Текст книги "Эффективный маркетинг в медицине. Готовые решения для продвижения медицинской клиники"

2.2. Метрики эффективности работы маркетолога

Понимание эффективности работы у работодателя и маркетолога может быть разным.

Да, работодатель смотрит на показатели прибыли, но относит ли он эти показатели к результату работы именно маркетолога, и если да, то каким он видит вклад маркетолога в общий объем работы? Уже на этом уровне может возникнуть недопонимание, если маркетолог считает, что удельный вес прибыли от «маркетинга» в общем объеме выше, чем это видит собственник.

Маркетолог не всегда согласен с тем, что прибыль или даже выручка являются его зоной ответственности, ссылаясь на то, что он не в состоянии повлиять на качество обработки входящего потока. И это уже вопрос компетенций маркетолога, поскольку не всегда собственник ставит ему такие задачи: в некоторых организациях маркетолог выступает лишь специалистом по рекламе.

Поэтому, в дополнение к пункту про эффективность работы маркетолога, помните: необходимо согласовать со своим руководителем метрики, отражающие ее эффективность.

У кого-то это только количество звонков и заявок с сайта, у других это выручка, также я часто встречаю такие показатели, как конверсия «обращение – запись». Вариантов может быть много. Как правило, чем ближе эти метрики к прибыли и чем больший объем прибыли завязан на маркетологе, тем выше компетенции маркетолога и тем больше стоимость его работы. (Вот вам и мотивация повышать уровень своих знаний.)

Приведу пример из разговора с собственником, но обобщенный, чтобы никого не обидеть (скажу лишь, что в моей практике таких обращений порядка 40 %).

«Загрузка 50 %, клинике 4, 5, 7 лет. Первичных пациентов не хватает. У нас 5-10 кабинетов, мы узкопрофильная клиника (гинекология, лор-клиника, репродукция). Мы продаем и другие услуги, но особой прибыли они не приносят, мы бы рады их развивать, но не хватает первички. Маркетинг во всем виноват. Нет качественного отдела маркетинга. Вот одни приходят, что-то делают, продвигают, потом уходят, другие приходят – тоже вроде шевелятся, что-то разрабатывают, но воз и ныне там».

Этот пример ярко отражает отсутствие метрик, которые могли бы показать эффективность работы специалистов и помочь своевременно скорректировать их работу.

Поэтому перед тем, как начинать работать, вам с собственником важно обозначить цель работы и убедиться, что она и единицы ее измерения у вас совпадают.

Подведу итоги этой главы. Результаты работы медицинского маркетолога очень важно мерить единым с собственником клиники мерилом. Тогда оценка вашей работы будет объективной.

К работе маркетолога всегда есть ожидания:

• 100 %-ное погружение в механизмы работы клиники;

• системность и прозрачность работы (условия можете создавать вы сами);

• эффективность (не забудьте согласовать метрики).

Ну и главное: стать профессиональным маркетологом высокого качества несложно, если вы искренне любите свою работу. Даже если вы начинающий маркетолог, вам обязательно дадут шанс, если соответствовать ожиданиям собственника клиники.

3. Все решают коммуникации: как грамотно их настроить

Эта глава – одна из самых важных в книге и, пожалуй, описывает самую значимую часть работы маркетолога.

Могу сказать, что, даже если вы виртуозный маркетолог и владеете самыми разнообразными навыками в совершенстве, вы не будете эффективным, если не отладите внутренние коммуникации с сотрудниками компании. Главный навык маркетолога – это коммуникация.

История из моего опыта. В одной из компаний, где мне посчастливилось работать, успешно функционировал электронный документооборот. Минус был только один: лист согласования включал в себя шесть подписантов, и каждому давалось три рабочих дня для подписи документа. Получается, что если каждый сотрудник будет изучать документ по три рабочих дня, то согласовываться документ может почти месяц – 18 рабочих дней. Когда речь идет о плановом размещении рекламы согласно действующему бюджету, есть возможность загружать документ заранее, чтобы к нужному сроку он был оплачен, а рекламная кампания запущена. Если же документ с новым подрядчиком или дополнительным финансированием, например под новый продукт или срочную акцию (так тоже случается, не всё можно спланировать), то ожидание 18 рабочих дней оказывается просто губительно.

В такой схеме еще один минус: если подписант хотел выяснить несколько вопросов и не подписывал документ, тот «откатывался» в системе назад и по новой проходил все подписи. Те, у кого есть электронный документооборот, меня поймут. В этом случае документ мог висеть и больше месяца, пока все обстоятельства по нему выяснялись в переписке.

Когда я вступила в должность директора по маркетингу, мне стала часто поступать обратная связь от моих коллег. Они благодарили меня за то, что их документы подписываются и оплачиваются быстро. На мой вопрос, почему же раньше уходило так много времени, мне ответили, что все сотрудники отдела маркетинга ждали, когда же в программе появится заветный зеленый значок «Исполнено», означающий, что документ подписан всеми ответственными лицами и оплачен. Но почему? Это же сильно затягивало сроки запуска кампании. «Такой порядок документооборота…»

Да, я лично подходила к каждому сотруднику, если документ висел более одного дня, и просила подписать, объясняя важность и срочность дела. Таким образом я не только ускоряла процесс, но и могла сразу, без переписок, в понятной человеку форме ответить на все вопросы. Разумеется, поступала я так не в каждом случае, но когда вопрос был срочный, я обращалась к ответственным за процесс коллегам. И честно говоря, сами сотрудники, которые подписывали документы, были благодарны за мое время, поскольку я их избавляла от необходимости самостоятельно разбираться в особенностях документации маркетинга.

Сроки реализации вашей рекламной кампании – всегда только ваша зона ответственности, даже если формально это требует письменного согласования других сотрудников. Чем скорее будет отлажена коммуникация со всеми подразделениями клиники, тем проще и быстрее будет протекать процесс согласования ваших проектов.

Коммуникации входят в топ приоритетных инструментов маркетолога и, на мой взгляд, выглядят примерно как муравейник. Нет такой задачи в маркетинге, которую маркетолог выполняет в одиночку.

Организация маркетинга в клинике связана в первую очередь с коммуникациями внутри коллектива, при этом очень важно не нарушить сложившийся микроклимат внутри клиники. Поэтому, когда вы вступаете в должность, лучше сначала изучить структуру коллектива: узнать, кто и за что отвечает.

Сразу хочу отметить, что отладить взаимодействие необходимо не только с регистратурой и контактным центром, но и с другими отделами и врачебными отделениями клиники: только так вы проявите себя максимально компетентным сотрудником.

Безусловно в каждой клинике свои порядки, но есть ряд правил, которые необходимо знать маркетологу.

3.1. Как настроить коммуникации внутри клиники

Если вы новый сотрудник, то лучше пройтись по всем отделениям клиники и лично познакомиться с коллегами. Для удобства можно попросить в отделе кадров список сотрудников в разрезе отделений, где указаны должность, имя и фамилия. Так вы точно никого не пропустите и сможете напротив каждого отдела или фамилии сделать пометки, если во время знакомства что-то показалось вам важным. Например, в процедурном кабинете старые рекламные материалы, требующие замены, или у вас возникла идея, как улучшить работу регистратуры, а, возможно, кто-то из сотрудников уже очень долго ждет что-либо от вашего отдела (визитки, буклеты).

Во время знакомства обязательно уточните зону ответственности каждого отделения и ФИО сотрудника, с которым вам можно взаимодействовать по вопросам маркетинга. Вопросов для взаимодействия может быть предостаточно: проверить текстовую информацию в буклете; грамотно ответить на вопросы пациентов, поступающие на сайт или в другие мессенджеры клиники, и т. д. Сразу уточните, в какое время этому сотруднику будет удобно с вами взаимодействовать (утро, послеобеденное время). Часто в клиниках медперсонал наименьшим образом загружен в определенной части дня, и в это время сотрудник сможет пообщаться с вами. Только так вы сможете быстро получать ответы и не будете раздражать вопросами, которые не касаются непосредственно работы отделения.

3.2. Секреты легкого согласования проектов

Обязательно изучите структуру работы клиники: кому вы подчиняетесь напрямую и как происходит взаимодействие между отделами. Для чего это нужно?

Я думаю, что вы сами неоднократно слышали истории, в которых директор или главный врач просто мешают работать маркетологу, постоянно забраковывая все предлагаемые проекты. Маркетолог в недоумении: почему, с одной стороны, от него требуют креатив и новые проекты, а с другой стороны – шагу не дают ступить, зарубая на корню столько прекрасных идей. Полное непонимание. На самом деле и директор, и главный врач не меньше вашего заинтересованы в развитии клиники, но поскольку решение принимать им, то ваша задача – научиться защищать свои проекты, а лучший инструмент для этого – логика и здравый смысл.

Разложите свой проект на составляющие с позиции того, кто и на каком этапе окажется для проекта полезнее, чем вы, и что является ключевым для этого проекта. Тогда вам станет понятно, в каком порядке его необходимо согласовать. Помните, что все участники проекта заинтересованы в эффективной работе клиники. Докажите эффективность проекта, и тогда его обязательно поддержат.

Например, если вы планируете разработать и внедрить новую услугу, то структура взаимодействия чаще всего выглядит так (см. схему).

Схема согласования новых услуг, где верхняя часть – разработка и согласование, а нижняя часть – исполнение

Если маркетолог планирует разработку и внедрение новой услуги, предстоят следующие этапы.

Первым шагом необходимо предоставить проект услуги главному врачу. Только доктор сможет проверить будущую медицинскую услугу на соблюдение действующих нормативных актов в момент ее оказания, а также дать обратную связь, насколько эта услуга будет актуальна для пациентов в том виде, в котором вы ее задумали. Например, если вы хотите внедрить комплексную услугу для пациентов, страдающих заболеванием ЖКТ, то только врач сможет сказать, какие лабораторные исследования на 100 % будут актуальны для этой услуги и какие смежные заболевания станут одним из критериев для сегментации пациентов. А это поможет вам обозначить целевую аудиторию, а значит, и более эффективно провести рекламную кампанию новой услуги.

Вторым шагом необходимо просчитать оптимальную стоимость услуги. Она должна привлекать пациентов и при этом обеспечивать клинике прибыль с продаж. Лучше провести расчет стоимости новой услуги вместе с экономистом, так вы точно ничего не упустите, а расчет будет максимально точным, и тогда конечная услуга будет согласована с финансовым директором.

Иногда внедрение новых услуг требует доработки действующего программного обеспечения. Особенно это касается комплексных продуктов. В них входят те же услуги, что есть в вашем прайсе, но со скидкой за счет комплекса, и наличие скидки в данном случае может потребовать доработки программного обеспечения, если такая услуга внедряется впервые.

Поэтому третьим шагом вам необходимо описать службе IT итоговый проект будущей услуги с указанием конечного результата работ. Хотите ли вы, чтобы ваши пациенты получали электронную рассылку с новой услугой, если они попадают в группу целевой аудитории; или чтобы в чеке пробивался только комплексный пакет без указания состава услуг; или наоборот, чтобы отражались все услуги с указанием скидки и при этом было бы удобно работать медицинскому регистратору, который оформляет покупку медицинской услуги – все это указывается в ТЗ (техническом задании) для IT. Ваша задача выяснить, насколько такое ТЗ реально в исполнении, потребует ли дополнительных затрат от компании, каковы сроки его реализации.

Заключительным этапом вы верстаете проект новой медицинской услуги и презентуете этот проект управляющему. Тот смотрит на экономическую эффективность: трудозатраты на внедрение, спрос, прибыль. В случае согласования проект спускается в отдел рекламы для дальнейшего продвижения. После выполнения работы по внедрению со стороны службы IT и разработки рекламной кампании проводится обучение сотрудников регистратуры. Медицинский штат обязательно оповещается о введении новой услуги. После осмотра пациента врачи могут рекомендовать пациентам эту услугу, и чем больше информации у них будет на руках, тем лучше. И только после того как вы окажетесь на этапе запуска рекламной кампании, оповещается контактный центр: туда необходимо предоставить рекламные макеты с источниками рекламы, которые будут задействованы для продвижения новой услуги. Также необходимо провести обучение по новой услуге для сотрудников контактного центра, чтобы они могли пояснить пациентам, как к ней подготовиться и т. д.

Разумеется, структура взаимодействия между сотрудниками в каждой клинике своя, я только привожу пример, но именно этот вариант считаю наиболее логичным. Возможно, на первый взгляд этот порядок взаимодействия может показаться слишком долгим и мешающим быстро запустить необходимую активность. Но я возражу по двум причинам. Во-первых, для маркетолога в медицине качественная и эффективная услуга приоритетнее быстрой. Во-вторых, срок разработки и внедрения новой услуги зависит только от нас, поэтому при владении навыком правильных коммуникаций все разрабатывается достаточно быстро.

Коммуникации в работе – самый важный участок, который необходимо тщательно выстраивать для достижения эффективных результатов. Для этого мало быть коммуникабельным, важно понимать систему работы каждого звена клиники и обязательно следовать правилам, установленным в ней задолго до вас.

А как же мнение о том, что маркетолог – революционер, запускающий изменения в лучшую сторону? Да, бывает и так. Но чтобы перемены происходили к лучшему, важно их предлагать, понимая специфику работы клиники, и действовать в команде.

Главное правило: каждый отдел – это ваш союзник, а не служба, мешающая вашим планам. И согласовывая свой проект, вы проверяете его на «мягкие места», а благодаря союзникам можете сделать новую услугу намного лучше.

Основная проблема в согласовании новых продуктов или масштабной рекламной кампании, как правило, заключается в следующем. Маркетинг, со своей стороны, считает: поскольку привлечение входящего потока – это их прямая обязанность, а маркетологи по определению являются профильными специалистами по управлению потоком пациентов, то им лучше знать, КАК именно привлечь пациента в вашу клинику. Стоит отметить, что отчасти маркетологи правы, поскольку инструментами для привлечения пациентов, а также метриками эффективности они действительно владеют на 100 %.

Врач, со своей стороны, убежден, что специалист, не имеющий медицинского образования и никогда не принимавший пациентов на приеме, не может на 100 % знать аудиторию: проблемы аудитории, ее психологию, интересы и даже чувства в момент заболевания, выздоровления или просто планового посещения клиники. И врач в этом убеждении абсолютно прав.

Согласитесь, что при совмещении этих знаний рекламная кампания будет максимально эффективной, и поскольку маркетолог действительно отвечает за привлечение потока, то ему стоит прислушиваться к мнению врачей. Но здесь снова придется найти способ адаптировать эти данные под рекламную кампанию. Иными словами, найти слабое место в своих проектах и заполнить его данными, полученными от врача. Так вы сработаете максимально эффективно.

4. Бизнес-процессы клиники

Чем больше штат клиники, тем чаще в ней возникает необходимость регламентировать процессы для того, чтобы оптимизировать работу и снизить количество ошибок.

Бизнес-процесс – это последовательность действий, приводящих к определенному предсказуемому результату.

Можно привести множество примеров, связанных с низким качеством оказания услуги: некорректная запись на прием, непонимание сотрудника регистратуры, как поступить в нестандартных ситуациях, что может приводить к снижению повторных обращений пациентов, или некорректное поведение сотрудника клиники. Это я говорю о банальных бизнес-процессах, связанных напрямую с взаимодействием с пациентом. Также существуют внутренние бизнес-процессы, которые в большей степени влияют на качество услуг и отражаются на пациентах уже в процессе лечения.

Некорректная работа, снижающая качество оказания услуг, может разделяться на два вида:

1. Работа, связанная с недобросовестностью сотрудника, – это отчасти вопрос соответствующего бизнес-процесса (прием сотрудника на работу и его аттестация на рабочем месте).

2. Работа, связанная с некорректным бизнес-процессом или его отсутствием, в результате чего сотруднику просто непонятно, как вести себя в нестандартной ситуации.

Поэтому бизнес-процессы максимально важны для качественной работы, но только при условии, что они не носят формальный характер, для того «чтобы было», а несут функциональную нагрузку и позволяют регулировать работу клиники.

Сразу хочу отметить, что на одних бизнес-процессах далеко не уедешь.

Стоит понимать, что услуга – это совокупность действий разных людей. Потребитель всегда отождествляет действие человека с компанией, в которую он обратился, поэтому очень важно понимать, КТО исполнитель бизнес-процессов, т. е. кто тот сотрудник, который готов ставить в приоритет интересы пациента.

Никакой бизнес-процесс не способен улучшить работу клиники при наличии недобросовестных кадров. Однако на одних только сотрудников тоже полагаться не стоит.

Идеально работающий механизм клиники обеспечивается, с одной стороны, кадрами, готовыми отстаивать свою долю на рынке труда с максимальным усердием, а с другой стороны, бизнес-процессами, настроенными в интересах пациента.

4.1. Зачем маркетологу знать бизнес-процессы клиники

Как мы уже говорили, работа клиники – это сложный механизм, состоящий из множества взаимосвязанных звеньев, при этом каждое звено наделено собственным функционалом. Малейшее нарушение в работе одного из звеньев цепи способно расстроить работу всего механизма.

Именно поэтому очень важно понимать и соблюдать условия и порядок работы каждого звена, или бизнес-процессы.

Чаще всего мы понимаем и знаем бизнес-процесс своего отдела, особенно когда в нем кроме формальных обязанностей присутствует планирование на определенный период с четко прописанными сроками и ответственными лицами, прорабатываются дорожные карты, а также регулярно подводятся промежуточные итоги.

Незнание бизнес-процессов других отделов приводит к тому, что маркетолог не способен самостоятельно генерировать акции, новые продукты и обеспечить комфортную работу для врача и пациента.

4.2. Что если в клинике нет утвержденных бизнес-процессов?

Если клиника не так давно открылась, то на начальном этапе бизнес-процессов быть и не может, в противном случае их придется дорабатывать ежедневно, по мере того как каждый начинает проходить проверку практикой.

При этом если клиника работает много лет и она небольшая, то она также может комфортно работать без описания бизнес-процессов, поскольку текучесть кадров отсутствует, а за годы работы все процессы уже давно усвоены сотрудниками и выполняются почти без ошибок.

В таких условиях бизнес-процессы на каждом этапе работы с пациентом придется изучать самостоятельно с помощью ответственных за свой участок сотрудников.

4.3. Как воспроизвести бизнес-процессы клиники быстро,
или За что вам скажут спасибо

Поскольку работа клиники в целом сводится к работе с пациентом (его привлечению, взаимодействию с ним, лечению и т. д.), то для того чтобы разобраться в бизнес-процессах клиники, необходимо начать с прорисовки логистики пациента. От каждого этапа работы с пациентом у вас уже пойдут направления (ответственные отделения), где будет происходить свой бизнес-процесс.

В целом логистику пациента можно разделить на три блока:

1. До визита к врачу.

2. Визит к врачу.

3. Постпродажная работа.

Блок № 1: до визита к врачу.

Исходящая активность – все действия клиники, направленные на привлечение первичного или повторного пациента. Это все внешние и внутренние точки контакта.

Обращение – все возможные каналы коммуникации пациента с клиникой.

Обработка заявки – ответ на обращение пациента в клинику. На этом этапе задействованы не только сотрудники регистратуры и контактного центра, но также специалисты IT, юристы и иногда врачи.

Блок № 2: визит к врачу.

Визит к врачу включает в себя нахождение пациента во входной зоне (холл, гардероб), оформление пациента, ожидание приглашения в кабинет, встречу с доктором и возможную диагностику (внутри кабинета или по направлению доктора). Взаимодействие осуществляется с огромным количеством персонала: охрана, гардеробщик, регистратор, медицинская сестра, доктор.

Кросс-направление – направление лечащим врачом на услугу, необходимую пациенту по состоянию здоровья, к другому доктору для диагностики или дальнейшего лечения смежного заболевания. Взаимодействие с доктором, регистратурой, медицинской сестрой и следующим доктором, к которому направили пациента.

Завершение визита – важнейший этап, от которого зависит, вернется ли к вам пациент. Даже если пациент вышел расстроенным из кабинета врача, на этом этапе все еще можно исправить. Взаимодействие происходит с менеджером клиентского сервиса, если таковой предусмотрен, медицинской сестрой, сотрудником регистратуры, гардеробщиком.

Блок № 3: постпродажная работа.

Постпродажная работа с пациентом – работа по удержанию пациента и стимулированию лояльности. Здесь чаще задействованы специалисты IT-службы (для организации автоматических рассылок), специалисты сервисной службы и отдела маркетинга.

Факторный анализ – сбор и обработка данных обратной связи. На этом этапе задействованы специалисты сервисной службы и отдела маркетинга.

Отдельно существуют бизнес-процессы, регламентирующие работу, не связанную со взаимодействием с пациентом, но принципиально важную для оказания качественной медицинской помощи. Это касается работы медицинских сестер, младшего медицинского персонала, водителя (который по определенному графику, например, отвозит биоматериал пациентов в лабораторию, от чего могут зависеть сроки получения результатов исследований и т. д.).

Все без исключения медицинские услуги оказываются в соответствии с нормативными актами, регламентирующими качество оказания медицинской помощи. В какой-то степени это тоже бизнес-процесс, только внешний и самый обязательный.

Каждый отдельно взятый процесс является функционалом одного или нескольких сотрудников.

Поэтому если эти процессы не зашиты в документы, то лучше консультироваться с каждым отдельным сотрудником для прорисовки более точных деталей работы клиники. А схема для воспроизведения бизнес-процессов клиники у вас теперь есть.

Приведу пример того, как можно разложить все взаимосвязанные между собой процессы работы с пациентом на этапе «До визита к врачу».

Точки контакта пациента с клиникой до визита к врачу

По такому принципу можно разложить любой процесс клиники, и вы наглядно увидите всех специалистов, завязанных на важнейших участках логистики пациента, благодаря чему сможете не только разобраться в системе, но и менять ее к лучшему и влиять на результат работы.