довольно часто. Чтобы они выявлялись оперативно, менеджмент головной организации может применять как личный (инспекционные поездки в филиалы специалистов головной компании или других филиалов), так и дистанционный контроль (изучение отчетной документации, электронная почта, телефонная связь).

Практика показывает, что эффективному управлению региональными финансами способствует создание специальных внутрикорпоративных сетей с использованием информационно-технической базы для контроля бизнес-процессов в филиалах, находящихся в различных регионах. Это позволяет головной бухгалтерии получать ежедневные, еженедельные и ежемесячные сводные отчеты.

Так, например, крупный дистрибьютор продуктов питания «Планета удачи», имеющий филиалы и представительства в городе Санкт-Петербурге и других регионах РФ, использует для учета операций между филиалами и головной организацией решение, предложенное компанией NaviCon. Благодаря этому информационному проекту компания, например, может формировать консолидированный отчет по анализу продаж на основании отчетов, поступающих в автоматизированном режиме от всех филиалов.

Как говорит генеральный директор компании «Планета удачи» Анна Вовк: «Благодаря решению по формированию управленческой отчетности, предложенному NaviCon, стало возможным получать фактические данные по практически любым разрезам. Компания NaviCon реализовала специфичные требования учета внутрифирменных операций, сохранив при этом единые для компании бизнес-процессы. Таким образом, филиал работает в системе с использованием полной функциональности, реализованной в ходе автоматизации главного офиса „Планета удачи“. В рамках программы Microsoft Navision внедрены финансовый блок, блок управления цепочками поставок, а также ряд других ключевых модификаций: планирование, контроль платежей и поступлений денежных средств; расчет и контроль минимально допустимых цен; финансовый контроль просроченной задолженности и кредитного лимита и др. С внедрением программы все филиалы и другие подразделения компании функционируют в едином информационном пространстве. Работа ведется в единой базе данных Microsoft Navision, связь с которой осуществляется через терминальный доступ. Решение, предложенное консультантами NaviCon, соответствует требованиям российского законодательства по учету таких операций между филиалами и головной организацией, как учет и перемещение основных средств, передача товаров через счет 79, зачет НДС филиала головной организацией».[ii]  [ii] NaviCon завершил автоматизацию филиала компании «Планета удачи» в Санкт-Петербурге // Новости г. Санкт-Петербурга // www.citcity.ru


[Закрыть]

Существуют иные корпоративные информационные системы, позволяющие анализировать и контролировать финансы компании по каждому обособленному подразделению. Это специальные компьютерные программы: автоматизированные системы бюджетирования (АСБ). На российском рынке информационных услуг в настоящее время представлено более десяти отечественных и зарубежных АСБ. Надо отметить, что АСБ российских разработчиков дешевле и совмещаются с другими российскими программами, например с популярной отечественной программой «1С». Средним предприятиям с разветвленной сетью региональных подразделений специалисты рекомендуют использовать более дорогие, но и более качественные зарубежные продукты. Наиболее известными из них являются: Oracle Financial Analizer, Hyperion Pillar, Adaytum e.Planning, Comshare MPC и др.

Процедуры передачи финансовых данных из филиалов в головной офис с использованием единой системы учета и внутрикорпоративной компьютерной сети легче всего внедряются и контролируются путем заключения договора франчайзинга с филиалами в регионах. Это дает возможность главному бухгалтеру компании предоставлять всю необходимую информацию налоговым службам как по основному офису, так и по филиалам.

В применении к взаимоотношениям с филиалами под франчайзингом подразумевается передача головной фирмой по договору своего имени, марки, брендов своих выгодных поставщиков сырья, специально обученного персонала, а также других исключительных прав. Таким образом, франчайзинг не только помогает упорядочить финансы всей филиальной сети, но и позволяет обучать специалистов в головном офисе и распределять их по филиалам.

Другие предприниматели предлагают осуществлять контроль за филиалами в два этапа.

На 1-м этапе применяется усиленный контроль. Он заключается в тщательной проверке финансовой деятельности вновь открытого филиала, включая ежедневную проверку проводимых им платежей, а также анализе всех решений, принимаемых его руководителем. Этот вид контроля применяется в течение первого полугодия работы филиала.

На 2-м этапе применяется плановый контроль. Его головная организация может применять, когда руководство уверено, что руководитель и команда филиала могут работать профессионально, не совершая финансовых ошибок. Такой контроль осуществляется выборочно подразделением внутреннего аудита. И это не означает ослабления контроля, так как внутренние аудиторы в большинстве крупных российских компаний подчиняются непосредственно главному руководителю или собранию акционеров. Это обеспечивает максимальную достоверность и объективность информации о работе филиалов.

В настоящее время не существует какого-то универсального рецепта формирования СВК. Но опыт создания таких систем крупными российскими компаниями позволяет определить общие черты СВК.

В организационной структуре СВК могут существовать несколько служб. К основным из них относятся:

1) служба экономической безопасности (внутреннего контроля или внутреннего аудита);

2) контрольно-ревизионная служба.

В крупных российских компаниях это могут быть контрольно-ревизионные управления или комитеты по аудиту при советах директоров. В СВК обычно также включаются функциональные подразделения:

1) финансово-экономическая служба;

2) юридическая служба;

3) служба персонала.

Регламентацию процедур управления осуществляет служба корпоративного управления.

Эффективная работа внутренней системы контроля, особенно в крупных многофилиальных компаниях, невозможна без формализации всех направлений их деятельности. Все процедуры должны быть регламентированы путем разработки и внедрения положений, инструкций и т. п.

СВК компании должна решать следующие важные задачи финансового контроля за филиалами и структурными подразделениями:

1) достижение целей компании. Правильно разработанная СВК позволяет определить, насколько деятельность филиала или иного обособленного подразделения способствует достижению общих целей компании;

2) обеспечение надежности финансового учета. СВК должна обеспечивать точность, полноту и достоверность всех учетных данных в филиалах, а также их своевременное поступление в головную организацию;

3) обеспечение точности учета и защиты активов. СВК должна обеспечивать точный учет активов, переданных в филиалы или приобретенных ими, для анализа степени риска, связанного с каждым типом или группой активов, а также сохранность активов путем периодических проверок их наличия, обеспечения процедур оценки, списания и др.;

4) обеспечение соблюдения требований законодательства и других внешних обязательств. СВК должна отслеживать изменения в законодательстве, нормативных актах для своевременного изменения самой системы контроля;

5) исключение преднамеренных искажений в учете, минимализация непреднамеренных ошибок. СВК должна обеспечивать такое разделение ответственности и полномочий, которое мешало бы совершению руководителями и сотрудниками подразделений случайных или умышленных ошибок и нарушений или затрудняло бы их обнаружение. Финансовый контроль распределяется между головной организацией и руководителем обособленного структурного подразделения. При определении объема и степени контроля, делегируемого руководителю филиала, учитываются стадия развития филиала, оборот филиала, особенности регионального рынка. Немаловажное значение имеет также степень доверия головной организации к руководителю структурного подразделения. С ростом уровня доверия к финансовым решениям руководителя филиала формы и степень контроля за данным подразделением могут изменяться. Однако все решения руководителя филиала относительно крупных финансовых операций должны обязательно согласовываться с головным офисом.

Для разработки эффективной системы внутреннего контроля можно рекомендовать использовать следующие принципы:

1) организационной структуры, означающий, что в головной организации должна быть разработана и утверждена четкая организационная структура, включающая в себя данные обо всех структурных подразделениях, в том числе филиалах и представительствах. Положение об организационной структуре должно описывать их функции, а также функциональную и методическую подчиненность;

2) сбалансированности, который означает, что структурному подразделению должны быть предписаны только те контрольные функции, которые обеспечены соответствующими средствами для их выполнения;

3) своевременного сообщения об отклонениях, который означает, что информация об отклонениях представляется в максимально короткие сроки лицам, уполномоченным принимать соответствующие решения;

4) интеграции, означающий, что для осуществления контроля должно обеспечиваться взаимодействие работников различных функциональных направлений;

5) соответствия контролирующей и контролируемой систем, который означает, что СВК компании должна быть адекватна системе внутреннего контроля структурного подразделения;

6) постоянства – означает, что СВК должна быть способна своевременно реагировать на возможные отклонения;

7) комплексности, означающий, что все объекты контроля должны быть охвачены контролем в одинаковой степени;

8) согласованности передачи данных различных звеньев СВК.

Он предполагает применение компьютерных программ, обеспечивающих необходимую скорость обмена информацией между подразделениями и головной организацией;

9) разделения обязанностей – означает, что основные финансовые функции (регистрация хозяйственных операций, отражение хозяйственных операций в бухгалтерском учете, обеспечение сохранности активов, проведение их инвентаризации, выдача разрешений на осуществление операций с активами, непосредственный доступ к активам) распределяются между разными лицами. Это необходимо, с одной стороны, для устранения злоупотреблений, с другой – для эффективности контроля;

10) разрешения и одобрения, означающий, что в СВК должны быть четко зафиксированы процедуры санкционирования руководителями всех финансово-хозяйственных операций.

Можно выделить два вида внутреннего контроля на российских предприятиях:

1) контроль со стороны учредителей с помощью независимых аудиторов;

2) контроль, проводимый службой внутреннего контроля (аудита) или ревизором.

Для формирования современных систем внутреннего контроля в соответствии с требованиями принципов корпоративного управления многие компании создают в своей структуре службу внутреннего аудита. При этом внутренний аудит является наиболее развитой формой внутреннего контроля.

Организация внутреннего аудита для российской практики является делом новым, и некоторые менеджеры и специалисты считают его необязательным. Причинами такого подхода являются:

1) отсутствие прямого указания на обязательность проведения внутреннего аудита в российском законодательстве;

2) недостаточное внимание со стороны менеджмента к учету и контролю вообще и неправильное представление о его организации;

3) недостаток нормативных документов по регламентации деятельности внутренних аудиторов;

4) отсутствие научных методик в области внутреннего аудита;

5) ошибочное понимание содержания внутренней аудиторской деятельности как ревизионной, понятийная неопределенность и т. д.

По мнению к. э. н. Д.Ю. Филипьева, доцента региональной кафедры бухгалтерского учета, аудита, статистики филиала ВЗФЭИ ООО «Алтайский дом аудита», основными характеристиками внутреннего аудита являются:

1) независимость и объективность. Независимость обеспечивается разделением административного и функционального подчинения службы внутреннего аудита, а объективность обусловлена способностью работников СВА делать беспристрастные оценки и выводы;

2) оптимизация и повышение эффективности деятельности организации. Внутренний аудит в первую очередь сосредоточен на оценке и повышении эффективности бизнес-процессов и системы внутреннего контроля и управления компании;

3) предоставление гарантий и консультаций. Деятельность по внутреннему аудиту включает предоставление гарантий и консультаций головной организации и руководителям филиалов в области внутреннего контроля и управления. Международный Институт внутренних аудиторов (The Institute of Internal Auditors) дает следующее определение понятия внутреннего аудита: «Внутренний аудит есть деятельность по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и управления организацией».[iii]  [iii] Сонин А. Зачем компании внутренний аудит? // Управление компанией. 2007. № 10.


[Закрыть]

Исходя из вышеизложенного, можно констатировать, что внутренний аудит представляет собой комплексное применение как непосредственно контрольной, так и консультационной функций. Это означает, что внутренний аудит позволяет не только отразить реальные бизнес-процессы, протекающие в каждом обособленном подразделении и компании в целом, но и выработать рекомендации по их совершенствованию.

3.3. Основные схемы мошенничества, порождающие проблему дебиторской задолженности

В условиях современной рыночной экономики в процессе своей финансово-хозяйственной деятельности предприятия сталкиваются с проблемой возникновения дебиторской задолженности. Основными причинами этого являются, во-первых, недостаточно четкое определение стимулов к выполнению контрагентами договорных обязательств; во-вторых, слабая исполнительская дисциплина и неэффективность системы внутреннего контроля в компании.

Проблема роста дебиторской задолженности на российских предприятиях является в настоящее время одной из наиболее острых финансовых проблем. Риск возникновения долга таится практически в любых хозяйственных взаимоотношениях: с покупателями, поставщиками, наемными работниками и т. п. В то же время невозможно в сегодняшних условиях успешно вести предпринимательскую деятельность, никому не одалживая. В современной России кредитование покупателей (иначе – дебиторская задолженность) является для предприятий важным условием успешного ведения и развития бизнеса, так как содействует росту объемов продаж. В то же время значительно увеличиваются предпринимательские риски. Отсюда следует вывод, что для развития бизнеса нужно увеличивать дебиторскую задолженность, но если этот процесс не контролировать, то это может привести к значительному уменьшению объема реально поступающих платежей. Таким образом, задачей организации является сокращение доли безнадежной дебиторской задолженности в общем ее объеме. И в этом решающую роль должна сыграть система внутреннего контроля компании.

В соответствии с положениями по бухгалтерскому учету дебиторская задолженность представляет собой сумму задолженности дебиторов предприятию на определенную дату. Дебиторами являются юридические и физические лица, которые в результате произошедших событий должны предприятию установленные суммы денежных средств, их эквивалентов либо иных активов.

Дебиторская задолженность является одним из самых динамичных элементов оборотных средств предприятия, который в значительной степени зависит от того, какую кредитную политику в отношении покупателей оно приняло. Дебиторская задолженность невыгодна организации, так как отвлекает денежные средства из активного оборота и приводит к косвенным потерям. Дебитор же фактически финансирует свою текущую деятельность за счет чужих средств. Поэтому на практике просроченная дебиторская задолженность становится причиной финансовых затруднений или даже банкротства компаний.

Дебиторская задолженность у предприятия возникает в результате совершения финансово-хозяйственных операций, связанных с движением товарно-материальных ценностей, денежных средств, или вследствие принятия на себя определенных обязательств, а также по суммам задолженности по взносам учредителей или суммам, подлежащим получению в рамках финансирования различных мероприятий.

Дебиторская задолженность учитывается на счете 62 «Расчеты с покупателями и заказчиками», на счете 76 «Расчеты с разными дебиторами и кредиторами», а также на счетах 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками», 71 «Расчеты с подотчетными лицами», 73 «Расчеты с персоналом по прочим операциям». По характеру образования дебиторскую задолженность можно разделить на нормальную и неоправданную. Дебиторская задолженность считается нормальной, если ее возникновение связано с процессом выполнения предприятием производственной программы, принятыми в организации формами расчета или нормальными сроками документооборота (например, задолженность за отгруженные товары, по которым не наступил срок оплаты; задолженность подотчетных лиц; задолженность по предъявленным претензиям и т. п.). Если дебиторская задолженность возникла из-за нарушения установленных правил ведения бухгалтерского учета и отчетности, недостаточного контроля за отпуском и хранением материальных ценностей, нарушением условий хозяйственных договоров и других подобных нарушений, то она является неоправданной.

В соответствии с действующим Планом счетов бухгалтерского учета дебиторская задолженность делится на следующие виды:

1) покупатели и заказчики; 2)векселя к получению;

3) задолженность дочерних и зависимых обществ;

4) авансы выданные;

5) прочие дебиторы.

Наибольшая доля в общей сумме дебиторской задолженности обычно принадлежит расчетам за проданные товары, выполненные работы или услуги.

В зависимости от срока погашения существуют следующие виды дебиторской задолженности.

Текущая дебиторская задолженность – задолженность, которая возникает в процессе нормального операционного цикла и будет погашена в течение 12 месяцев с даты баланса.

Долгосрочная дебиторская задолженность – задолженность, которая возникает в процессе операционного цикла, погашается после 12 месяцев с даты баланса.

Безнадежная дебиторская задолженность, т. е. те долги, по которым либо истек срок их погашения, либо есть неуверенность в возможности их возврата должником.

Текущая дебиторская задолженность считается проблемной, если компания уверена в том, что дебитор не в состоянии ее погасить. Любая компания должна стремиться к недопущению проблемной задолженности или по крайней мере к сведению ее до минимума. Причины возникновения проблемной дебиторской задолженности, или сомнительных долгов, могут быть различными. К объективным причинам можно отнести ухудшение финансового положения заказчика или другого должника. Но существуют и субъективные причины, связанные с компанией-кредитором: стремление руководства любыми способами сохранить покупателя (заказчика), отсутствие должного контроля со стороны менеджеров компании и ее филиалов или службы безопасности благонадежности и платежеспособности контрагента в соответствии с действующими в компании процедурами и регламентами СВК, мошенничество руководителей и сотрудников.

Дебиторская задолженность может быть сведена до минимума, тем не менее этого не происходит по многим причинам, в том числе и по причине ошибок и злоупотреблений, возникающих внутри организации и ее филиальной сети. Они могут возникать как на уровне головной организации, так и на уровне филиала и представляют большой риск для регионального бизнеса. К сожалению, в российских компаниях наибольшая угроза в возникновении проблемы несостоятельной дебиторской задолженности связана с мошенничеством.

В соответствии с международными стандартами аудита «мошенничество» трактуется как «намеренный акт одного или нескольких сотрудников компании, который несет элемент обмана и предоставляет неоправданное преимущество». Применительно к бизнесу для определения юридического смысла мошенничества следует применять гл. 23 УК РФ «Преступления против интересов службы в коммерческих и иных организациях», а точнее ст. 201 и 204.

Статья 201 УК РФ «Злоупотребление полномочиями» трактует это понятие как использование лицом, выполняющим управленческие функции в коммерческой или иной организации, своих полномочии вопреки законным интересам этой организации и в целях извлечения выгод и преимуществ для себя или других лиц либо нанесения вреда другим лицам, если это деяние повлекло причинение существенного вреда правам и законным интересам граждан или организаций либо охраняемым законом интересам общества или государства.

В ст. 204 УК РФ «Коммерческий подкуп» дается следующее определение этого понятия: незаконная передача лицу, выполняющему управленческие функции в коммерческой или иной организации, денег, ценных бумаг, иного имущества, а равно незаконное оказание ему услуг имущественного характера за совершение действий (бездействия) в интересах дающего в связи с занимаемым этим лицом служебным положением.

Руководствуясь вышеизложенными юридическими понятиями и основываясь на практике выявления случаев финансового мошенничества на российских предприятиях, рассмотрим далее основные схемы мошенничества, порождающие проблему дебиторской задолженности в организациях, в том числе имеющих филиалы и другие обособленные подразделения. Компании, имеющие большое число региональных обособленных подразделений, с одной стороны, имеют весьма значительное число клиентов, с другой – огромные потоки информации, требующие обработки и анализа.

Для систематизации схем мошенничества можно подразделить его прежде всего на внешнее и внутреннее. Остановимся подробнее на каждой группе в отдельности.

Внешнее мошенничество связано с внешними контрагентами: покупателями, заказчиками, поставщиками.

При установлении партнерских взаимоотношений компания часто оценивает надежность контрагента, анализируя его финансовую отчетность. Однако зарубежный и российский опыт показывает, что даже финансовая отчетность, составленная согласно МСФО, может содержать искаженные данные о финансовом состоянии и благонадежности потенциального партнера. При проверке отчетности аудиторы компании-кредитора обычно обращают внимание на основные показатели, характеризующие финансовую стабильность и кредитоспособность предприятия. Это размер выручки, чистая прибыль и совокупные активы предприятия. Чтобы создать положительный финансовый имидж, руководство прибегает к искажению отчетных данных в балансе, отчете о прибылях и убытках и других приложениях к балансу, что является прямым мошенничеством. Наиболее распространенными способами искажения отчетных данных являются:

1) искажение информации о размере выручки и прибыли компании. К ним можно отнести следующие схемы:

а) расчеты через подставные компании. Выручка завышается за счет фиктивных операций по продаже товаров подставным компаниям;

б) сокрытие расходов в бухгалтерском учете. Предприятие отражает доходы в собственном бухгалтерском учете, а произведенные расходы – в учете подконтрольных им фирм. За счет подобных операций завышается прибыль;

в) капитализация расходов. К завышению прибыли приводит отнесение стоимости расходов, связанных с получением выручки в отчетном периоде, на стоимость внеоборотных активов;

г) продажа с условием. Завышение выручки путем признания выручки от продажи товаров по договору, содержащему существенную неопределенность в отношении перехода прав собственности и получения выгоды (например, продажа товара с правом обратного выкупа). В данном случае сделка представляет собой не реализацию товара, а денежную ссуду под залог товара;

д) завышение процента выполненных работ по долгосрочным договорам. При этом завышается выручка отчетного периода;

2) искажение информации об активах и пассивах. К основным способам фальсификации относятся:

а) постановка на учет фиктивных активов. Компания либо учитывает документально фактически отсутствующие активы, либо не раскрывает информацию об арендованных активах и включает их в стоимость собственных активов. Это искажает реальную стоимость внеоборотных активов;

б) искажение дебиторской задолженности, т. е. включение в ее состав фиктивной задолженности и долгов, нереальных к взысканию. Тем самым завышается величина оборотных активов компании;

в) завышение стоимости материальных запасов;

3) схемы с участием дочерних компаний:

а) изменение внутренней структуры баланса по обязательствам. Например, при сохранении уровня дебиторской задолженности кредиторская задолженность заменяется кредитами и займами;

б) искажение консолидированной отчетности. Прибыль компании завышается за счет, например, использования схем «двойных продаж», когда товар продается сначала дочерней компании, которая в свою очередь реализует его потребителю;

4) мошенничество в примечаниях к финансовой отчетности.

Например, не раскрываются факты мошенничества руководителей, информация о предоставленных гарантиях и обязательствах, претензиях и исках и пр.

Судить о надежности контрагента можно по некоторым признакам мошенничества, к которым следует отнестись весьма серьезно, хоть они и не являются прямым указанием на использование компанией незаконных схем. К таким признакам относятся:

1) отсутствие службы внутреннего контроля;

2) частое изменение организационной структуры;

3) частая смена руководителей, родственные или дружеские связи между ними;

4) взаимное несоответствие отчетных показателей: высокая прибыль при отсутствии собственных средств, низкий уровень выручки от продаж в общих доходах компании и т. п.;

5) частая смена внешних аудиторов и др.