Текст книги "Организационное поведение"

2.3. Взаимодействие человека и организации

Любое взаимодействие человека и организации носит двусторонний характер. Человек своим трудом, своими действиями способствует решению организацией задач, но и организация оказывает влияние на человека, помогая ему удовлетворять его потребности в самовыражении, формировании личности, устранении беспокойства и т. п. Замечено, что в организациях с нормальными взаимоотношениями, с активной внутренней жизнью люди лучшее защищены от внешних воздействий и работают эффективнее, чем в организациях, пораженных конфликтами.

Воздействие организации на человека имеет много проявлений.

Во-первых, происходят изменения таких характеристик человека, как восприятие, мотивация, сфера внимания, система оценок и т. д. Человек расширяет сферу внимания, меняет систему оценок за счет более пристального внимания к интересам других членов организации.

Во-вторых, в организации человек получает определенный относительный “вес”. Организация не только распределяет задания и роли, но и определяет позицию каждого. Члены организации могут выполнять одинаковую работу, но иметь при этом разный “вес” в коллективе. Для многих членов эта характеристика может быть более важной, чем их должностная позиция в организации.

В-третьих, организация помогает индивиду обрести новое видение своего “я”. Человек начинает идентифицировать себя с организацией, и это приводит к существенным изменениям в его мировосприятии.

В-четвертых, находясь в организации, участвуя в обсуждениях и выработке решений, человек может выдать предложения и идеи, которые он никогда не выдал бы, если бы осмысливал проблему в одиночку.

В-пятых, в организации человек в большей мере склонен принимать риск, чем когда он действует один. Это является источником более активного его поведения в организации.

Организация задает правила индивидуального и группового поведения, устанавливает круг обязанностей, права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей достигается за счет постановки общеорганизационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, использования стандартов организационного поведения, предписывающих одни его типы в качестве предпочитаемых, а другие – нежелательных.

Регуляторами поведения личностей и групп являются правовые нормы и декреты государства (политические регуляторы), производственно-административные распорядки, организационные уставы и инструкции (организационные регуляторы), обычаи, традиции, общественное мнение (общественные регуляторы). Регламентирование деятельности личности, ее организационного поведения осуществляется рядом документов, основные из которых – должностная инструкция и трудовой договор (контракт).

Тем не менее во взаимодействии с организацией человек выступает не как механизм, выполняющий определенные действия, а как разумное и сознательное существо, обладающее устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющее воображение, определенные верования.

Неверно думать, что организация меняет человека так, как ей захочется. Часто многим воздействиям со стороны организации человек долго сопротивляется, некоторые из них он воспринимает только частично, а некоторые отрицает полностью.

Более того, человек пытается различными способами воздействовать на организацию, вносить изменения в ее функционирование, чтобы это было приемлемо для него, удобно и позволяло ему справляться со своими обязанностями. Форма воздействия и степень влияния человека на организацию зависят как от его личностных характеристик, так и от характеристик ее членов.

Поведение многих людей с трудом вписывается в стандартные рамки. Чтобы снимать противоречия между стандартизацией и разнообразием поведения человека, а также между поведением человека и нормами организационного окружения, необходимо знать: что определяет поведение человека, как он оценивает себя и окружающих, каким образом реагирует на стимулирующие воздействия, что для него приемлемо, а что нет. Естественно, что на поведение человека оказывают большое влияние: цели, которые он преследует; условия, в которых разворачиваются действия; его возможности и другие факторы. При всем разнообразии факторов поведение каждого человека обладает некоторой стабильностью и предсказуемостью.

Взаимодействие человека с организацией может носить характер либо кооперации, либо слияния, либо конфликта.

В первом случае между человеком и организацией устанавливаются благожелательные отношения. Человек ищет пути улучшения взаимодействия, положительно воспринимает решения организации и готов к поиску путей поддержания отношений с ней на взаимовыгодной основе.

При слиянии человека с организацией наблюдается установление таких отношений между ними, когда каждая из сторон рассматривает другую как органически единое с ней целое. Человек строит свои цели исходя из задач организации, в значительной мере подчиняет ей свои интересы и идентифицирует себя с ней. Организация, в свою очередь, старается смотреть на индивида как на преданного человека.

В случае конфликта наблюдаются противопоставление интересов человека и организации и борьба между ними. Конфликты эти могут быть порождены двумя группами факторов:

1) организационными (связаны с различаем во взглядах на стоящие цели, взаимоотношения, распределение ролей и т. п.);

2) эмоциональными (связаны с недоверием человеку, чувством угрозы, страхом, завистью, ненавистью и т. п.).

Конфликты, порождаемые второй группой факторов, слабо поддаются устранению.

Следует заметить, что по мере развития организации возникает необходимость изменения поведения персонала. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на модификацию поведения человека. Используемые для этого средства влияния должны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия факторов, влияющих на его поведение. Это возможно не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью изменения внешней среды работника, а также комбинационного воздействия на личность и внешнюю среду.

Контрольные вопросы

1. В чем состоит сущность вхождения человека в организацию?

2. Каковы процессы вхождения человека в организацию?

3. Каково содержание процесса удержания человека в организации?

4. Какие существуют типы адаптации человека к организации?

5. В чем состоит сущность научения поведению человека в организации?

6. Какие выделяют типы научения поведения человека в организации?

7. Что включает процесс научения поведению человека в организации?

8. Что понимают под компенсацией за действия и усилия человека?

9. Какие выделяют типы компенсации?

10. В чем состоит сущность взаимодействия человека и организации?

11. Каков характер взаимодействия человека и организации?

12. Какие изменения происходят в поведении человека при его взаимодействии с организацией?

13. В чем заключается воздействие человека на организацию?

Глава 3
Национальные особенности организационного поведения

3.1. Особенности организационного поведения в различных странах

Управление организационным поведением людей в современных организациях требует учета национальных особенностей лиц, входящих в трудовые коллективы, их национальных культур.

Существуют некоторые критерии подразделения национальных и региональных культур. Один из них – это способ такого объективного измерения реальности, как время. По этому критерию культуры могут быть подразделены на три группы:

– моноактивные культуры, в которых принято планировать всю жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься только одним делом в данный момент;

– полиактивные подвижные культуры, в которых принято делать много дел сразу, планировать очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент;

– реактивные культуры, придающие наибольшее значение вежливости и уважению, предпочитающие молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя на предложения другой стороны.

Типичными представителями моноактивных культур являются американцы, немцы, северные европейцы, которые методично, последовательно и пунктуально организуют свое время, разбивают свою деятельность на следующие друг за другом этапы, решая проблемы в жесткой последовательности, концентрируясь на каждом отдельном отрезке и таким образом добиваясь почти совершенного результата.

К полиактивной культуре относятся латиноамериканцы, южные европейцы, россияне, которым свойственно выполнять одновременно несколько дел, нередко не доводя их до конца. Персонал полиактивных культур легко перестраивается с решения одной задачи на другую.

В реактивной культуре (Япония, Китай, Тайвань, Финляндия, Корея, Турция) деятельность также организуется не по строгому плану, а в зависимости от меняющейся ситуации как реакция на эти изменения. Представители этих культур предпочитают сначала выслушать и выяснить позицию другой стороны, затем формулировать свою собственную.

Знание приведенных особенностей позволяет учитывать и корректировать действия индивидов или групп с совершенно разным мировоззрением.

Целесообразно рассмотреть наиболее характерные национальные модели организационного поведения.

Так, арабская (клановая) модель организационного поведения отражает клановость в следующих проявлениях: родственные связи в организации; оценка человека, а не его работы; продвижение в зависимости от доверия и уважения со стороны руководителя; ориентация при отборе кадров на родственные отношения; стиль управления, ориентированный на “своих”; зависимость размера оплаты труда от лояльности работника к своему руководителю; недоверие к “чужим” независимо от их профессиональных качеств.

В большинстве мусульманских стран определяющее влияние на организационное поведение оказывает религия. Ислам является базовой основой построения хозяйственной жизни. В частности, большинство экономических принципов ислама поддерживают свободное предпринимательство и зарабатывание прибыли путем торговли. Также поддерживается защита права частной собственности. В этом смысле владельцы собственности считаются как бы попечителями, получающими доход от нее, а не владельцами в западном значении этого слова. Важно, что владельцев собственности наставляют использовать ее правильно, социально полезным путем, что в целом отражает регулирование исламом принципов социальной ответственности.

При игнорировании данной модели могут возникнуть противоречия в системе “менталитет – менеджмент”. Следует учитывать, что мусульмане оставляют работу и молятся не во время перерыва, а когда необходимо творить намаз, что может вызвать сбой в рабочем ритме.

Арабская система управления не приемлет тех, кто получает выгоду посредством эксплуатации других. Во взгляде на мир стержневой является установка, что человек – часть коллектива, в котором богатый и успешный должен нести обязательства помогать бедным и неуспешным. В основе функционирования организации лежат следующие этические правила:

• максимизация социальной полезности общечеловеческих интересов;

• цели производства фирмы и виды деятельности должны соотноситься с шариатом;

• справедливая форма распределения дохода;

• двойной контроль в управлении: божественный – на основе внутренней веры, внешний – со стороны уполномоченных органов;

• запрещение нанесения вреда или ущерба другим.

Арабская фирма в своей деятельности ограничена правилами шариата и ставит целью удовлетворение основных потребностей общества за счет минимизации затрат и установления приемлемых цен. При этом прибыль достигается в открытой конкуренции без использования мошенничества и обмана. Исламская фирма рассчитывает работать в условиях, при которых общий доход равен общим издержкам. Однако некоторые экономисты также считают справедливым подход, когда оптимальное производство устанавливается при условии равенства предельных издержек и предельного дохода.

На Западе и в арабских странах существенно отличается поведение людей в организации. Так, если на Западе основной социальной единицей является индивидуум, то в мусульманской среде таковой признана семья (клан). На Западе статус человека определяется в основном его достижениями, а в арабском мире – сословной принадлежностью. Запад верит в организации и общественные институты; арабская культура предпочитает лидеров, ведомых Богом. Запад в принципе является сторонником всего нового и передового; арабы стараются адаптироваться к современным условиям деятельности и формам поведения без нарушения традиций, которые они ценят прежде всего.

Большинству западных стран удалось установить равноправие мужчин и женщин, что отражается в гендерной структуре систем управления; представители арабской культуры убеждены в том, что эти два пола обладают совершенно разными личностными качествами, следовательно, их неравенство – благо, поэтому участие женщин в общественной, политической и экономической жизни сильно ограничено.

В западном бизнесе для продвижения деловых проектов используются в основном официальные каналы, в арабской среде для этого прибегают к личным связям. На переговорах представители Запада стараются найти логичные доводы, в то время как арабы прибегают к личностным аргументам, призывам и настойчивым увещеваниям.

Исполнители-арабы постоянно ждут похвалы в случае хорошо проделанной работы, тогда как на Западе работники зачастую бывают довольны уже тем, что не лишились места. Арабы гораздо более болезненно реагируют на критику, нежели жители Запада, и практически не используют самокритику.

В целом представители арабской системы управления обязательны, аккуратны и восприимчивы к контактам с международными партнерами при условии, что их поведение не нарушает принципов исламской этики. При этом главными качествами, присущими менеджеру, должны быть глубокое знание исламской традиции, кросскультурная толерантность, коммуникабельность и гибкость.

Значительный интерес представляет американская модель, позволившая США занять лидирующее положение среди стран западного мира.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20–30-е гг. XX в. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание, что для выживания капиталистического производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Формирование новой концепции, получившей название “школы человеческих отношений”, связано с именем американского социолога и психолога Э. Мэйо. Часто этот период развития американской теории управления называют эпохой “новых начинаний” гуманистической направленности.

Термин “менеджмент человеческих ресурсов” возник в 60-е гг. XX столетия. Американский социолог Р. Е. Майлз в одной из своих работ противопоставил модели “человеческие отношения” модель “человеческие ресурсы”. Последняя рассматривается как стратегическая, способствующая решению основных целей организации. Она ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда, знать общие цели организации и своим трудом способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять личную инициативу своих сотрудников с помощью материального стимулирования и продвижения по службе.

В 60-е гг. ХХ столетия все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было проявление доктрины “производственной демократии” (“демократии на рабочих местах”), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д. Некоторые американские авторы называют это “третьей революцией” в управлении.

В США получило распространение несколько форм привлечения работников к управлению: с 60-х гг. XX в. развивались бригадные методы организации труда, с 70-х гг. – кружки контроля качества. Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения “качества трудовой жизни”, с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.

Согласно американской модели основными составляющими успеха считаются:

• компетентность руководителя;

• способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

• доверие как переход от авторитарного и консультативного подходов к полному делегированию полномочий.

Менеджер не может быть “универсальным гением”. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

Значительный интерес представляет и японская модель менеджмента. Япония занимает одно из лидирующих положений на мировом рынке. Одной из главных причин этого является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. В Японии сложились методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера. Основным богатством страны японцы считают свои человеческие ресурсы.

Японцы преклоняются перед трудом. Их часто называют “трудоголиками”. В иерархии ценностей японского народа труд стоит на первом месте. Японцы испытывают удовлетворение от хорошо выполненной работы. Поэтому они согласны терпеть жесткую дисциплину, большую напряженность и сверхурочную работу.

Известно, что поведение человека определяется его потребностями. При этом японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд они воспринимают через призму социальных потребностей, хотя и в последнее время японский менеджмент впитал в себя концепции американского менеджмента, ориентированного на психологию индивида.

Японская модель менеджмента ориентирована на “социального человека”, который имеет специфическую систему стимулов и мотивов. К стимулам относятся заработная плата, условия труда, стиль руководства, межличностные отношения между работниками. Мотивами к труду являются трудовые успехи работника, признание его заслуг, служебный рост, профессиональное совершенствование, творческий подход.

Японцы учитывают сложившуюся ситуацию и приспосабливаются к ней. В отличие от работников других стран они не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения поведение менеджера и принятие им решений всецело зависят от ситуации.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является “корпоративный дух” фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов. Японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.

Каждая фирма состоит из множества групп, в каждой из которых люди различаются по возрасту, стажу и опыту. Младшие безоговорочно воспринимают авторитет старших, оказывают им уважение, подчиняются им. Группы ориентированы на цели и задачи фирмы. При этом японец понимает, что работает на группу и на себя. Японцы внимательно отслеживают свое положение в группе. Они чутко реагируют на изменение места каждого человека в группе и стараются не переступать очерченные для каждого из них границы.

Для крупных японских фирм характерна система “пожизненного найма”. Она очень выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, “пожизненно” нанятые фирмой, испытывают чувство благодарности и привязанности, глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способности, образование и уровень подготовки. У работника появляется уверенность в завтрашнем дне. Это тесно связано с системой оплаты за труд “по выслуге лет”. Размер заработной платы зависит от непрерывного стажа работы, подчиняется требованиям принципа уравниловки и имеет весьма незначительную дифференциацию. Эта система оказывает значительное влияние на систему “продвижения по старшинству” (“систему синьоризма”), при которой предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает и образование.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3–5 лет производится переучивание персонала новым специальностям.

В таблице дано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющих выделить достоинства и недостатки каждой из них.

Характеристика японской и американской моделей менеджмента

На формирование западноевропейской модели менеджмента значительное влияние оказали исследования ученых европейских государств. Так, под влиянием бихевиоризма наблюдается тенденция психологизации управления. Предполагается, что денежное вознаграждение не является единственным фактором, предопределяющим все усилия. Они во многом определяются психологическими мотивами индивида, от которых зависит его поведение.

Западные теоретики школы “человеческих отношений” выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.

В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к “участию в управлении”. При этом заслуживает внимания система “соучастия”, состоящая из трех элементов:

1) создание “производственных советов” на предприятиях;

2) включение представителей наемных работников в наблюдательные советы;

3) включение “рабочих директоров” в советы управляющих.

Представительство рабочих в советах, комитетах и других органах имеет место во Франции, Бельгии, Голландии, Норвегии, Австрии и др. В 1973 г. шведские профсоюзы добились права представительства в советах директоров компаний.

В последнее время больше внимания стало уделяться коллективной работе. Идея состоит в передаче права принятия решений наиболее компетентным сотрудникам, что повышает качество принимаемых решений на всех уровнях управления. Каждый работник принимает управленческие решения в рамках своих обязанностей и компетенции.

Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции “социального человека”. Этот подход, создателями которого принято считать трех ученых – немца М. Вебера, француза Э. Дюркгейма и итальянца В. Парето, позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.

Европейская модель определяет три необходимых условия эффективного менеджмента:

• положительный настрой руководителя (доверие к подчиненным и интерес к делу как установка на успех);

• верно выбранный тон (условия коммуникации);

• оптимальная частота влияния на долговременную (более двух суток) память в ассоциативном состоянии человека, когда он наиболее расположен чувствовать, желать, формировать впечатление.

В последние десятилетия западноевропейские фирмы произвели реорганизацию управления с использованием американского опыта, отойдя от узкой специализации.

Производственные отделения в западноевропейских компаниях играют бульшую роль, чем в американских. В децентрализованной форме управления они координируют деятельность входящих в них дочерних компаний, которые наделены оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. Дочерние же компании выступают одновременно и центрами прибыли, и центрами ответственности. В рамках закрепленной за ними товарной номенклатуры они сами ведут научные исследования, находят потребителей продукции, осуществляют ее производство и сбыт, используя экономические методы управления. Производственные отделения контролируют и координируют деятельность закрепленных за ними дочерних компаний по научным исследованиям, производству, сбыту, финансам.

Некоторые отличия от американского и западноевропейского управления существуют в управлении фирмами в Финляндии. Здесь цели имеют количественные показатели, а стратегия на их достижение называется “управление по результатам”. Особенностью этого управления является то, что в определении намеченных результатов наравне с высшим руководством участвуют исполнители и рабочие. Подчиненные сами выбирают пути и методы достижения этих результатов.

Ключевыми результатами могут быть:

– функциональная организация, производительность труда;

– уровень обслуживания, качество продукции, объем реализации;

– удовлетворение запросов потребителей.

В Германии особый тип отношений между предпринимателями и работниками составляет социальное партнерство, при котором между ними достигается социальный мир, а возникающие конфликты разрешаются цивилизованными методами. Социальное партнерство не исключает возможности требований наемных работников о повышении заработной платы, изменений режима работы и условий труда, снижения налогов и т. п. Отношения социального партнерства складывались естественным путем на протяжении длительного периода.

Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Автор ее – лауреат Нобелевской премии Гуннар Мюрдаль. Модель основана на теории социального рыночного хозяйства, регулируемой экономики и социального партнерства.

Главным в шведской модели социализма Мюрдаль считал создание системы социальной защиты людей, которая гарантировала бы равные возможности для повышения их благосостояния.

Важнейшей тенденцией в современных условиях является интернационализация передового опыта в управлении, организационном поведении.

В последние годы американцы предпринимали немало усилий, чтобы перенести на свои предприятия положительный опыт Японии, нововведения, приведшие японские фирмы к успеху. Это “кружки качества”, системы долгосрочного или “пожизненного найма” работников, образования за счет отчислений от прибылей фирм фондов для удовлетворения нужд работников и др. Однако не все и не в полной мере прижилось.

В середине XX в. положение было иным: Японские фирмы перенимали американские принципы организации производства, подходы к формированию организационных структур, организационного поведения и др. Известные “кружки качества” и система поставок “точно вовремя” зародились в Америке, но не получили сначала там распространения. Они стали применяться и дали хорошие результаты на японских фирмах. В то же время американские методы управления “человеческими ресурсами” не нашли применения в Японии.

Это говорит о том, что нельзя переносить одну модель организационного поведения в экономику другой страны без должного учета ее специфических условий, психологических и социально-культурных факторов.