Текст книги "Организационное поведение"

5.2. Коммуникационный процесс

Коммуникации можно рассматривать как коммуникационный процесс, при этом они отражают принципы и закономерности обмена информацией между людьми.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и организации. Принята следующая типология коммуникаций:

– между организацией и внешней средой;

– между подразделениями;

– внутри подразделений по уровням производства и управления;

– межличностные;

– неформальные.

Коммуникации осуществляются путем передачи предложений, мнений, намеков или ощущений в устной или другой форме (письменная, жесты, поза, недосказанность и т. п.) с целью получения желаемой реакции.

Участники коммуникации должны быть способны видеть, слышать, осязать, а также обладать определенными навыками и определенной степенью взаимного понимания.

Для управления большое значение имеют межличностные коммуникации, так как многие управленческие задачи решаются при непосредственном общении людей. Их следует рассматривать как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Схема коммуникационного процесса

На этапе отправления формулируется идея или отбирается информация, предназначенная для передачи участникам процесса.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общественным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

На этапе передачи отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировал свою идею. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом этапе должен завершиться.

При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Обратная связь – это ответ получателя на послание. Появляется возможность узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может быть выражена в иной кодовой системе, чем полученное послание. Так, часто на фразу мы отвечаем кивком головы. Для руководителя обратная связь может быть как прямой (непосредственно наблюдаемое изменение поведения), так и косвенной (повышение производительности труда).

Для осуществления процесса коммуникации используется коммуникационная сеть, т. е. соединение участников коммуникационного процесса с помощью информационных потоков. Данная сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи формируются от начальника к подчиненным, горизонтальные – между равными по уровням индивидами или подразделениями. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и другими подчиненными. Сеть этих связей создает структуру организации, задача которой состоит в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление.

Коммуникации позволяют членам группы выражать свое отношение к происходящему, способствуют эмоциональному выражению работников и помогают реализовать социальные потребности.

5.3. Совещание как вид коммуникаций

Деловые совещания (заседания) – это важнейшая форма совместного обсуждения производственных, управленческих и иных вопросов, обмена информацией, анализа ситуации, а также способ выработки и принятия управленческих решений. Они играют весьма важную роль в процессе управленческой деятельности и отличаются значительным разнообразием по целям и формам.

Преимущества деловых совещаний (заседаний) перед другими видами управленческой деятельности:

– в ходе обсуждения предлагаются и рассматриваются разнообразные подходы к решению проблемы;

– проявляются и усиливаются ответственность и взаимопонимание между участниками совещания;

– участникам совещания, как правило, предоставляется возможность свободного обмена мнениями по проблеме;

– в процессе выработки решения используется значительный объем информации и знаний участников совещания;

– создаются условия для принятия обоснованных решений.

Недостатки деловых совещаний:

– размывание ответственности за принимаемые решения;

– велико и не на пользу качеству решений влияние сильных личностей – менеджеров;

– процесс подготовки и проведения совещания требует значительно больших по сравнению с другими видами управленческой деятельности затрат времени и средств. Так, опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления 50, 60, 70 и даже 80 % своего времени проводят на совещаниях и конференциях.

При этом многие совещания имеют весьма низкую эффективность в связи с неудовлетворительными подготовкой и организацией, неумелым проведением, длительностью проведения и т. д. Более того, некоторые совещания являются совершенно ненужными.

Для определения экономической эффективности (Э) проводимых совещаний можно использовать формулу:

Э = П – Р, где Р – затраты на подготовку и проведение совещания, руб.;

П – положительный результат или доходы, полученные в результате проведения совещания, руб.

Следует заметить, что результаты некоторых совещаний практически невозможно и нецелесообразно измерять в денежном выражении.

При положительной разнице, т. е. при превышении результатов над затратами, совещание можно считать эффективным, при отрицательной – неэффективным.

Затраты на подготовку и проведение деловых совещаний можно определять по формуле

где

– средняя часовая заработная плата работника, занятого подготовкой совещания, руб.;

– средняя часовая заработная плата участника совещания, руб.;

Т – время, затраченное на подготовку совещания, ч;

Т₁ – время, необходимое на участие в совещании, включающее время заседания, а также время на поездку к месту проведения совещания и обратно, ч;

i = 1, 2…, H – количество работников, занятых подготовкой совещания;

j = l, 2…, М – количество участников совещания;

К – командировочные расходы в расчете на одного участника, руб.;

О – накладные расходы, руб.

С целью снижения затрат на подготовку и проведение совещаний рекомендуется:

– сокращать продолжительность заседаний, частоту их проведения;

– уменьшать количество участников заседаний;

– упрощать процедуру подготовки и проведения совещаний;

– использовать по возможности альтернативные совещанию виды деятельности (неформальная встреча, связь по селектору, Интернет, Интранет).

Порядок подготовки делового совещания таков:

1. Определение целей и задач совещания. Непосредственный сбор людей имеет смысл, когда есть необходимость:

– в обмене информацией;

– выявлении мнений;

– анализе трудных ситуаций и проблем;

– принятии решений по комплексным вопросам.

2. Назначение ответственных за подготовку совещания и распределение между ними обязанностей.

3. Составление (иногда) сметы расходов на подготовку и проведение совещания.

4. Определение даты и времени проведения совещания (с учетом доступности для участников и возможности подготовиться). Следует проверить, чтобы это время не совпадало со временем проведения других мероприятий.

5. Выбор подходящего помещения, бронирование его.

6. Подготовка и утверждение конкретной повестки совещания с указанием докладчиков, времени, необходимого для рассмотрения каждого вопроса в соответствии с его значимостью. Вопросы следует располагать в порядке их важности и сложности.

7. Составление списка участников совещания. При этом следует сузить, насколько возможно, этот круг, пригласив лишь тех, без кого нельзя обойтись.

8. Подготовка и рассылка приглашений и материалов участникам совещания в сроки, достаточные для их подготовки к совещанию. При этом следует проинформировать как можно конкретнее участников о повестке и целях заседания (по возможности с указанием времени в часах и минутах, если отдельным участникам следует появиться к обсуждению определенных пунктов).

9. Подготовка помещения для проведения совещания, необходимых средств наглядной информации, технических и вспомогательных средств, объявлений и указателей.

10. Подготовка для участников совещания рабочих (раздаточных) материалов, блокнотов, ручек и т. д.

11. Бронирование мест в гостиницах для проживания иногородних участников.

12. Заказ транспорта для обслуживания участников совещания.

13. Заказ на обслуживание на предприятии общественным питанием.

14. Подготовка регистрации участников.

При проведении совещания рекомендуется:

– начать заседание вовремя;

– сообщить о намерении провести его рационально, выразить уверенность в успешном ходе заседания;

– согласовать с участниками правила совместной работы: время выступлений, перерывов, окончания совещания;

порядок принятия решений и т. д.;

– поручить одному из участников или секретарю ведение протокола;

– распознавать и блокировать такие критические пункты в дискуссии, как разговоры на отвлеченную тему, поспешные выводы и неверные решения.

Установлено, что оптимальная активность при совместной умственной деятельности большого числа людей продолжается, как правило, 40–45 мин. Затем у многих участников совещания ослабляется внимание, возникают шум, движение, разговоры. Такое состояние продолжается 30–40 мин, после чего дискуссия вспыхивает с новой силой и наступает “период отрицательной активности”. Он характеризуется тем, что человек становится неуправляем, ко всем относится нервозно и недоверчиво. Решения, принятые в это время, обычно отличаются экстремизмом. Если же совещание продолжается без перерыва более 2 ч, то более 90 % участников соглашаются с любым решением, лишь бы оно побыстрее закончилось (рис. 5.4).

Перед окончанием совещания рекомендуется:

– повторить принятые решения и меры, чтобы заручиться согласием участников и исключить разногласия;

Рис. 5.4. Зависимость состояния участников совещания от его продолжительности

– пояснить: что, кем и к какому времени должно быть сделано;

– подготовить и раздать участникам краткий протокол, содержащий главным образом принятые решения, ответственных и сроки. При отсутствии такой возможности протокол разослать участникам и заинтересованным лицам не позже, чем через 48 ч.

Завершить совещание следует на позитивной ноте, высказав несколько приветливых слов. Поблагодарить выступавших, всех участников и готовивших совещание. Закончить совещание следует точно в назначенное время, чем обеспечить себе репутацию умелого организатора.

После совещания рекомендуется:

1) проанализировать ход и результаты состоявшегося совещания. Для этого можно провести опрос участников, выясняя:

– были ли достаточно ясными тема и цель совещания;

– получил ли каждый участник своевременно повестку дня и другие материалы;

– была ли достигнута цель совещания;

– следует ли продолжать проводить совещания;

– сколько времени было использовано неэффективно и т. п.;

2) по результатам анализа наметить, что может быть сделано лучше при подготовке и проведении следующего совещания;

3) контролировать выполнение принятых решений, добиваться полного и своевременного выполнения содержащихся в них планов и заданий;

4) проинформировать участников очередного заседания о выполнении решений предыдущего заседания.

5.4. Деловое общение

Деловое общение – это сложный многоплановый процесс взаимодействия между людьми на основе обмена информацией в сфере профессиональной деятельности и бизнеса. Основные элементы делового общения: потребности (мотивы), восприятие, понимание, взаимодействие, обмен информацией, переговоры.

Мотивы бывают открытыми и скрытыми. Поэтому распознание истинных мотивов деятельности партнеров по общению имеет существенное значение для понимания их конкретных действий и поступков, что дает возможность правильно определять не только стратегию, но и тактику делового взаимодействия.

Восприятие начинается со знакомства людей, прежде всего с оценки их внешности и поведения. В процессе восприятия формируются симпатии и антипатии. Симпатии возникают на основе взаимной привлекательности в контактах и взаимоотношениях, антипатии – на почве негативного восприятия. Содержание восприятия зависит от мотивов и задач, которые собеседники ставят перед собой в общении. Люди воспринимают в человеке то, что они хотят воспринять. Восприятие других в значительной степени зависит от личностных качеств и опыта индивида.

Эффективным общение бывает тогда, когда его субъекты понимают друг друга. Взаимопонимание предполагает готовность раскрыть себя, свои намерения, эмоции, чувства, а также способность выслушать собеседника, проникнуться его заботами и интересами.

Конкретное воплощение общение получает во взаимодействии его субъектов, которое может проходить в двух формах: сотрудничества (кооперации) и соперничества (конкуренции). В процессе взаимодействия они не только стремятся познакомиться друг с другом, обменяться той или иной информацией, но и реализовать определенные цели, решить деловые проблемы. Важными сторонами взаимодействия являются: формирование в его процессе определенных личностных качеств, изменение поведения партнеров, выработка общего мнения и суждения.

Важный элемент делового общения – это переговоры, которые представляют собой процесс поиска совместных решений двух или нескольких сторон, имеющих разные точки зрения на один и тот же предмет, различные предпочтения и приоритеты.

Начальные условия переговоров: взаимозависимость, неполный антагонизм или неполное сотрудничество.

Параметры переговоров: предмет переговоров, объект торга или сфера интересов, временные рамки, темп. Правильная оценка этих параметров и контроль гарантируют наилучшие результаты переговоров.

Критерии эффективности переговоров: качество (результаты переговоров определяются качеством соглашения, достаточно полно удовлетворяющего все стороны); эффективность процесса (переговоры эффективны, если на них не затрачено больше времени, чем необходимо); гармония (переговоры можно считать гармоничными, если по их окончании сохраняются хорошие отношения между участниками).

Условия успешности переговоров: проведение четкой грани между оппонентом и обсуждаемым вопросом; необходимость взглянуть на проблему глазами партнера с учетом его психологических особенностей; акцент на возможность удовлетворить какие-либо потребности человека или организации, интересы которой он представляет, а не на его позиции; совместная разработка альтернатив.

Конструктивные способы ведения переговоров предполагают: готовность к согласию (хотя бы временному) с тем, что говорит оппонент; готовность к изменению собственного мнения, но только тогда, когда это способствует конструктивному разрешению кризисной ситуации и не противоречит принципиальным установкам руководителей; отказ от критики личности оппонента и от всего того, что затрагивает его чувство собственного достоинства, самооценку.

Любые переговоры уникальны, так как каждый раз это новый предмет для обсуждения, новые условия, новые участники. Но есть нечто общее: процесс переговоров, его организация, соблюдение условий, принятых в деловом мире, взаимоотношения участников.

Важнейший этап переговоров – подготовка, которая включает два основных направления работы: решение организационных вопросов и проработку основного процесса переговоров.

К первому относятся:

– составление программы приема партнеров;

– формирование группы (делегации) участников;

– определение места и времени;

– составление повестки дня каждого заседания;

– согласование с заинтересованными организациями касающихся их вопросов и т. д.

При проработке основного процесса переговоров происходит:

– анализ проблем и заинтересованности участников в их разрешении;

– формирование общего подхода к переговорам;

– определение собственной позиции и возможных вариантов результатов.

Чтобы спокойно реагировать на непредвиденные обстоятельства, а главное, чтобы на переговорах были рассмотрены все вопросы, касающиеся сотрудничества, необходимо составить план, “проиграть” беседу, внести в него коррективы. При этом к беседе надо тщательно подготовиться. Следует не просто отвечать на вопросы партнера, а с полным знанием технических деталей описывать все аспекты намечаемого предприятия. Лучше всего идти на встречу с подготовленным проспектом или папкой со справочными материалами на языке партнера.

Максимальное внимание следует уделять изучению юридических аспектов предстоящей сделки. Иностранных партнеров часто интересуют те детали, которые в России просто игнорируются.

Для того чтобы успешно вести переговоры, требуется еще перед первой встречей собрать всю возможную информацию о фирме-партнере, о ее руководстве и о тех, с кем предстоит встреча. Если в беседе с представителем фирмы будет проявлена осведомленность в делах его компании, это, безусловно, произведет благоприятное впечатление.

При подготовке к встрече необходимо наметить свою тактическую линию, усвоить определенные тактические приемы, которые можно применять в ходе переговоров. Задача переговоров – убедить собеседника, заставить его захотеть сделать то, что вам нужно. При этом переговоры должны проходить в вежливо-предупредительном тоне, все нетактичные методы должны быть исключены. Не стоит стремиться к достижению односторонних выгод.

Следует заинтересовать партнера своим предложением и повести разговор так, чтобы он сам высказал то, что вы хотели бы услышать от него. Для этого надо попытаться посмотреть на проблему с его позиции.

Важный принцип переговоров – внимательное отношение к партнеру. Необходимо показать, что вы – заинтересованный слушатель, так как любой собеседник на переговорах будет рад возможности высказать свои проблемы в присутствии терпеливого слушателя.

Не следует начинать разговор с вопросов, по которым вы расходитесь во мнениях. Необходимо, чтобы собеседник с самого начала переговоров ответил “да”, и постараться удерживать его, насколько возможно, от слова “нет”. Можно также задать вопрос, заранее зная утвердительный ответ.

При этом не следует торопиться с отрицательным ответом на предложение партнера. При возникновении трудностей в ходе беседы надо постараться сосредоточиться не на позициях, а на интересах. Возможно, интересы у вас общие. Если уж атмосфера переговоров накалилась, надо использовать все, чтобы ее разрядить.

При любых переговорах не следует воспринимать другую сторону как монолит, поскольку она состоит из разных людей. Более того, даже имея дело с одним человеком, не надо забывать о многогранности его личности, тогда можно договориться с ним.

Важную роль при этом играют невербальные средства. Опытный человек может почерпнуть очень много, наблюдая за своим собеседником. Участники переговоров часто используют жестикуляцию. Обратите внимание на позу, которая тоже может быть очень красноречивой. Необходимо также научиться контролировать свои движения и мимику.

Как бы медленно ни шли дискуссии, какими бы дотошными ни были партнеры, следует всегда сохранять выдержку, терпение, не повышать голоса, не делать замечаний, не ходить рассерженно по комнате, не говорить, что кое-кто предлагает вам более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью.

Весьма трудной в процессе переговоров является фаза аргументации, поэтому необходимо хорошо владеть материалом и четко определять цели, которые нужно достичь. При этом рекомендуется:

– оперировать простыми, ясными понятиями;

– применять достоверные аргументы;

– иметь в виду, что три-четыре ярких довода достигают большего эффекта, чем множество мелких;

– наиболее сильные аргументы оглашать вначале;

– признавать правоту собеседника, даже если это может иметь неблагоприятные последствия; это дает право требовать того же от собеседника;

– избегать пустых фраз;

– как можно нагляднее, на примерах, излагать доказательства;

– применять наглядные вспомогательные средства;

– учитывать, что убедительность доказательств зависит от восприятия слушателей, поэтому сначала надо выявлять позицию собеседника и настроить его благожелательно;

– постараться обобщить факты, сделать выводы и предложить их собеседнику.

Россиян часто подводит нежелание запоминать детали переговоров, поэтому на последующих стадиях переговоров они попадают в неловкое положение. Чтобы этого не произошло, после окончания переговоров следует составить подробную запись.

Следует помнить и о сувенирах для партнеров. При первой встрече подарки дарят хозяева, поэтому нужно обязательно преподнести что-либо прибывшему зарубежному представителю в знак того, что его рассматривают как почетного клиента и рассчитывают на длительные отношения. При последующих встречах обмен подарками становится обязательным. Покупая подарки, нужно всегда четко представлять, кому они будут преподнесены. Сувениры распределяются строго по рангам.

Поход по увеселительным заведениям с партнерами по переговорам после завершения дискуссий – неотъемлемая часть работы. Приглашает развлечься и несет расходы тот, кто находится в своей стране или выступает инициатором переговоров. В неофициальной обстановке продолжаются те же дискуссии, только более откровенно и раскованно.

Сразу после встречи рекомендуется выполнить анализ встречи и беседы, дать им оценку, отправить благодарственное письмо с подтверждением своих обязательств. При благоприятном исходе встречи следует составить краткое (1–2 страницы) письмо – коммерческое предложение. В нем подтвердить оговоренные решения, включив в него план реализации проекта и смету. Можно приложить дополнительные материалы в подтверждение высокой репутации компании. Предложение должно быть составлено профессионально, ориентировано на данную организацию, аккуратно оформлено, ясно написано. Для демонстрации профессионализма материалы можно переплести или вложить в специальную папку.

Необходимо учитывать, что терпимость, проявление уважения и такт по отношению к партнерам помогут добиться взаимовыгодного результата. При этом следует учитывать, что одним из существенных показателей образованности, воспитанности и культуры человека является культура его речи. Успешная деятельность фирмы, ее имидж в определенной степени зависят от того, насколько правильно разговаривают ее руководители и служащие, насколько грамотно они ведут переписку, переговоры и т. д. Следует стремиться к максимальной естественности речи, бороться против внешней красивости и ложного пафоса, обращать внимание на свою жестикуляцию, вырабатывать индивидуальный метод выступлений.

Существуют национальные особенности ведения деловых переговоров.

Так, в США рекомендуется фиксировать внимание на целях партнера и вашей помощи в их достижении. Всеобщий принцип американского бизнеса – получение прибыли. Если ваши предложения помогают достижению этой важнейшей цели, то они обязательно заинтересуют американского партнера. Но эти предложения должны быть реальными. Перед деловыми переговорами следует определять желаемый результат и спланировать разговор так, чтобы он коснулся ваших главных задач и преимуществ.

В Великобритании, вступая в деловые переговоры, необходимо учитывать специфику английского бизнеса. Для него характерна кастовость, которая, с одной стороны, определяет его высокий профессиональный уровень, а с другой – препятствует притоку “свежей крови”. Рекомендуется начинать переговоры не с предмета обсуждения, а с человеческих проблем – погода, спорт, расположить к себе английского партнера, показать ему, что для вас общечеловеческие ценности если не выше коммерческих интересов, то, по крайней мере, равны им. Также следует подчеркнуть ваше доброе расположение к британскому народу и к идеям, которые он разделяет. Во время беседы надо постараться распознать наклонности и привычки партнера. Расположив к себе партнера, установив с ним контакт, вы тем самым создаете основу для установления длительных деловых взаимоотношений, которые в будущем принесут прибыль вам и вашему предприятию.

Позиция любой английской фирмы на переговорах, как правило, жесткая. Переговоры ведутся с привлечением многочисленного фактического, справочного и статистического материала, просчитывается каждая позиция, строго фиксируется каждая деталь, каждый параметр контракта. Определяется не только все, что связано с контрактом, но также деятельность, направленная на развитие делового сотрудничества.

Во Франции рекомендуется, узнав как можно больше об интересующих вас фирмах, послать в их адрес комплект рекламной литературы и каталогов по продукции своего предприятия, а также условия, на которых желательно ее поставлять. Все это должно быть изложено на французском языке – французы болезненно реагируют на использование иных языков. Следует быть готовым к бюрократической волоките. Если нет прямого выхода на руководителей и вы ведете переговоры на менее высоком уровне, следует дождаться, пока ваше предложение дойдет до соответствующего управленческого звена и будет выработано решение – здесь решения принимаются ограниченным числом лиц высокого ранга. Для французов важны аргументы, подкрепленные фактами, хорошим анализом и обоснованными данными.

Во Франции многие важные решения принимаются не только в служебном кабинете, но и за обеденным столом. Деловые приемы могут быть в форме коктейля, завтрака, обеда или ужина. О делах принято говорить только после того, как подадут кофе. Французы не любят с ходу обсуждать вопрос, который интересует их больше всего: к нему подходят постепенно, после долгого разговора на разные нейтральные темы и как бы вскользь.

В Италии нередко для установления деловых связей обращаются к услугам посредников. Знакомство с представителями делового мира начинается с обмена визитными карточками. Итальянские бизнесмены придают большое значение тому, чтобы переговоры велись между людьми, занимающими примерно равное положение в деловом мире или обществе. Поэтому перед деловыми встречами они стремятся узнать трудовую биографию потенциальных участников, их возраст, должность и т. д. В случае спорных вопросов итальянцы стремятся к разумному компромиссу, в исключительных случаях прибегая к помощи арбитража.

В Германии люди весьма аккуратны и щепетильны. Если вы сомневаетесь в том, что сможете соблюсти все условия и сроки договоренностей с немецкими коллегами, лучше заранее отказаться от своих предложений. Желательно также учитывать приверженность немцев к титулам, для чего нужно до начала переговоров уточнить все титулы условных партнеров.

В Финляндии прежде всего обращает на себя внимание национальный характер местного населения – трудолюбие, основательность, упорство. Финны имеют репутацию сдержанных, не очень коммуникабельных людей. Но финская этика коммерческой работы отличается надежностью, четкостью, корректностью и честностью в отношениях. Многие деловые вопросы здесь проще решать в сауне или ресторане, поэтому не следует отказываться от подобных приглашений и забывать отвечать взаимностью.

В Китае переговоры отличается длительностью. Это объясняется тем, что китайцы не принимают решений без досконального изучения всех аспектов и последствий предполагаемых сделок. Кроме того, по важным вопросам решения принимаются коллегиально, с многочисленными согласованиями на всех уровнях, что требует немало времени. Переговоры имеют технический и коммерческий этапы. Успех переговоров уже на первом этапе зависит от того, насколько удается убедить партнера в реальных преимуществах сотрудничества с вами. Китайские компании обладают, как правило, хорошо подготовленными кадрами, располагают обширной конъюнктурной информацией и в процессе переговоров часто ссылаются на прежде заключенные с большей выгодой для себя контракты. Ваша коммерческая позиция должна основываться на хорошем знании конъюнктуры мирового рынка, подкрепляться грамотным анализом и конкретными материалами и предложениями.

Деловое общение с представителями японского бизнеса начинается с обмена визитными карточками. При встречах с руководством фирмы и ее переговорах необходимо быть пунктуальным. В традициях деловых людей Японии – внимательно выслушивать точку зрения собеседника. Представитель может кивать во время беседы. Но это не означает, что он согласен с вами, а только то, что понял вас, и уж совсем не означает, что дело будет решено тотчас же. Следует показывать, что вы доброжелательны, практичны, искренни, отзывчивы, так как эти черты особенно симпатичны японцам, ибо нередко именно их им не хватает.

У японцев традиционна система принятия решений. В обсуждение проблемы, ее согласование вовлекается большой круг лиц, на что уходит немало времени. На этой же стадии определяются пути выполнения решений, поэтому решения всегда реализуемы и эффективны.

В Корее деловое общение очень сильно отличается от западного. Так же, как и в Японии, контакт с корейскими бизнесменами невозможно наладить, обратившись в письменном виде. Договориться о встрече тоже непросто. Без посредников не обойтись. Необходимо, чтобы кто-то представил или рекомендовал вас корейской фирме, причем хорошо знающий как сотрудников фирмы, так и суть предложения. Если корейские бизнесмены проявят интерес к партнеру, они добиваются личной встречи.