Текст книги "Организационное поведение"

3.2. Формирование поведения в российских организациях

В России лишь вырабатывается собственная модель организационного поведения, система моральных ценностей и правил поведения, что связано с реформированием общества. Однако российский этнос имеет свой ярко выраженный архетип, имеющий отличительные черты.

Прежде всего – это социоцентризм[1]1
  Социоцентризм – концепция, согласно которой во взаимоотношении общество – личность приоритет принадлежит обществу.


[Закрыть]. Если персонифицированный европеец способен к постоянной заботе о себе (в определенном смысле его сознание персонифицировано), то средний россиянин не способен к этому, пока не доведет себя до крайности. Он ждет, когда о нем кто-то позаботится, и воспринимает это как само собой разумеющееся.

Следующую черту отечественного архетипа можно назвать зов империи, – преобладание ценностно-рациональных установок над целерациональными. Реализация идей, выступающих как некая сверхценность, имеет более высокий ранг, чем достижение прагматически ориентированных результатов.

В российских организациях преобладают коллективистские наклонности. При этом работники часто ожидают, что их организация будет заботиться о них и опекать их, если они окажутся в затруднительном положении. Принадлежность группе, определенному социальному слою для многих россиян является достаточно сильным мотиватором, подчас не менее значимым, чем материальное вознаграждение.

Особенностью российского менталитета является стремление контролировать ситуацию и свести риск к минимуму в экономической и социальной жизни общества. Подтверждением могут служить, например: провозглашаемая политика поддержки наименее защищенных и социально уязвимых групп населения; перераспределение средств и доходов между эффективно работающими предприятиями и теми, кто работал не очень успешно, уравнительные тенденции в области оплаты труда и занятости.

Можно также отметить некоторые особенности организационного поведения, характерные для российских организаций:

– преобладание вертикальных, формальных связей и отношений и недооценка горизонтальных связей и отношений. Слабый учет современных тенденций в развитии организаций;

– наличие командной системы во многих организациях, подавление инициативы подчиненных;

– авторитарный стиль деятельности многих руководителей, игнорирование ими мнения подчиненных, стремление к технократическому решению задач;

– слабое привлечение менеджерами сотрудников к управлению организациями и подразделениями, игнорирование их мнений. Это не позволяет в должной мере учитывать знания и опыт работников, которые зачастую лучше менеджеров знают проблемы и видят пути их решения;

– отсутствие сложившихся цивилизованных норм деловой этики, нарушение предпринимателями этических правил при осуществлении бизнес-операций, невыполнение данных ими обязательств, нарушение договоренностей;

– отсутствие сформировавшихся правил делового этикета, культуры поведения;

– значительная зависимость условий и оплаты труда работников от взаимоотношений с руководителями, родственных связей, а не от квалификации и результатов работы – “феодализм отношений”. Имеют место бесправие наемных работников, их “рабское поведение” и произвол руководства, чиновников;

– распространенность в отношениях подчиненных к руководителям раболепства, подхалимства, лести и угодничества, а потому необъективной оценки их деятельности и лояльности;

– неуважение к людям и игнорирование этики управления. Люди, работающие в государственных и частных организациях, руководством считаются “винтиками”, которые в любой момент можно выбросить и заменить новыми. Во многих организациях работники бесправны и беззащитны перед произволом руководства. Обман и хамство стали нормой поведения некоторых руководителей.

Вместе с тем организационное поведение в отечественных организациях имеет некоторые положительные проявления, а именно:

– творческий подход российских менеджеров и специалистов к решению возникающих проблем;

– отрицание монокультурных моделей организационного поведения;

– ориентация на гармонизацию во взаимоотношениях между людьми;

– стойкость, выносливость, работоспособность и энергичность многих россиян;

– стремление к инновациям, поиску новых путей для достижения поставленных целей;

– способность быстро восстанавливать физические и духовные силы, адаптироваться к условиям быстро и кардинально меняющейся внешней среды;

– стремление людей к обучению и повышению профессиональной квалификации.

3.3. Межкультурные взаимодействия в современных организациях

Процессы глобализации и интернационализации актуализировали такой аспект социальной коммуникации, как взаимодействие в межкультурной среде. Соответственно, когда речь идет о совместной трудовой деятельности двух и более людей, это означает наличие общих целей, задач, потребностей, лежащих в основе совместной деятельности членов группы. В устремлениях членов группы выражаются прежде всего общие для всех и индивидуальные для каждого задачи и цели, а также реализуются конкретные интересы, отвечающие запросам каждого члена группы в отдельности или группы в целом. Все это ориентирует участников группы действовать в определенном, постоянно выдерживаемом направлении.

Вместе с тем контакты представителей разных культур порождают множество проблем, которые обусловлены несовпадением норм, ценностей, особенностей мировоззрения индивидов, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках полинациональных организаций.

В последние годы господствуют взгляды, что категоризация по национальному признаку аморальна, так как не позволяет человеку самому определять свое место в обществе. Критическое рассмотрение проблемы различий, однако, оправдывает себя вне зависимости от этических сомнений по поводу категоризации “чужеродного”, так как позволяет определить специфику протекания процессов межкультурного взаимодействия в условиях столкновения различных ценностных и поведенческих установок участников взаимодействия. К примеру, в процессе совместной трудовой деятельности, в которой участвуют представители различных этносов, подобного рода обобщения (именование коллег “русскими”, “турками” и т. д.) могут повлечь такие негативные последствия, как снижение доверия к потенциальным или нынешним коллегам, партнерам, более низкую оценку их труда, предъявление повышенных требований к качеству выполняемой ими работы по сравнению с теми, которые предъявляются к соотечественникам.

Межкультурное взаимодействие, т. е. равноправное взаимодействие различных культур, а также возможность создания общих форм культурного самовыражения на основе диалога и взаимного уважения стали одним из прогрессивно развивающихся направлений в России и за рубежом.

При этом следует учитывать, что весьма важную роль в процессе межкультурного взаимодействия выполняет невербальная коммуникация. Используемые при этом знаки, действия и символы могут оказывать влияние как на процесс взаимодействия, так и на его результаты, в силу того, что имеют различное значение для его участников. Так, в Турции совершенно нормальным считается вести беседу громким голосом, что нашими соотечественниками часто воспринимается как попытка предъявить какую-либо претензию либо как эмоциональная неустойчивость собеседника. При этом представители, например, итальянской культуры считают русских чрезвычайно равнодушными к предмету беседы и собеседнику ввиду менее интенсивного использования жестикуляции.

Серьезными барьерами межкультурного взаимодействия могут выступать и особенности этнического сознания представителей разных культур. Особый интерес в этом контексте представляют следующие аспекты сознания: наблюдаемая тенденция к этноцентризму – склонность негативно оценивать представителей другой культуры сквозь призму стандартов собственной; стереотипизация этнического сознания, проявляющаяся в формировании упрощенных образов представителей своей и других культур; предрассудки как результат избранных включений в процесс межкультурных контактов, в том числе чувственного восприятия, негативного прошлого опыта и т. п.

Это создает потенциальные барьеры межкультурных взаимодействий на первых стадиях взаимодействия в ситуации неполной информации о личности партнеров. Ожидание большей степени различий между представителями разных культур по сравнению с членами собственной группы приводит к ограничению взаимодействий с “чужими”. Ограждая себя от новой информации, человек усиливает предрассудки и теряет возможность осознания ложности некоторых стереотипов. Однако продолжительное интенсивное межкультурное общение часто устраняет этот барьер взаимодействий.

Важное место в формировании предпосылок появления барьеров межкультурного взаимодействия занимают принятые в каждом конкретном обществе ценности, традиции, формирующие мировоззрение индивидов – членов общности, в рамках которой действуют данные стандарты. Следует, однако, оговориться, что речь идет в основном об индивидах, первичная социализация которых проходила именно в этом обществе, так как формирование основных позиций происходит на этом этапе. Что касается мигрантов, то брать их в расчет имеет смысл, когда их численность достигает масштабов, затрудняющих рассредоточение среди коренных жителей, тем самым значительно осложняя процесс ассимиляции, либо если эмигранты, объединяясь в формальные и неформальные организации, оказывают существенное влияние на социальную ситуацию в обществе и организациях, что становится актуальным для российских условий.

Вместе с тем не стоит забывать, что поведение человека в интернациональной среде детерминируется не только принадлежностью к определенной культуре, но и его личностными и деловыми характеристиками. При этом многое зависит от начального настроя и установок человека, который готовится осуществлять межкультурный контакт. Основными барьерами, которые при этом снижают эффективность взаимодействий, являются различия когнитивных схем[2]2
  Когнитивная схема – своего рода шаблон, согласно которому человек получает и осмысливает информацию.


[Закрыть], используемых представителями разных культур. Наиболее ярко дифференциация моделей восприятия проявляется при столкновении с иным мировоззрением, мироощущением и т. п. Оказавшись за пределами своей культуры, индивид имеет возможность наиболее полно ознакомиться с особенностями языковых и невербальных систем, элементами общественного сознания иной культуры. Именно в такую ситуацию попадает человек, осуществляя совместную трудовую деятельность с представителями иной культуры, так как в пределах рабочего места происходит активное взаимодействие людей – представителей разных культур.

Контрольные вопросы

1. Каковы критерии подразделения национальных и региональных организационных культур?

2. Каковы особенности организационного поведения в организациях Западной Европы?

3. Каковы важнейшие средства мотивации в японских организациях?

4. В чем состоят особенности арабской (клановой) модели организационного поведения?

5. Каковы принципиальные особенности американской модели организационного поведения?

6. Какие особенности организационного поведения в современных российских организациях можно отнести к недостаткам?

7. Что можно отнести к достоинствам организационного поведения в российских организациях?

8. Каковы отличительные черты архетипа российского этноса и российского менталитета?

9. Насколько возможен перенос образцов организационного поведения из одной социокультурной среды в другую?

10. Чем обусловлены проблемы в контактах представителей разных организационных культур?

11. Какова роль невербальных коммуникаций в процессе межкультурных взаимодействий в организации?

12. Каковы особенности взаимодействия людей в интернациональной среде организации бизнеса?

13. Что такое “межкультурные взаимодействия” в современных организациях?

14. Что представляют собой барьеры межкультурных взаимодействий людей в организации?

15. Каковы пути преодоления барьеров межкультурных взаимодействий людей в организации?

Глава 4
Организационное поведение в условиях организационных и инновационных изменений

4.1. Понятие организационных и инновационных изменений

Современные организации должны осуществлять свою деятельность в условиях постоянных изменений – технических, экономических, политических, демографических и социальных, открывающих дополнительные возможности для их поступательного развития.

Указанные изменения имеют важную составляющую – так называемые организационные изменения.

Организационные изменения представляют собой целенаправленную деятельность менеджеров и других работников по формированию нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды.

Цели изменений включают в себя улучшение способности организации адаптироваться к внешней среде и изменение поведения работников. К основным целям относятся:

• повышение эффективности деятельности организации;

• увеличение производительности труда работников;

• освоение новых продуктов;

• увеличение доли компании на рынке и др.

Для улучшения способности организации к адаптации нередко разрабатывают новые технологии и методы работы, перестраивают организационную структуру. Для этого нередко используют временные или гибкие структуры, которые дают возможность организации быстро реагировать на новую информацию, ускоряют переход к новым операциям, способствуют широкому участию работников в принятии решений, создают условия для появления будущих лидеров.

Все это требует также изменения индивидуального поведения работников, т. е. приведения его в соответствие с новыми условиями. В связи с этим должны предусматриваться меры по изменению роли работников, их ответственности и т. п.

Определенные особенности имеют осуществляемые в организациях инновационные изменения, нередко включающие в себя и организационные изменения, которые вызваны особенностями инновационной деятельности как таковой.

В настоящее время на понятие “инновация” существуют три основные точки зрения. Первая – инновация отождествляется с нововведением, новшеством. Вторая – инновация рассматривается как процесс создания новой продукции, технологии. Третья – инновация – это внедрение в производство новых изделий, подходов, качественно отличных от предшествующих аналогов. Существует неразрывность комплексного восприятия инноваций как последовательного многостадийного процесса, имеющего в своем составе этапы: исходной идеи, инвестиций, НИОКР, создания опытного образца, серийного или массового производства. В связи с этим предлагается включать в определение инновации как цель инновационной деятельности организаций, так и процесс ее осуществления, а также получаемый результат. Кроме того, внедряемое новшество должно быть промышленно применимо и обладать соответствующими характеристиками для возможного многократного использования. Учитывая это, можно определить инновации в организациях как комплексный процесс разработки, внедрения, практического применения и распространения новшеств технико-технологического, организационно-управленческого, производственного и социального характера с целью получения определенного экономического, технического, социального, экологического, рыночного и иного эффекта.

Следует заметить, что в последние годы инновационная деятельность становится насущной необходимостью и даже условием выживания отраслей и отдельных организаций.

Внедрение и использование инноваций в организациях осуществляются посредством инновационной деятельности, которую можно определить как целенаправленную, многопрофильную, объединенную единым технологическим процессом, зависящую от природно-климатических и иных условий рисковую деятельность по созданию, использованию и распространению инноваций.

Инновационная деятельность требует, чтобы осуществляющее ее люди обладали:

– творческим подходом к делу;

– смелостью, целеустремленностью и настойчивостью;

– глубокими знаниями своей отрасли и организации и др.

Кроме того, внедрению инновации способствует командная форма работы.

Следует заметить, что сторонники инноваций видят в этом процессе положительные и даже выгодные для себя стороны. Во-первых, стоит вспомнить о такой важной особенности человека, как стремление к творчеству. Нередко сотрудник желает оказаться в ситуации, когда от него ждут творческой работы, а не находиться в системе, заставляющей следовать административным распоряжениям. И именно в инновационный период появляется возможность реализовать свои новаторские идеи, к тому же в условиях, когда руководство предприятия оказывает поддержку и содействие экспериментаторству на всех уровнях. Другой причиной одобрения инновации сотрудниками может стать возможность профессионального и должностного роста в результате проявления своих способностей – творческих, организаторских и других. Профессиональный рост связывается с совмещением профессий, преодолением барьеров и “размыванием границ” между разными видами работ, приобретением нового опыта, повышением своего уровня знаний, освоением новых технологий и др. Кроме того, в результате внедрения инновации работники могут получить вознаграждение, что также является хорошим стимулом.

4.2. Управление изменениями в организации

Успешное осуществление организационных, инновационных и иных изменений в организации требует создания и использования в ней эффективно функционирующей системы управления изменениями.

Проблема управления изменениями может рассматриваться с нескольких сторон, важнейшая из которых касается поведенческих аспектов данной деятельности.

К настоящему времени разработаны определенные модели осуществления организационных изменений.

Трехшаговая модель изменений была разработана американским исследователем К. Левиным. Он рассматривал изменения как модификацию тех сил, которые поддерживают существующее положение. Поэтому для запуска процесса изменений, по его мнению, нужно изменить баланс сил “за” и “против” изменений в пользу первых, а для закрепления изменений – привести соотношение сил в новое положение.

Первый шаг действий согласно данной модели – “разморозка”. Она включает создание потребности в изменениях и минимизацию сопротивления им. Для этого необходимо: развеять прежние укоренившиеся представления и отношения к сложившемуся положению, перестать оказывать поддержку старому, отжившему и в то же время усилить поддержку новым тенденциям и поведению.

Второй шаг – “изменение”. Включает изменения группового и индивидуального поведения, задач, технологии и организационной структуры. Изменение организационной культуры требует формирования у людей новых представлений и отношения к делам в данной организации. При этом можно ввести новые ритуалы и традиции, которые способны повернуть сотрудников лицом к создавшейся в организации ситуации.

Третий шаг – “заморозка”. После овладения работниками новыми представлениями и отношением к делам в организации следует использовать инструменты, предотвращающие возврат к старому. В частности, осуществить поддержку нового поведения людей, внедрить новую систему стимулирования труда и т. д.

Данная модель обеспечивает общее понимание процесса проведения изменений в организации.

Модель планируемых изменений была разработана Р. Липпитом, Дж. Уатсоном и Б. Уэстли. Данная модель предполагает тесное сотрудничество менеджеров и внешних для организации консультантов. При этом они должны свободно обмениваться всей имеющейся информацией об организации.

Наиболее разработанная модель состоит из семи фаз.

Первая фаза – поиск проблемы. Эта фаза может проходить по трем разным вариантам: 1) эксперт или консультант (или другой агент изменений) демонстрирует потребность в изменении, предоставляя данные, указывающие на наличие серьезных проблем; 2) высший менеджмент, видя необходимость изменений, сводит консультанта с потенциальным клиентом в организации; 3) клиент сам убеждается в необходимости изменений и желает помощи консультанта.

Вторая фаза – вхождение в процесс. При этом развивается сотрудничество между клиентами и экспертами, проверяется объективность последних.

Третья фаза – диагноз. На основе собранных данных ставится диагноз проблемы, выявляются “узкие места”.

Четвертая фаза – планирование. Определение целей изменений, необходимых действий, а также готовности к действиям.

Пятая фаза – осуществление действий. Превращение намерений в практическую деятельность, внедрение нового поведения.

Шестая фаза – стабилизация и оценка результатов. Включает распространение изменений по всей организации и создание механизма их стабилизации.

Седьмая фаза – закрытие проекта. Завершение отношений “эксперты – организация”, снятие сильного влияния экспертов на клиентов. Передача умения изменять от экспертов клиентам.

Методы проведения организационных изменений. При проведении изменений следует учитывать, что в организации как системе существует взаимосвязь элементов – оргкультуры, людей, задач, технологии и т. д. Выделяют группы методов проведения организационных изменений, ориентированные:

• на людей и культуру. Они предусматривают активное вовлечение и участие в процессах изменений большинства работников;

• задачи и технологии. Они сосредоточены на проведении изменений непосредственно в работе людей. При этом основное внимание уделяется технологическим процессам и инструментарию, которые используются при проведении конкретных работ;

• организационную структуру. Требуют перестановки в должностях или ролях, а также изменения связей между работниками и подразделениями.

Используемые при проведении организационных изменений методы должны охватывать всю организацию, что делает невозможным возврат к старому.