Текст книги "Организационное поведение"

4.3. Сопротивление изменениям и его преодоление

Осуществляемые на практике организационные изменения нередко встречают определенное сопротивление. Следствиями такого сопротивления могут быть: снижение производительности труда, качества работы и продукции; ухудшение трудовой дисциплины; текучесть кадров; потеря мотивации; падение морали; трудовые конфликты, а также отсутствие у работников желания участвовать в проводимых изменениях.

Источники сопротивления изменениям можно подразделять на индивидуальные (со стороны отдельных работников) и организационные.

Источниками индивидуального сопротивления изменениям являются следующие.

Восприятие. Дело в том, что люди склонны к избирательному восприятию информации. Они, во-первых, обращают основное внимание на то, что соответствует их пониманию какого-либо конкретного явления. Так, они любят читать и слушать то, с чем согласны, не интересуются тем, что может изменить их точку зрения. Избирательность восприятия также выражается в том, что люди интерпретируют получаемую информацию с учетом имеющихся у них представлений. Изменение устоявшихся представлений и ценностей вызывает у них значительное сопротивление.

Личность. Некоторые личные качества работников (склонность к авторитарности, догматизм и т. д.) являются подчас основой сопротивления изменениям. Другой причиной сопротивления является зависимость отдельных работников от других лиц. Обычно такое сопротивление продолжается, пока изменения не приняты указанными влиятельными лицами. В этой ситуации многое зависит от действий руководителей.

Привычки. Люди, несмотря на происходящие в организации изменения (структуры, технологии и методы работы), склонны работать привычным образом. Привычка может быть источником удовлетворенности человека, так как дает ему возможность приспособиться к ситуации, обеспечивает комфорт и безопасность. Становится ли привычка источником сопротивления изменениям, зависит от того, как индивид воспринимает выгоду от изменений. Так, люди не будут сопротивляться повышению заработной платы до тех пор, пока это существенно не изменит привычные условия работы. Например, будет увеличена продолжительность рабочего дня.

Боязнь потерять влияние и власть. Люди подчас рассматривают проводимые в организации изменения как покушение на их власть и влияние. Также децентрализация управления и делегирование полномочий другим могут восприниматься людьми как угроза их власти и влиянию.

Боязнь неизвестного. Неизвестность нередко вызывает настороженность у людей. Любое изменение в работе несет элемент неопределенности. Так, начиная новую работу, люди сомневаются, смогут ли ее выполнить, как требуется. Неопределенность в подобных ситуациях возникает не из-за изменений как таковых, а из-за их возможных нежелательных для людей последствий.

Экономические причины. Люди могут оказывать сопротивление, если в ходе изменений происходит или может произойти снижение их дохода. Работая, люди понимают, каким образом могут заработать ту или иную сумму денег. Изменение прежнего порядка работы пугает их с точки зрения экономической безопасности.

Основные источники организационного сопротивления изменениям. Организации по своей природе свойственно в определенной мере сопротивляться изменениям. Когда в ней достигнута стабильность во всех сферах, то дела идут хорошо. Как только организация начинает делать что-то новое, производительность может снизиться. В стремлении сохранить производительность и эффективность своей деятельности организация будет естественным образом сопротивляться изменениям. Это сопротивление может проявляться как со стороны организации в целом, так и отдельных ее подразделений.

Организационная структура. Каждая организация стремится к стабильности, чтобы быть эффективной. Эту стабильность, в частности, обеспечивает структура, в соответствии с которой работникам определены роли, установлены рабочие процедуры, потоки информации и т. п. Однако эта естественная потребность в структуре может быть причиной сопротивления изменениям. Организация может иметь узкоспециализированные участки работ, жесткую иерархию и четко расписанную ответственность и т. п. Любая перестройка этой структуры вызывает сопротивление, поскольку как бы расстраивает ее. Такие изменения легче переносят более адаптивные и гибкие структуры.

Организационная культура. Она играет весьма важную роль при проведении изменений. Следует учитывать, что оргкультуру очень трудно менять и это может стать серьезным препятствием в ходе изменений. Необходимо диагностировать, содержит ли существующая организационная культура элементы гибкости, т. е. позволяет ли она работникам без больших проблем перейти от одних привычек к другим.

Ограниченность ресурсов. Дело в том, что любое изменение требует затрат средств и времени, квалифицированных кадров, других ресурсов, подчас существенных. Их наличие или отсутствие в значительной мере определяет ход организационных изменений.

Межорганизационные договоренности. Договоренности и соглашения между организациями возлагают на людей определенные обязательства, регулирующие или ограничивающие их поведение. Переговоры с профсоюзами и заключение коллективного договора – наиболее яркий пример в этой области. В мировой хозяйственной практике профсоюзы нередко препятствовали проводимым менеджментом изменениям. Кроме того, организации имеют множество других договоров с поставщиками, дилерами, конкурентами и т. п.

Инновационные изменения или деятельность организаций по внедрению инноваций также нередко испытывают определенное сопротивление. В этом случае принято рассматривать факторы, препятствующие инновационной деятельности организаций. В российских условиях основными из таких факторов являются:

– недостаток финансовых средств и квалифицированных кадров организаций, низкий их инновационный потенциал, высокая стоимость инноваций, высокий инновационный риск данной деятельности (внутренние факторы);

– недостаточная финансовая господдержка, неразвитость инновационной инфраструктуры, недостаток информации о новых технологиях (внешние факторы).

Кроме того, немаловажную роль в этом играют рассмотренные индивидуальные и организационные сопротивления внедрению инноваций или инновационной деятельности организаций.

При этом можно выделить шесть поведенческих типов лиц, участвующих в инновационном процессе:

1) инноваторы – это инициаторы, которые предлагают и отстаивают собственные идеи, причем часто могут идти на конфликт, борясь за их реализацию;

2) сторонники нововведений – это те, кто очень быстро воспринимает новое, когда убеждается в его важности. Именно на них необходимо опираться руководителю, если он хочет, чтобы инициативные предложения были внедрены. Но, создавая команду единомышленников, он обязательно должен быть уверен в аргументированности нововведений;

3) колеблющиеся по отношению к нововведениям – это работники, которые либо недопонимают их значимость, либо видят больше “минусов”, чем “плюсов”;

4) нейтралисты – это те, кто безразлично относится к новым предложениям;

5) скептически настроенные – это те работники, которые ищут в нововведениях прежде всего негативные последствия;

6) консервативно относящиеся к нововведениям – это те, кто оказывает сопротивление новому.

В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководителю следует вырабатывать определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы.

Большое значение имеет преодоление сопротивления изменениям. При этом следует учитывать, что сопротивление изменениям полностью устранить нельзя, однако есть подходы, позволяющие минимизировать их негативные последствия.

Так, К. Левин разработал особый взгляд на изменения, рассматривая их как динамический баланс сил, действующих в разных направлениях. Этот подход назван “модель силовых полей”. Чтобы инициировать изменения, нужно сдвинуть ситуацию, вывести ее из равновесия:

– увеличить силы, действующие за изменения;

– сократить силы, действующие против изменений;

– перевести силы, действующие против изменений, в позицию сил, действующих за изменения.

Для того чтобы минимизировать сопротивление изменениям и обеспечить поддержку со стороны работников, руководство организации должно:

– привлекать людей к принятию решений по предстоящим изменениям;

– уделять внимание людям и поддерживать их деятельность. Следует выявлять тех, у кого это вызывает трудности, стараться понять их причины. При этом люди, чувствуя интерес к себе, охотно делятся проблемами. В результате возникает сотрудничество;

– использовать коммуникации. Эффективные коммуникации и объективная информация уменьшают влияние слухов и необоснованных страхов, помогают людям подготовиться к изменениям и осуществить их;

– вовлекать работников непосредственно в проведение изменений, что вызывает интерес работников, ослабляет сопротивление с их стороны;

– использовать убеждение, переговоры, принуждение;

– мотивировать работников к организационным и инновационным изменениям и др.

Организация может перевести в другое подразделение тех работников, которые категорически отказываются работать по-новому. Иногда организации прибегают ко всякого рода манипуляциям, например подкупу лидера оппозиции путем предложения ему руководящей позиции в новой структуре организации, дополнительных полномочий и других благ, тем самым стремясь перевести его из оппозиционера в союзника и проводника изменений.

Максимальное сочетание интересов организации и каждого сотрудника, информированность коллектива о предстоящих изменениях, возможность давать конструктивные предложения, открытость в высказываниях мнений относительно осуществляемых преобразований – это те средства, которые позволяют перейти от импульсивных, случайных изменений к постоянно и планомерно осуществляемым преобразованиям, поддерживаемым всеми членами организации.

Контрольные вопросы

1. Что представляют собой организационные изменения? 2. Что является целью организационных изменений?

3. Что такое “инновационные изменения” в организации?

4. Какие требования предъявляются к людям, осуществляющим инновационные изменения в организации?

5. Какие существуют модели организационных изменений?

6. В чем состоит сущность трехшаговой модели организационных изменений К. Левина?

7. В чем состоят особенности модели планируемых изменений в организации?

8. Каковы методы проведения организационных изменений?

9. На какие группы подразделяют сопротивление организационным изменениям?

10. Каковы основные источники организационного сопротивления изменениям?

11. Какие существуют источники индивидуального сопротивления изменениям?

12. Каковы основные факторы, препятствующие инновационной деятельности организаций?

13. Какие существуют поведенческие типы лиц, участвующих в инновационной деятельности организаций?

14. Что такое “модель силовых полей”, предложенная К. Леви?

15. Каковы современные меры по минимизации сопротивления организационным изменениям?

Глава 5
Коммуникационное поведение в организации

5.1. Организационные коммуникации

Взаимодействия между индивидами и социальными группами осуществляются посредством организационных коммуникаций и обмена информацией. Понятия информации и коммуникации взаимосвязаны, но коммуникация включает и то, что передается (информацию), и то, как передается.

Деятельность любого руководителя связана с выполнением следующих операций:

– получение, проверка и обработка информации;

– разработка и реализация решений;

– контроль и корректировка их выполнения;

– систематизация и хранение данных по выполненным решениям.

Основным способом реализации этой деятельности является осуществление организационных коммуникаций (от лат. communicatio – буквально означает общее или разделяемое всеми).

Система организационных коммуникаций достаточно сложна и включает много разновидностей, которые можно классифицировать по ряду признаков (рис. 5.1).

Вертикальные коммуникации предполагают обмен информацией между уровнями. При этом выделяются коммуникации по восходящей (мастер – начальник цеха – директор) и по нисходящей.

Горизонтальные коммуникации осуществляются между подразделениями организации (торговый отдел – бухгалтерия) либо исполнителями, а также между партнерами (фирмами, ассоциациями и др.).

Рис. 5.1. Классификация организационных коммуникаций

Эффективность указанных коммуникаций различная. Так, данные зарубежных исследований показывают, что результативность горизонтальных связей достигает 90 %, вертикальных – 20–25 %, (т. е. такое количество исходящей от дирекции информации доходит до рабочих и правильно понимается ими). Другими словами, исполнители способны реализовать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

Недостаточную эффективность вертикальных как восходящих, так и нисходящих коммуникаций подтверждают данные о том, что ближайший начальник рабочих (бригадир), покидая кабинет первого руководителя предприятия, выносит только 30 % информации, а начальник цеха – около 40 %. Коммуникации снизу вверх еще более неэффективны, так как до начальства доходит не более 10 % информации. Это убедительно свидетельствует о существующих неиспользованных резервах в организации коммуникаций, возможностях их качественного улучшения.

Формальные коммуникации – это коммуникации, которые определяются организационной структурой предприятия, взаимосвязью уровней управления и функциональных отделов. Чем больше уровней управления, тем выше вероятность искажения информации, так как каждый уровень управления может корректировать и отфильтровывать сообщения.

Неформальные коммуникации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается много быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа “только между нами”. Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется и до сегодняшнего дня. Тем не менее исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, т. е. слухи, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованию 80–99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации. Кроме того, независимо от точности все свидетельствует в пользу влиятельности слухов, будь их воздействие положительным или отрицательным.

Вербальные коммуникации. Эти коммуникации реализуются посредством устных и письменных сообщений. Устная передача осуществляется в процессе речевого диалога, совещаний, переговоров, презентаций, телефонных разговоров, когда наибольший объем передается посредством голосовой связи. Письменные коммуникации реализуются через документы в форме писем, приказов, распоряжений, инструкций, положений, когда руководитель передает подчиненному письменные указания. В процессе чтения литературы мы изучаем историю, экономику, политику, культуру и тем самым черпаем знания из книгохранилища мировой культуры. Несмотря на развитость вербальных коммуникаций их удельный вес в процессе человеческого общения, по мнению ученых, не превышает 10 %.

Важную роль в функционировании организации и организационном общении играют невербальные коммуникации, использующие информацию, посылаемую отправителем без использования слов. Невербальные коммуникации осуществляются посредством языка телодвижений и параметров речи. Язык телодвижений – это главный компонент невербальных коммуникаций, оказывающих воздействие на другого человека (до 55 % всех коммуникаций). К нему относятся: одежда, осанка, жесты, собственно телодвижения, фигура человека, поза, выражение лица, контакт глазами, расстояние между говорящими. Параметры речи – второй по значимости компонент невербальных коммуникаций, который составляет до 35 % всех коммуникаций. К параметрам речи относят: интонацию, тембр голоса, темп речи, частоту дыхания, выбор слов, употребление жаргонов, громкость голоса, произношение слов.

Невербальные коммуникации в основном имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса и являются весьма надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее нелегко скрывать в межличностной коммуникации.

Многие невербальные сигналы, их конкретные значения являются образцами той или иной человеческой культуры, в которой “вырос” человек. В связи с этим у разных народов имеются существенные различия в невербальном поведении. К примеру, участники переговоров часто используют жестикулирование. Но тот или иной жест может означать разные понятия в разных странах. Так, болгары и русские прямо противоположным образом кивают головой, когда хотят сказать “да” или “нет”. Немцы часто поднимают брови в знак восхищения чьей-то идеей. Но то же самое в Англии будет расценено как выражение скептицизма. Движение пальца из стороны в сторону в США, Италии может означать легкое осуждение, угрозу или призыв прислушаться к тому, что сказано, в Голландии – отказ.

Использование жестов-символов вызывает больше всего недоразумений, когда, не владея языком, на котором говорит партнер, собеседники стремятся объясниться с их помощью, наивно полагая, что значение жестов-символов везде одинаково. Иногда это приводит не просто к комичным, но и к неловким ситуациям. Так, в нашей стране поднятый вверх палец символизирует наивысшую оценку, а в Греции означает “заткнись”. В США этот жест может в одних случаях подразумевать “все в порядке”, в других – желание поймать попутную машину, а если палец резко выбрасывается вверх, то является нецензурным выражением. Вывод очевиден: если неизвестны точные значения жестов, при общении с иностранцами лучше вообще их исключить, так как их либо просто не понимают, либо они получают другое значение.

Следовательно, невербальные знаки могут быть поняты так же ясно, как и вербальные, в случае выражения их только известной участвующим сторонам системой кодов.

Конкретная коммуникация характеризуется, как правило, совокупностью признаков. Например, собрание руководителей подразделений предприятия можно квалифицировать как внутрифирменную, формальную, вертикальную, вербальную и невербальную коммуникацию.

Коммуникации в организации выполняют следующие функции:

– информативные – передача истинных или ложных сведений, предоставление необходимой информации для принятия решений, идентификации и оценки возможных вариантов решений;

– мотивационные – побуждение работников к исполнению и улучшению работы путем убеждения, внушения, просьб, приказов и т. д.;

– контрольные – отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчиненности;

– экспрессивные – способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему.

Причин недостатков в коммуникациях множество, в их составе можно выделить: недопонимание важности сообщения, ошибочная установка сознания (например, безразличие), логические погрешности сообщения, недостатки организации “обратной связи” и др. (рис. 5.2). Все многообразие причин неэффективных коммуникаций условно можно подразделить на две группы: зависящие от “отправителя” информации и связанные с “получателем”. Такое подразделение относительно, так как в отдельных случаях успех общения может определяться действиями обеих сторон.

Рис. 5.2. Классификация причин неэффективности коммуникаций

Нередко руководители недооценивают желание работников и руководителей нижнего и среднего уровней быть осведомленными о состоянии дел на предприятии. Между тем результаты исследований показывают, что в числе моральных факторов, влияющих на производительность труда, сотрудники на 2–3-е место ставят гласность и информированность.

Причиной низкого КПД делового общения может быть негативное отношение к поступающей информации из-за существующих стереотипов. В результате искажается восприятие сообщения, снижается его результативность.

Коммуникации также затрудняют предвзятые представления людей о новых идеях, кажущихся с первого взгляда сомнительными.