Текст книги "Гиперреалистичная стратегия. Как провести прорывную стратегическую сессию"

1. От систем к ответственности

Классические представления о стратегии и развитии крутятся вокруг системности, долгосрочности и ориентации на внешнюю конкурентную среду. Именно данные сущностные характеристики ложатся в основу как определений того, что такое стратегия, так и методов формулирования и реализации стратегии. С нашей – выстраданной на собственной практике – точки зрения, данные классические представления в корне неверны. Стратегия – это не целеполагание, не маркетинг и даже не системный подход.

Атлант расправляет плечи

Несколько лет назад человечество изумилось технологическому подвигу Илона Маска – тому, что частник, а не государство сумел запустить сверхтяжелую ракету в космос. Наблюдатели были поражены, завоеваны художественностью жеста. Вишневый автомобиль, летящий к Марсу под музыку Дэвида Боуи, навсегда вошел в историю как символ начала XXI века.

И ведь это отнюдь не просто шоу, как подумали было некоторые, здесь огромный и успешный бизнес. На протяжении десятых годов XXI века Илон Маск на полном серьезе отнял у России рынок коммерческих космических запусков. Еще в 2010 году наибольшую долю мировых коммерческих космических запусков выполняла Россия. Спустя буквально несколько лет подавляющее большинство запусков коммерческих спутников осуществляла уже новая компания SpaceX Илона Маска, а доля России на этом рынке упала чуть ли не до нуля.

В чем же загвоздка? Как частник Илон Маск одной левой за несколько лет обыгрывает страну-лидера, причем в сложнейшей и сверхинвестиционноемкой отрасли, в которой традиционно преобладало государство? Причем в отрасли, в которой Россия была традиционным безоговорочным лидером, первооткрывателем десятки лет! Как мы сумели растерять наши уникальные преимущества и проиграть первенство, первородство в космосе программисту из Южной Африки?

В пределах настоящей главы я хочу привести недостатки традиционного стратегического планирования и управления, донести, насколько превратны обычные представления о стратегии, развитии, организационной жизни и человеческой деятельности в целом, насколько они отвращают нас от действительной, настоящей результативности и лучшей жизни. Хочу развеять ряд мифов, ряд ложных кумиров, которым следуют многие управленцы и тем самым губят бизнес.

Стратегия – это не маркетинг, не целеполагание, не планирование, не строительство систем, не объединение усилий и не согласование действий. Все данные популярные интерпретации развития превратны и вредны. Если вы хотите прорывов, следует действовать иначе.

Стратегия – это не маркетинг

Многие предприниматели и руководители подходят к стратегии утилитарно – считают, что возможности очевидны и нужно лишь выстроить систему действий по их эксплуатации – четко распределить и закрепить ответственность в организационной структуре, сформировать KPI, настроить систему планирования и контроля выполнения, осуществить обучение и другие ключевые процессы.

Но я хочу поставить вопрос ребром: если возможности очевидны, почему они до сих пор не реализованы? Почему это мы так легко расквитались с самым сложным – стратегическим замыслом, и так быстро запнулись за простое – за техническое исполнение замысла?

В классической книге-«триллере» по бизнес-стратегии – «Дилемме инноватора» – автор, профессор Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса объясняет и показывает, как эффективная система управления губит бизнес. Дело в том, что эффективная система управления столь тщательно обслуживает текущие потребности клиентов, что теряет способность создавать идеи и продукты, которые идут вразрез с ними. Эффективная система управления так хорошо осуществляет маркетинг, она так чутко вслушивается в рынок, что у нее пропадает способность создавать новые рынки, формировать новые, еще не существующие потребности. Эффективная система управления не способна к настоящим инновациям. Эффективные процессы управления на всех этапах отсеивают нововведения, которые не обещают успеха на традиционных рынках компании – и потому эффективно управляемая компания систематически пропускает новые крупные рынки. Механизмы эффективного управления по своей природе враждебны переменам.

У коллеги-предпринимателя во все стену висит скрупулезно выработанная организационная структура его бизнеса, где предусмотрено все на свете, все задачи, все шестеренки механизма. Рассылают письма одни, проводят презентации другие, разрабатывают продукт третьи, обслуживают клиентов четвертые. Идеальная система, прекрасно штампующая стандартные функции.

А кто в рамках этой структуры отвечает за выход компании на приоритетный для нее новый рынок, о котором сам предприниматель никак не может перестать говорить на протяжении месяцев? Хороший вопрос, отвечает предприниматель. Искал-искал и наконец нашел ответственного – где-то глубоко внизу, на два или три уровня оргструктуры ниже себя, директора.

Просто случайность, скажете вы. Недосмотр. Нет, это закономерность. Система закапывает нестандартные и несистемные действия и возможности глубоко на своей периферии. Система хоронит по-настоящему новое – заранее, на далеких подступах к своему ядру. Ведь, как заметил мудрый гуру Генри Минцберг, задача любой организационной структуры состоит в том, чтобы препятствовать изменениям.

Система и структура не являются развитием, они суть остановка в развитии. Система есть закостенение организма. Новые возможности по определению лежат за пределами выполнения стандартного набора функциональных действий. Если вы хотите развития своей компании, не систематизируйте и не стандартизируйте – но «диалогизируйте» ее. Вводите в деятельность компании не системные, а антисистемные – не эксплуатирующие, но поисковые – мотивы.

Стратегия – это не целеполагание

С помощью целеполагания люди уходят от осуществления выбора, пишет Роджер Мартин.

Цель есть не что иное, как откладывание на завтра того, что я боюсь сделать сегодня. Постановка цели – это апофеоз безответственности. Наличием цели человек оправдывает то, что он сейчас живет не так, как ему следует. Видение будущего есть индульгенция настоящему, предлог, отговорка, оправдание и искупление сегодняшним неправильным действиям.

Я курю, говорит человек, но у меня есть цель бросить курить. Я коррумпирован, говорит он, но у меня есть план борьбы с коррупцией. Я терплю убыточные подразделения годами и не принимаю по ним никаких решений – но у меня есть высокая амбициозная цель, долгосрочный план и многоуровневая система повышения производительности бизнеса.

Целеполагание есть имитация бурной управленческой деятельности. Зачем мы занимаемся планированием? В каком-то смысле – для того, чтобы ничего не делать прямо сейчас. Ведь развитие в России, как обронил циничный политолог – это процесс, при котором «ничего не меняется, но денег при этом становится больше».

Помните анекдот про председателя колхоза? «На повестке нашего собрания два вопроса: ремонт сарая и строительство коммунизма. В связи с отсутствием материалов для ремонта сарая предлагаю перейти сразу ко второму вопросу».

Стратегия – это не планирование

Предприниматель ждет не дождется инвестиционного вливания. Если ему дадут 300 миллионов – у него будет одна стратегия. Если дадут 150 – другая. Все решения, которые он примет по развитию своего бизнеса, сказал нам предприниматель, будут исходить из этой точки, из этой развилки событий. Он замер, затаил дыхание и ждет развития ситуации.

Нам кажется, что этот предприниматель в корне неправ.

Принцип понедельника гласит – вся стратегия делается за один день. В понедельник. Лично меня интересует только понедельник. Меня не интересует вторник, а уж тем более среда. Потому что, если что-то планируется на вторник, лично у меня возникает вопрос – а почему во вторник? Почему это не может быть сделано в понедельник? Значит, я чего-то жду? Значит, я целый понедельник буду ходить вокруг да около, умаливать и увещевать какие-то стихии, добиваться, чтобы кто-то что-то сделал, или решил, или одобрил – и только затем, когда сдвинутся небесные сферы, уже во вторник, наконец-то, слава Богу, что-то сделаю уже я?

Меня это совершенно не устраивает. А что если небесные сферы не сдвинутся ко вторнику – и то, что я запланировал на вторник, упадет на среду? А если, не дай Боже, небесные сферы и к среде не сподвигнутся с места?

Наши действительные возможности – те, на основании которых мы можем действовать – происходят в понедельник, а не во вторник. Вторник же плюс вся оставшаяся жизнь – суть бегство от наших действительных возможностей в научно-фантастические.

Стратегия – это не системный подход

Есть такое намоленное в управлении слово и понятие как система. Для многих это чуть ли не символ веры. «Я системный руководитель, – описывают себя подобные управленцы. – Я во всем стремлюсь строить системы».

Но что же такое система? Есть различные попытки дать определение этому понятию – всякие там «взаимосвязанные совокупности элементов», от которых только кошки скребут. Не претендуя на создание общей теории систем, приведу лишь два релевантных утверждения.

Первое утверждение: личность является системой.

Знаете ли вы, как чистят заболоченный пруд? Представьте себе – целый пруд грязной замутненной цветной воды. Как бы вы подошли к его очистке? Его чистят следующим образом – пруд начинают очищать в одном-единственном месте. В одной точке пруда начинают забирать грязную воду и возвращать на ее место чистую. Чтобы очистить весь пруд – вовсе не чистят весь пруд. Чистят всего одну его точку. Чистят-чистят-чистят. И постепенно весь пруд становится чистым.

Одного чистого источника достаточно для того, чтобы преобразить ситуацию. Поэтому личность есть система. Моя задача как личности состоит в том, чтобы просто мне самому – лично и конкретно мне – неизменно «выдавать чистую воду». Этого достаточно! «Взаимосвязанные совокупности элементов» могут делать, что хотят. А очищу пруд я, личность. Я, личность, есть вовсе не случайное стечение событий. Я, личность, есть система.

Второе системное утверждение: поступок является системой.

Да, именно так. Один отдельно взятый поступок одной отдельно взятой личности является системой.

Когда Иисус из Галилеи сказал толпе, готовой в соответствии с законом, в соответствии с системой растерзать падшую женщину: «Пусть тот, кто без греха, первым бросит камень», – он одной этой фразой вернул в разъяренную толпу совесть, личность, ответственность, свободу и самостоятельное принятие решений. Люди думали, что они защищали принцип, но странствующий проповедник одной своей репликой в корне поменял им принцип и установил новый. Люди поопускали камни и тихонько разошлись. И вот уже две тысячи лет не могут прийти в себя от услышанного.

Система есть вовсе не коллектив людей – сколь угодно великий, сколь угодно истинно верующий. Система есть вовсе не заведенный порядок вещей – сколь угодно укорененный и сколь угодно священный. Система – это один конкретный поступок одного конкретного человека. Коллективы и заведенные порядки вещей опровергаются одним поступком, а иногда и просто намеком на поступок, жестом.

Я не предатель, говорит человек, я только один раз предал. Извините. Один раз предал – это уже система. Один-единственный поступок есть система. Предательство не требует быть совершенным дважды или трижды для того, чтобы войти в систему. Однажды совершенное предательство уже есть система предательства.

Что такое система? Система – это мой, личности, свободный поступок.

Вот с этих позиций я готов говорить о системе и системности. И на мой взгляд, именно с этих позиций следует управленчески пользоваться этим понятием. Организация состоит не из процедур и регламентов, а из личностей и поступков. («Микрооснованиями стратегии», the microfoundations of strategy, нарекли эту животрепещущую реальность жрецы академической мудрости.) Пока мы этого не поймем и не прочувствуем, наши стратегии и замыслы будут безжизненными и неэффективными.

Стратегия – это не объединение усилий

В замечательной книге Генри Минцберга «Стратегическое сафари» приводится история компании Intel. Intel изначально была компанией-специалистом по производству компьютерной памяти, и именно в этой области лежала ее стратегия развития. Но через некоторое время она вдруг оказалась компанией-специалистом – мировым лидером – по производству микропроцессоров. Профессор Минцберг задался вопросом: кто принял это решение? Ученый углубился в этот вопрос, детально его исследовал – и обнаружил, что парадоксальным образом никто в компании Intel никогда не принимал явного стратегического решения перейти с производства компьютерной памяти на производство микропроцессоров. Данное изменение произошло постепенно, под воздействием ряда разрозненных решений на разных уровнях и в разных закоулках компании, принимаемых в ответ на те или иные возможности, открывавшиеся перед компанией. Данное явление – вырастание стратегии из отдельных, не скоординированных между собой решений – Минцберг окрестил эмерджентной, или спонтанной стратегией.

Широко известен, растиражирован в программах MBA кейс компании «Хонда». Стратегия «Хонды» при выходе на американский рынок заключалась в том, чтобы завоевать долю на рынке больших мотоциклов. Им это не удалось сделать. Но при этом они захватили рынок маломощных мотороллеров-скутеров, которые привезли с собой вовсе не для демонстрации и продажи, но для того, чтобы собственным сотрудникам передвигаться по городу.

В своей речи перед выпускниками Гарвардского университета основатель «Фейсбука»11
  Организация, запрещенная на территории РФ.


[Закрыть] Марк Цукерберг подчеркнул, что вначале, когда они только запускали свою социальную сеть для студентов собственного университета, они мечтали о том, что кто-нибудь когда-нибудь создаст социальную сеть, которая объединит весь мир. Зачинщики процесса даже не подозревали, что они же сами и окажутся этими людьми.

Один предприниматель поделился с нами историей из жизни о том, как он продавал автозапчасти и кто-то однажды случайно расплатился с ним не деньгами, а партией архитектурного строительного материала. Предпринимателю пришлось найти покупателя на эту партию, чтобы вызволить деньги. И тут оказалось, что это вовсе не такой уж и плохой рынок. Сегодня этот человек – один из крупнейших производителей соответствующего строительного материала в России и ближнем зарубежье.

Бытует представление, что стратегия должна быть четко продуманной многоходовой комбинацией, что все элементы стратегии должны поддерживать и усиливать друг друга, должны быть тесно взаимосвязаны (tightly coupled), плотно подогнаны друг к другу. Это не так. Элементы эффективной стратегии зачастую являются слабо увязанными (loosely coupled) друг с другом. В стратегии должен быть люфт, допуск, рыхлость связок – позволяющая компании не просто «бульдозерным» образом идти к раз и навсегда установленной цели, но чутко реагировать на изменения.

На стратегической сессии одной компании был коллективно рассмотрен ряд идей о развитии компании, и был сформирован портфель этих идей в качестве стратегии. Но прямо на мероприятии один из собственников компании начал лоббировать еще одну идею, которая немного отстояла от других, представляла совсем новое направление и нарушала уже согласованную концепцию будущего. Стратегия была пересогласована и принята в новом виде – вместе с проектом «белой вороной», нарушающим стройную картину вещей.

Не нужно стремиться к излишней унифицированности стратегии. Стратегия – это не абстрактное научное упражнение. Стратегия есть активная попытка ухватиться за возможности среды. Это не жесткий план мероприятий, это комплект предположений о возможном, набор ставок и опционов, портфель экспериментов. Эксперименты, составляющие стратегию, должны проверять среду на податливость в различных направлениях. В стратегии – на сущностном уровне – обязана быть доля противоречивости, разнонаправленности, эксцентричности. Ведь самое главное требование к стратегии – это эффективность! Продукты должны продаваться, прибыль должна повышаться, стоимость бизнеса должна расти. Стратегия должна позволить компании крепко вцепиться в слабо предсказуемую внешнюю среду; а значит, и сама стратегия должна в определенной степени быть слабо предсказуемой и слегка шизофренической.

Стратегия – это вовсе не совместная договоренность действовать единым фронтом. Во-первых, как очевидно из вышесказанного, стратегия есть не единый, но множественный фронт. Во-вторых, вопрос формирования стратегии состоит вовсе не в достижении договоренности. Ведь существует проблема принципиальной неполноты контракта: как бы детально ты ни составил контракт, все равно возможны ситуации, контрактом не предусмотренные. Ведь существует проблема «итальянской забастовки». Договоренность часто не соблюдается. Либо договоренность соблюдается, и от этого часто только хуже. Дело не в договоренности. Дело только в личной инициативе.

Стратегия – это не согласование действий

Стратегия, по моему глубокому убеждению, является актом, выбором отдельной личности, никак не согласованным и не согласовываемым ни с другими людьми, ни даже, возможно, с другими актами этой личности.

Данная мысль всегда поднимает брови, но мотивация, которая все же поддерживает во мне данное убеждение, очень проста: ведь согласование суть избавление от ответственности. Если я согласовал свои действия с вами, то теперь вы отвечаете за мои действия, а не я: ведь вы же мне их согласовали! В согласованных, в коллективных действиях размыта ответственность.

Но стратегия не может быть снижением или размыванием ответственности. Стратегия может быть только повышением ответственности. Посему такой вопиющий вывод: в конечном счете стратегия состоит из рассогласованных унитарных актов отдельных личностей, осуществляемых ими в одностороннем порядке.

А как же быть, спросил однажды бывший коллега, если нужно организовать много людей, если один человек не справится, не «возьмет высоту», если относительно решаемой задачи один в поле не воин? Как может стратегия быть индивидуальным действием, осуществляемым в одностороннем порядке, если необходимо объединять людей, строить космический корабль и лететь на Марс, например, и тому подобное? Это обоснованное и вполне правильное возражение. Но я хочу у вас спросить: если мы будем сидеть и смотреть друг на друга, и бесконечно выяснять друг у друга взаимное мнение по поводу полета на Марс – к чему мы придем? Что это за стратегия, когда ни у одного из нас нет смелости сделать шаг вперед, но каждый из нас пугливо оглядывается на других и готов сделать шаг, лишь когда те другие готовы сделать шаг, а те другие готовы сделать шаг, лишь когда мы сами готовы сделать шаг? Получается замкнутый круг нерешительности и безответственности – вот что такое согласованные действия.

Стратегия – это НЕсогласованные решения и действия.

И один в поле всегда воин. Более того, именно и только один в поле и есть воин.

Кто-то должен взять на себя ответственность. Кто-то – один человек – должен начать действовать первым. Кто-то должен сказать: «Я иду брать эту высоту, независимо от того, идете ли вы со мной. Я прошу вашей помощи, но мое решение и моя решимость действовать никак не зависят от вашего решения и от вашей решимости действовать». Кто-то должен взять на себя смелость поставить других перед подобным моральным фактом. И только после этого, и только в рамках этого, и только на основе этого затем становятся возможны коллективные организованные действия. Стратегия состоит из поступков отдельных личностей, осуществляемых в одностороннем порядке, и за которые они, эти личности, берут на себя непомерную ответственность.

Когда Гай Юлий Цезарь пересекал Рубикон, он некоторое время лично мучился, колебался, принимал решение. Никто не мог принять этого решения за него. Переведя армию через реку, Цезарь попирал тем самым святыни своего народа и становился преступником против римских законов и злодеем в глазах соотвечественников. Никакой объем согласований никак не мог помочь Цезарю. Ему нужно было принять это решение, совершить этот поступок (проступок) и взять на себя полный груз ответственности за него.

Или посмотрите, например, на то, как Кутузов отдал Москву Наполеону. Генералитет был против: ведь огромные потери, понесенные в Бородинском сражении, оказывались истраченными впустую. Император возненавидел своего военачальника, перестал с ним разговаривать и, насколько понимаю, никогда уже ему этого решения так и не простил до конца жизни. Общество было деморализовано. А Бонапарт ликовал: ведь всегда и везде он, бывалый завоеватель захватывал столицу неприятельского государства, и на этом война заканчивалась. Можете себе представить, как тяжело, с какими угрызениями ответственности человек принимал это решение – отдать сердце страны врагу на растерзание. Но именно оно позволило сохранить силы и в конечном счете выиграть войну.

Стратегия представляет собой спонтанные действия, в том смысле, что они есть незапланированные действия. Стратегия представляет собой незапланированные действия в том смысле, что это действия с неразмываемой, неразбавляемой ответственностью за них конкретных людей с конкретными фамилиями. План снижает остроту ответственности, а стратегия повышает ее остроту. Настоящая стратегия – это не план. Настоящая стратегия – это отступление от плана.

Совершенно не обязательно пересекать реки и перемещать войска, чтобы доказать данную моральную реальность. Абсолютно каждый из нас имеет за пазухой пространства несовершенных поступков, пространства несогласованных действий – те вещи, которые мы могли бы осуществить и которые лежат целиком и полностью на нас и только на нас. У каждого есть подобное незадекларированное пространство, скрытые степени свободы. Именно из них в конечном счете и состоит стратегия, и правильно организованный стратегический разговор есть среда, вызывающая данные возможности к жизни, моральная технология, пробуждающая в участниках неизбывную, не умаляемую другими личную ответственность.