Текст книги "Гиперреалистичная стратегия. Как провести прорывную стратегическую сессию"

Гиперреалистичная стратегия
Как провести прорывную стратегическую сессию
Алексей Пан

© Алексей Пан, 2024

ISBN 978-5-0064-4582-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Отзывы читателей

Когда-то Алексей сказал мне: «Eсли хочешь прочесть единственную книгу про стратегию, то прочти „Стратегическое сафари“ Минцберга».

Сегодня я могу сказать вам, друзья, если хотите прочесть единственную книгу о стратегии, то прочтите эту.

Уникальность возможностного метода во всеядности инструментариев: возможностная стратегическая сессия не запрещает другие подходы, но лишь требует их рассмотрения в свете альтернатив и позволяет услышать реальный голос организации.

Оснастите себя и свою команду прорывной технологией и навсегда повысьте качество принимаемых решений.

Книга научит вас действовать не только в бизнесе, но и в других сферах жизни. Тезис про вашу личную 100% ответственность за все происходящее философски верный, и всеобще применяем, и единственно эффективен.

А в виде дополнительного бонуса ещё и вооружитесь авторскими крылатыми управленческими выражениями от мастера словесности.

Наиль Валеев, основатель

ИИ-платформы для фотобизнеса

«В-моменте.рф», генеральный директор AI VISION, партнер РКГ «Стратегии устойчивого развития», сопредседатель Ассоциации директоров по развитию

Тема очень актуальная, материал подан неформально, подход импонирует. Все сотрудники должны быть вовлечены, должны генерить идеи и формировать предложения вне зависимости от ранга. Затем все это совместно созданное переходит в разряд проектов. С данным подходом результат будет всегда, сомнений нет! А с участием, с поддержкой со стороны опытных профессионалов результат появится со стопроцентной вероятностью.

Александр Востротин, совладелец, генеральный директор аптечной сети «Живика»

Прошлого и будущего не существует – есть только сегодня и сейчас. Но человек не может существовать без ориентиров. Как развиваться в стремительно меняющемся мире, поделился автор. Прочитал взахлеб. Подкупает и слог начитанного человека, это чувствуется с первых строк, и качество содержания, насмотренного в проектах развития. Жду печатную книгу, чтобы прочитать еще раз и с удовольствием оставить заметки на полях.

Олег Долгополов, директор по развитию в сфере инжиниринга с 2003 года, член Ассоциации директоров по развитию

«Что наша жизнь? – Игра!»

(А. С. Пушкин «Пиковая дама». )

После прочтения книги «Гиппереалистичная стратегия» у меня в голове много раз по кругу крутились именно эти бессмертные слова поэта.

Книга для меня разделилась на две части. В первой автор зовет меня вступить в игру, а во второй рассказывает о рабочих инструментах, которые они с коллегами обкатали на достаточном количестве кейсов.

За годы знакомства с автором я много раз слышал отдельные тезисы из этой книги, но, собранные вместе, звучат они намного сильнее и звонче.

Книга, несомненно, найдет своего читателя. Такого читателя, которому надоело делать одно и то же каждый день. Такого читателя, который не побоится играть.

Хорошей вам игры!

Николай Дымников, директор по развитию АО Инженерно-транспортное объединение «НЕВА»

Находясь на позиции СЕО быстрорастущей высокотехнологичной компании уже более семи лет, многие годы читая лекции по стратегии в Школе управления Сколково, МФТИ и РАНХиГС, новость о появлении новой книги про стратегию меня заинтриговала и даже немного поставила в ступор: а что же еще можно сказать об этой теме, когда про нее столько написано и сказано?

Однако, уже через 15 минут после её открытия я обнаружил себя увлеченно и с интересом прыгающим по нескольким коротким главам. Это оказался удивительно легкий и живой материал, насквозь пронизанный реальными историями, опытом и краткими отсылками к великим мира сего.

Сразу чувствуется, когда автор горит своим делом и, казалось бы, почти бесплатно раздает годами и трудом набранный опыт. Но все это, скорее всего, вернется его компании кратно большим вниманием и доверием.

Книга точно будет полезна впервые задумывающимся об истинной природе и законах процесса стратегирования, избавит от высокопарных стереотипов и иллюзий о проведении работающих на результат стратегических сессий.

Но и опытные руководители, находящиеся даже на последних стадиях процесса стратегирования, могут найти для себя точечные, но от того не менее ценные улучшения в коротких инструкциях со страниц этой книги.

Игорь Кириченко, акционер и CEO компании NAUMEN

Читала книгу как эксперт в области стратегического управления, построивший систему в своей компании. С удивлением нашла все наши прошлые «боли», которые компания прошла на своем пути: завышенные ожидания от маркетинга, чрезмерное планирование, долгосрочное, но теряющее актуальность целеполагание, упование на гуру-консультантов и проблемы в реализации стратегии. Книга поразила простотой решений, практичностью подходов и совпадением с нашим «выстраданным» опытом. Академичность и упор на опыт крупных компаний заменены на использование потенциала команды, здравый смысл и легкость предлагаемых инструментов разработки стратегии. С учетом простоты и яркости изложения подходит для компаний, задумывающихся о долгосрочном и динамичном развитии своих бизнесов.

Ольга Петрова, директор департамента стратегического планирования, член комитета по стратегии ГК «Миррико»

Подробное руководство для качественного развития бизнеса и вашей управленческой модели с большим количеством примеров и чек-листов, синтез лучших международных практик и работающих методик реального российского бизнеса с фокусом на стратегию личной инициативы и ответственности.

Получила искреннее удовольствие от философии рассуждений, новых определений привычных терминов, которые заставляли «замедляться» для экстраполяции собственного опыта и размышлений.

Впервые познакомилась с подходом автора книги и команды РКГ «Стратегии устойчивого развития» пару лет назад и теперь с уверенностью могу подтвердить, что настойчивое и системное внедрение такой модели приносит эффекты, заставляет по новому взглянуть на свой стиль управления и инициативы по изменениям в компании.

Несмотря на кажущуюся простоту предлагаемой стратегии, которая однозначно принесет результат здесь и сейчас, запуская механизм цепной реакции позитивных изменений, она работает при соблюдении условия искренней веры и вовлеченности в нее первых лиц.

Оксана Пряничникова, генеральный директор российского филиала

PQЕ Group (международного лидера в области услуг для фармацевтических производителей), технологический предприниматель, заместитель директора евразийского отделения Международной фармацевтической ассоциации

У каждого консультанта свой стиль работы: кто-то предпочитает академично-нормативный подход, кто-то психоделическое погружение в подсознание клиента… Особенность консалтинга Алексея Пана – «конкретика, практичность, энергетическая накачка».

Почему нет, если это работает и действительно помогает решать трудности клиентов?

Желаю Алексею и его команде всегда правильных диагнозов, успешных лечений и благодарных пациентов. И конечно, самим не болеть. Удачи!

Игорь Савельев, руководитель службы стратегического планирования

ПАО «КАМАЗ»

Перед нами серьезный труд, основанный на многолетнем эмпирическом опыте и скурпулезном анализе фактов из реальной жизни предпринимателей. Читая данный труд страница за страницей, неизбежно приходишь к пониманию, что последняя надежда корпоративного жителя – бюрократия стратегического планирования – рушится в современном быстроизменяющемся мире. В нашу повседневную борьбу за цели компании приходит Agile и прожектором из сумрака офисных коридоров начинают высвечивать Личностей. От них (а точнее от нас), от этих самых Личностей, теперь будет зависеть ВСЕ!

Данила Целиканов, совладелец российской компании-производителя промышленных экзоскелетов Exorise

Практическую пользу в данной работе представляют рекомендации по привлечению сотрудников к разработке стратегии, их мотивации, а также советы по проведению стратегических сессий.

Равиль Шамгунов, автор книги «Разработка, планирование и реализация конкурентной стратегии коммерческой компании», к. т. н., доцент, преподаватель MBA в Международной школе бизнеса Финансового университета при Правительстве РФ и Центре программ MBA ИГСУ РАНХиГС

Предисловие профессора Сазановича

Новая книга, подготовленная Алексеем Паном, представляет собой современные рассуждения по большому кругу актуальнейших вопросов стратегического управления; по управлению развитием в бизнес-организациях. Сама функция развития, конечно, остаётся неизменной, как неизменно развитие самой цивилизации, но вот способы реализации функции развития меняются, сообразуясь с изменяющими условиями: диджитализацией общества и экономики; старением титульного населения, появлением трещины в векторе глобализации и набирающем в экономике весе компаний на «легких» (нематериальных) активах.

В какой-то степени все эти уже сформировавшиеся тренды усиливают потребность в более частых импульсах развития, повышают ожидания каждый раз в очередных действиях по развитию и снижают тем самым барьеры сопротивления для развития, обеспечивают доступность к развитию даже тем, кто его ранее в таком широком периметре возможностей не имел. При этом наличие собственного капитала, как главного условия создания внеоборотных активов, то есть основы любого бизнеса, перестает быть неоспоримым обстоятельством для запуска успешного бизнеса. В этих условиях естественным образом создаются предпосылки для спонтанности, а не вымученности стратегии (для неожиданности рождения стратегической мысли и эмоциональной смелости лидерского порыва), о чём совершенно обоснованно и предупреждает всех нас автор.

Канва книги поочередно перебирает многие традиционные постулаты разработки стратегии и показывает, что в них есть слабости, особенно в эпоху меняющейся действительности. Книга написана с явным оттенком нигилизма к традиционным взглядам на стратегию и на стратегическое мышление менеджеров, может быть, даже местами с явной избыточностью критичности, но именно это и заставляет читателей серьёзно и широко задуматься над привычно-незыблемым, посмотреть на незыблемое с непривычной стороны и, может быть, даже вздрогнуть от неожиданности: а был ли я вместе со всеми прав!?

Именно этот по натуре добрый нигилизм автора позволяет определенные грани стратегии разглядеть в необычном и непривычном для читателей свете, а далее теперь – прийти еще и к своим собственным оригинальным новым суждениям, которые, скорее всего, не будут совпадать ни с мнением автора, ни с постулатами классических стратегических утверждений. И это-то и будет ценно! Поэтому стиль автора – почти каждый раз говорить от противного – это не только один из стилей формальной логики, но и способ демонстрации его неравнодушия к необходимости переосмысления уже наступившей и расширяющейся новой действительности.

Хотя книга вводит в поле зрения читателей многие аспекты стратегии, но она, конечно же, не является учебником по вопросу стратегии бизнеса, который бы охватил всю целостность этого явления, и обязательно в строгой причинно-следственной последовательности. Книга всё же больше посвящена начальной части стратегии разработки стратегического замысла: этапам генерации стратегических идей-возможностей, их сортировке и их оцениванию на реализуемость и инвестиционную привлекательность. Рассматриваемые в этом контексте автором инструменты «журавль в руках» и «бизнес-план на коленке», без сомнения, являются полезными, результативными и рекомендуемыми для широкого использования. А многочисленные приводимые автором примеры сортировки идей обеспечат высокую соответствующую насмотренность читателям данной книги.

Фокус книги на начальную часть стратегии, «возможностный стратегический процесс», конечно же, не стоит рассматривать как зауженность книги. В конце-то концов, «хорошо начнёшь, видимо, отлично и завершишь», но не наоборот. Но важно и то, что начальная часть стратегии – это наиболее творческая её часть, и именно здесь сосредоточена наибольшая неопределённость и управленческая нерешимость. И совершенно правильно, что автор фактически придерживается и пытается совершенно верно убедить читателя, что не надо остерегаться и пугаться неопределенности. Неопределенность свойственна тем, кто слабо осведомлен. А будущее вытекает из широко осведомленного настоящего путём мысленного эксперимента.

Значительное место в книге автор отводит стратегическим сессиям как распространяемой и хорошо зарекомендовавшей себя полезной форме групповой работы в бизнесе. Многие рекомендации по подготовке и проведению возможностных стратегических сессий (технологизации процедур сессий), которыми делится автор, являются реально апробированными на большом количестве успешных бизнес-кейсов, что, безусловно, подтверждает их работоспособность и эффективность.

Книга написана живым, образным и неравнодушным языком автора, имеющего широкий кругозор и очень хорошо понимающего, о чём он пишет, и почему это сегодня и на перспективу важно, и почему важно об этом широко сказать! Какие-то из высказываний автора, может быть, не бесспорны, и далеко не со всеми утверждениями автора можно согласиться полностью. Но то, что книга написана на основе большого практического материала и отражает реальный опыт автора и команды, делает её полезной инструкцией для современных исследователей, экспериментаторов и творцов стратегий. Эта книга для тех, кто хочет делать и развивать успешную практику, опираясь на уже раскрытые тайны складывающейся теории нынешней эпохи.

Александр Сазанович, руководитель программы MBA «Стратегический менеджмент» бизнес-университета МИРБИС, профессор, д. т. н., почетный председатель Ассоциации директоров по развитию

От автора

Не так давно к нам обратилась не сильно большая, но федеральная по масштабу деятельности компания. В прошлом году бизнес-консультант поставил перед компанией цели десятикратного роста – и за год компания «сорвала связки»: предприниматели, два партнера, перенапрягли и чуть не потеряли бизнес.

Я человек, одержимый идеей стратегии. С самой-самой своей ранней профессиональной жизни я всегда хотел понять, как говорить о стратегии, как делать стратегию – как вырабатывать, находить, принимать эффективные решения в бизнесе. Самой первой проведенной мною стратегической сессии скоро исполнится 20 лет.

Мы с коллегами прошли огромный путь, мы совершили все возможные ошибки на ниве стратегического менеджмента и развития бизнеса. И мы капитально разобрались со стратегией, до звона в ушах. Мы делаем стратегию лучше, чем кто-либо в мире – лучше, чем мировой лидер консалтинга фирма «Маккинзи», лучше, чем Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса, лучше, чем Коммунистическая партия Китая. У нас убийственно действенный метод. Я исполнил свою детскую мечту. Мы открыли и операционализировали секрет развития – философский камень, вечный двигатель, эликсир благоденствия.

Наше открытие состоит в том, чтобы поменять используемые понятия (или, как скажут высоколобые специалисты, «сменить онтологию») – перейти от целеполагания в бизнесе к полаганию возможностей. Это своего рода управленческий материализм, это смена точки зрения на вещи, схождение с небес на землю, обретение почвы. Это осознание, что в любой деятельности, на любом рабочем месте, в любом подразделении, в любой компании есть огромный недозадействованный ресурс – «журавли в руках». Секрет развития состоит не в стремлении к целям и не в разрешении проблем – но в эксплуатации возможностей.

Книга была в общих чертах написана несколько лет назад и все это время пролежала – я был ею творчески недоволен. Но перечитав заново случайно подвернувшуюся рукопись, вдруг понял, что она хороша – что она «выстоялась», обрела выдержку, словно вино – и с минимальными правками готова к публикации. Наш подход, наш метод за эти прошедшие несколько лет мало изменился: лишь обрел еще бо́льшую уверенность в себе. А вот описанные кейсы компаний, конкретные стратегии, наоборот, обрели подтвержденные успехи.

Коллега упомянул недавно, что правильно принятые решения в бизнесе – это не просто судьба бизнеса, и даже не просто судьба его собственника, но судьбы всех тех людей, тех десятков, сотен, подчас тысяч, десятков тысяч сотрудников, которые работают в бизнесе, которые связали с бизнесом свои жизни и жизни своих семей.

Наша методика спасает бизнесы, преображает судьбы.

Упомянутая выше травмированная амбициозным целеполаганием компания после проведения «возможностной» стратегической сессии вздохнула свободно, методично развивается, собственники довольны. Прошло не так много времени, но уже радостно за них. Радостно и за огромное число всех остальных, кто применил возможностную методику – чей бизнес вырос благодаря этому, кто сделал карьеру благодаря этому, перешел на новый уровень. Их очень и очень много – замечательных управленцев и предпринимателей, наших заказчиков, членов нашей Ассоциации директоров по развитию, наших друзей.

Присоединяйтесь к их числу.

Эксплуатируйте возможности.

Слова благодарности

Прежде всего, хотел бы поблагодарить моего бизнес-партнера Евгения Печёрина – человека, олицетворяющего развитие, бесконечно талантливую личность, бесстрашного лидера, Геракла, побеждающего Гидру. Мы прошли огромный совместный путь, Евгений трансформировал наши невзгоды и поражения в победы и процветание. Вклад этого уникального человека переоценить невозможно, и бизнес-открытие, о котором я рассказываю – наше с ним общее.

Во-вторых, хочу выразить признательность светочу, профессору Александру Николаевичу Сазановичу – ведущему российскому специалисту по стратегии, оракулу-провидцу, «гроссмейстеру» стратегических видов спорта, под вдохновением которого мы развивались все эти годы. «Одно неосторожное движение, и вы крестный отец», – сказали мы Александру Николаевичу однажды. Крестный отец, яркий источник света, ангел-хранитель – вот амплуа этого мудрейшего, благороднейшего человека.

В-третьих, неоценимую поддержку оказал коллега и партнер Наиль Валеев – серийный предприниматель, человек без тормозов и ограничений, которым я безмерно восхищаюсь. Наиль поддержал нас в самые критические годы становления нашей технологии, возможностной школы стратегии.

В-четвертых, в высшей степени благодарен предпринимателю, профессору, доктору экономических наук, православному христианину Алексею Каплану, – единственному человеку, которому я показал самый ранний вариант рукописи – и который категорически поддержал начинание, и дал в ответ интенсивную направляющую обратную связь.

Искренне признателен всем заказчикам, партнерам, коллегам, поставщикам нашей российской консалтинговой группы «Стратегии устойчивого развития», которые на протяжении лет приглашали нас в свои компании и команды, прикладывали свои головы и руки к нашему делу – только благодаря этому длинному совместному непростому пути, экспериментированию и набиванию шишек и была нащупана истина о стратегии. И продолжает нащупываться: наша коллега Алёна Фадеева прямо сейчас сообщает возможностному подходу невиданную ювелирную красоту.

Преисполнен тихих торжественных чувств по отношению к близким: их добротой, мудростью, любовью, дружбой только все и совершается.

Полученным профессиональным советам я практически не последовал. Принадлежу к радикальному крылу возможностной школы: утверждаю, что исполнение стратегии не требует денег, и более того, не требует даже и времени; считаю, что иерархия иллюзорна, труд не создает ценности, а критика всегда вредна; и верую во множество других небылиц. Мои коллеги гораздо более вменяемы. Все достоинства книги имеют место благодаря моим коллегам и друзьям, а все недостатки – на моей совести.

Введение

Есть человек, у которого болят колени. Этот человек приходит к коленному доктору и говорит: «Доктор, вылечите мне колени». Доктор с тем или иным эффектом делает этому человеку какие-то примочки, дает ему мази. Потом у этого человека заболевает сердце. Он приходит к сердечному доктору и говорит: «Доктор, вылечите мне сердце». Доктор прописывает ему какие-то таблетки, какие-то процедуры.

На первый взгляд может показаться, что это все совершенно различные проблемы с совершенно различными причинами. Но на самом деле у этого человека просто повышенный вес. И из-за того, что у него повышенный вес, у него идет повышенная нагрузка на весь организм. Если бы этот человек просто снизил вес, то у него снизилась бы нагрузка и на колени, и на сердце, и на все органы – и все его недуги бы прошли.

Мы с коллегами обнаружили, что в бизнесе всегда «болит» стратегия. Каковы бы ни были внешние недуги бизнеса – будь то финансовые сложности, угрозы со стороны конкурентов, проблемы с персоналом или с качеством и т. д., и т. п. – фундаментальная причина неурядиц состоит в недопроговоренности возможностей, в недорассмотренности альтернатив текущим подходам к деятельности, в нехватке стратегической мысли, стратегического разговора. Почему же возникает подобная недопроговоренность, недорассмотренность и нехватка?

Проблема состоит в том, что традиционный разговор о стратегии весьма абстрактен, идеалистичен и поверхностен. Он преисполнен ложных предпосылок. Он упускает массу критических деталей – а ведь именно в них, как известно, и кроется дьявол. И это неслучайно: в корне данного невеселого положения вещей лежит само наше доминирующее представлении о природе стратегии, развития и человеческой деятельности. Ведь что такое стратегия?

Классический ответ на этот вопрос звучит примерно следующим образом: «Стратегия есть комплексный план деятельности организации, обеспечивающий достижение ее главных долгосрочных целей. Стратегия вырабатывается на основе детального анализа внешней и внутренней среды организации, возможностей и угроз, стоящих перед ней, ее сильных и слабых сторон и включает в себя выбор ключевых продуктово-рыночных направлений развития, корневых технологий и компетенций, главных источников финансирования и ресурсного обеспечения».

Если говорить коротко, то ограниченность классического взгляда на вещи лучше всего иллюстрируется анекдотом: «Идет собрание в колхозе. Председатель колхоза обращается к собравшимся: „У нас на повестке дня два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма во всемирном масштабе. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу“».

Выработка долгосрочной стратегии есть уход от настоящей ответственности.

Стратегия как целеполагание, как планирование, как строительство систем обездвиживает людей и организации перед лицом изменений, уводит их в сторону от действительных возможностей и приводит к поражению. Данный подход меньше всего отвечает современной ситуации «идеального шторма» – миру безграничного выбора, доступного любому человеку по мановению пальца, миру безудержного государственного вмешательства в экономику – безжалостно смешивающему карты и расправляющемуся с морально устаревшими подходами к ведению дел.

В своей консалтинговой практике в российской консалтинговой группе «Стратегии устойчивого развития» на протяжении ряда лет мы прошли крайне болезненную внутреннюю эволюцию. Мы начинали с традиционных, «бизнес-школьных» методов планирования и управления, мы верили в них как никто. Но череда неудач, с которыми мы столкнулись, идя по этому пути, привела к тому, что постепенно мы разочаровались, разуверились и наконец полностью от них отказались, «разбили скрижали», развеяли это наваждение. Сегодня мы с коллегами практикуем особый жанр стратегического управления бизнесом, который мы нигде не видели, нигде не встречали, который ничему не соответствует и ни на что не похож, который мы ниоткуда не вычитали, но который эмпирическим образом нащупали в своей деятельности, постоянно пробуя новое и постоянно отказываясь от того, что не работает. Мы нарекли данный жанр менеджмента разговором о возможностях. Возможностный подход к формулированию стратегии нарушает каноны, преподаваемые в бизнес-школе, но зато он категорически эффективен на практике и приводит к стратегическим прорывам практически в любой организации.

Забудьте все, что вы думаете, что знаете о стратегии. Соприкоснитесь с тем, что реально работает в условиях острой конкуренции, агрессивно-невменяемой среды и жесткой ограниченности ресурсов.