Текст книги "Наказание наградой. Что не так со школьными оценками, системами мотивации, похвалой и прочими взятками"

Глава 7. Оплата по результату: почему бихевиоризм неэффективен в рабочей среде

[Его вина не в] использовании неверных приемов для управления системами поощрений… Проблема связана с самой теорией мотивации сотрудников, на которой основаны политики и процедуры.

Уильям Уайт, 1955

В американских компаниях получили повсеместное распространение системы поощрений и оплаты по результату. Уже практически не подвергается сомнению мысль, что, если предложить людям вознаграждение, они станут лучше работать. Факты же указывают на то, что внешняя мотивация в рабочей среде не только неэффективна, но часто оказывает негативное влияние и препятствует достижению необходимых результатов. Однако эти неудачи объясняются в большинстве случаев отдельными мелкими недостатками программ. Но есть и более масштабные причины, лежащие в основе любой системы мотивации: подход, предполагающий применение поощрений с целью повышения качества работы, всегда обречен на провал.

Если бы популярный бихевиоризм считался религией, американских менеджеров нужно было бы признать настоящими фанатиками: их вера в спасительную силу поощрений поистине безгранична, не менее искренние последователи этой «религии» и их консультанты. В подавляющем большинстве корпораций программы мотивации сотрудников предполагают привязку зарплаты (или других форм компенсации) к тому или иному показателю результатов работы[371]371
  См. обсуждение результатов недавних исследований. По данным опубликованной в 1986 году статьи (цитируется по публикации Halachmi and Holtzer, 1987, с. 80), годовые программы поощрений для менеджеров использовались в 92 % производственных компаний. В 90 % компаний, входящих в список Fortune 500, в 1980 году применялись краткосрочные программы вознаграждения (Posner, 1986, с. 57). Во время опроса сотрудников 179 корпораций выяснилось, что в 94 % этих организаций применяются те или иные формы программ поощрений и вознаграждений, исследование опубликовано в Total Quality Newsletter (цитируется по публикации Stuart, 1992, с. 102). Три четверти из 1600 организаций, чьи представители участвовали в опросе American Productivity Center, указали, что по состоянию на 1987 год у них используются планы премирования и поощрения (O’Dell, 1987, с. 8). Представители более 80 % компаний, участвовавших в опросе в 1984 году, заявили, что «повышение зарплаты – лишь один из принятых в компании способов вознаграждения за достигнутые результаты» (Nash, 1985, с. 170).


[Закрыть].

Чтобы лучше осознать, насколько глубоко эти руководители и их компании уверовали в истинность модели Скиннера, нам нужно выяснить, что вообще думают на тему поощрений менеджеры, а также их консультанты и преподаватели бизнес-школ. Что характерно, большинству из них и в голову не приходит ставить под сомнение целесообразность и ценность внешней мотивации. В любой книжке об организации оплаты труда обязательно говорится, что «правильная» система компенсаций должна быть «привязана к результату»[372]372
  Ellig, 1982, с. 26. Автор продолжает: «Не корректируя размер и характер компенсации в соответствии с оценкой полученного результата, мы фактически поощряем посредственных сотрудников и наказываем тех, кто работает лучше других» (с. 28).


[Закрыть]. В бизнес-журналах мы регулярно встречаем подобные утверждения: «Организации должны предлагать максимальные поощрения тем сотрудникам, которые лучше всех работают. Никакие другие подходы не способствуют росту продуктивности»[373]373
  Kearney, 1979, с. 5.


[Закрыть]. А вот академический взгляд на поощрения: «Чем теснее оплата связана с результатами работы, тем сильнее ее мотивирующий эффект»[374]374
  Guzzo and Katzell, 1987, с. 110.


[Закрыть]. Подобные заявления выглядят как стопроцентно истинные и как будто не нуждаются в обосновании, ведь никто не подвергает сомнению их достоверность. Сформулированная в начале научной работы, эта мысль словно помогает авторам более уверенно перейти к более спорным темам[375]375
  Нередко в качестве обоснования идеи о необходимости оплаты по результатам труда вспоминают о «законе эффекта» Торндайка, о теории равенства или теории ожидания: из всех этих теорий делается вывод, что люди действуют, лишь если рассчитывают что-то за это получить. И чем больше приз, тем упорнее человек будет работать. Если понятия определены слишком широко (особенно выражение «что-то получить»), теория выглядит слишком неопределенной. При излишне узком определении понятий (например, если рассматривается только внешняя мотивация) теория просто не соответствует действительности. Согласно теории ожиданий внешняя и внутренняя мотивация взаимно усиливают друг друга (в главе 5 я показал, что на самом деле все как раз наоборот), и потому ее сторонники склонны использовать самые разнообразные форматы оплаты по результату.


[Закрыть].

Время от времени появляется статья или книга, где предпринимается попытка посмотреть на связанные с менеджментом вопросы с психологической точки зрения, на основе, к примеру, гуманистических концепций или теории психоанализа. Такие работы резко выделяются на общем фоне, но в реальности все они основываются на одной и той же психологической теории[376]376
  «В основе любой теории управления человеческими ресурсами лежат предположения о мотивации людей», – заметил Макгрегор (1960, с. 35; см. также Whyte, 1955, с. 7). Несколько лет спустя он продолжил эту мысль, предположив, что управленческие практики могут также отражать приверженность теории, которую философы называют проблемой психосоматики: существует «общее мнение о том, что мотивация человеческих действий – это “механическая” задача… Человек воспринимается как физическое тело в состоянии покоя. К нему необходимо применить внешнюю силу, и тогда он начнет двигаться: это и есть мотивация к деятельности» (1966, с. 205).


[Закрыть] – это бихевиоризм, получивший такое широкое распространение, что никто уже и не помнит, что это лишь одна из концепций[377]377
  В незаслуженно обойденных вниманием сочинениях под общим заголовком The Great Jackass Fallacy, в которых идет речь о заблуждениях, связанных с тем, что людей можно мотивировать с помощью «кнута» или «пряника», Гарри Левинсон замечает: «С начала века появилось уже около десятка разнообразных философских систем, связанных с управлением людьми… и каждая предлагает собственный набор инструментов. Между этими системами немало отличий, но все они основаны на концепции поощрения и наказания» (1973, с. 11).


[Закрыть]. Положения бихевиоризма давно стали восприниматься как аксиомы[378]378
  Бихевиоризм, как я писал уже в главе 1, основывается на определенных представлениях в отношении процессов обучения и человеческой природы в целом. Вот какую рекомендацию дают некоторые консультанты: сотрудникам нужно предлагать «поощрение (награду) за обучение. Тогда появляется мотив осваивать и запоминать изучаемое» (Eimers и др., 1979, с. A3.). По всей видимости, предполагается, что без поощрений люди не видят смысла осваивать новое.


[Закрыть].

Нельзя сказать при этом, что практика применения поощрений никем не критикуется. Публикуется немало критических статей под броскими заголовками: «Почему поощрения неэффективны», «Как зарплата уничтожает мотивацию» и тому подобными. Но, по мнению авторов этих заметок, проблемы, связанные с системами мотивации и оплаты, объясняются лишь ошибками в их использовании[379]379
  Большинство авторов вообще не затрагивают вопросы мотивации. Некоторые подчеркивают важность внутренней мотивации и даже говорят, что внешние факторы мотивации вызывают проблемы, но потом дают рекомендации, которые никак не берут в расчет недостатков внешней мотивации, как будто эти авторы сами не понимают, насколько важную мысль только что сформулировали. К примеру, только в одной из тридцати глав сборника статей, посвященных вопросам компенсации, поднимается вопрос о том, представляют ли деньги мотивирующий фактор. В тексте полно комментариев, ставящих под сомнение бихевиористский подход о необходимости тонкой настройки системы поощрений, но авторы, похоже, не до конца это понимают (MeLaughlin, 1991). Два других автора пишут, что в реальности людей мотивирует сама рабочая среда: в ней должно быть взаимоуважение, коллеги должны уметь слушать и слышать друг друга и сообща работать над поставленными задачами. Но за несколько страниц до этого они же предлагают «объяснение основополагающего принципа психологии»: «чтобы добиться необходимого вам поведения, поощряйте его» (Mower and Wilemon, 1989, с. 28, 24).


[Закрыть]. Достаточно провести расчеты поточнее и обеспечить качественную реализацию – или пригласить на работу очередного консультанта, – и все встанет на свои места. Даже те исследователи, которые наблюдают несостоятельность программ поощрения, спешат нас успокоить: конечно, «оплата по результату – это принципиально правильный подход»[380]380
  Pearce and Perry, 1983, с. 324. Любопытно, что один из этих авторов в другом тексте замечает, что «мало кто при перечислении недостатков системы оплаты по результату не завершает мысль рекомендациями, призванными обеспечить успешное внедрение этих самых систем» (Pearce, 1987, с. 169).


[Закрыть]. Нам лишь нужно научиться правильно его использовать.

Любой, кто откроет публикации по этой теме двадцатилетней давности, обнаружит, что у них много общего с теми, которые появляются и в наши дни. Большинство экспертов и тогда, и теперь утверждают, что мы неверно применяем принципы оплаты по результату… [Но несмотря на] новые подходы… результат, похоже, остается прежним[381]381
  Meyer, 1975, с. 40.


[Закрыть].

Эта оценка системы поощрений могла бы появиться в журнале хоть сегодня, но вообще-то была опубликована еще в 1975 году. Публикации экспертов, которые вникают в проблему достаточно глубоко, чтобы ставить под сомнение общепринятые гипотезы о человеческой мотивации, появляются все реже. Как правило, чем активнее в книге или статье о бизнесе подвергаются сомнению (или хотя бы анализируются) бихевиористские принципы, лежащие в основе систем финансового поощрения, тем выше вероятность того, что книга написана больше двадцати лет назад[382]382
  Сейчас уже больше сорока. Прим. ред.


[Закрыть]. Обратите внимание: как раз в тот момент, когда социальные психологи стали осознавать непродуктивность инструментов внешней мотивации, в публикациях, связанных с менеджментом, начали реже говорить о недостатках этих инструментов.

Уверенность большинства в эффективности поощрений и наказаний становится особенно очевидной, когда мы откладываем книги и журналы и начинаем просто слушать тех, кто управляет другими. Многие в корпоративном мире все еще придерживаются убеждений, которые Дуглас Макгрегор назвал «теория Х»: люди в целом работать не хотят, и если нам важно, чтобы они добивались хоть каких-то результатов, их приходится контролировать и принуждать, в частности, обещая материальные поощрения или угрожая лишить их таких наград[383]383
  McGregor, 1960, с. 33–35, 91. «Теория Х – это вовсе не соломенное чучело, на котором удобно отрабатывать удар. Она оказывает существенное влияние на практику применения управленческих стратегий во многих американских компаниях» (с. 35). О том же пишет и Уильям Фут Уайт, рассуждая о тех же предпосылках: «Неужели есть еще люди, которые действительно верят в теорию мотивации? Похоже, мало кто готов это признать, но и отказаться от этой теории большинство не готово» (1955, с. 6).


[Закрыть]. Эта точка зрения соответствует бихевиористской теории о том, что мотивация работает за счет внешних подкреплений и с помощью оплаты достигнутых результатов.

Том Питерс[384]384
  Том Питерс (род. 1942) – американский писатель, бизнес-гуру. Прим. ред.


[Закрыть] был прав, когда подытожил общепринятую позицию по этому вопросу следующим образом: «Если вам удалось найти правильные инструменты мотивации, производительность непременно вырастет. Если предложить людям серьезные и достижимые материальные поощрения… проблемы с производительностью должны исчезнуть сами собой»[385]385
  Peters and Waterman, 1982, с. 43.


[Закрыть]. В реальности же если что-то и «исчезает» после применения поощрений, то это не проблемы с производительностью, а сама производительность. Поп-бихевиоризм, однако, предлагается нам не как одна из возможных гипотез – он все больше приобретает статус религиозной догмы и кажется напрямую вытекающим из принципов капитализма.

«Частное предпринимательство основывается на том принципе, что поощрения должны зависеть от результатов труда», – утверждает один из консультантов[386]386
  Brennan, 1985, с. 73.


[Закрыть]. Неприятие этого тезиса приравнивается к осуждению фундаментальных ценностей общества. Когда я некоторое время назад на бизнес-конференции начал критиковать системы финансовых поощрений, один из участников-бизнесменов воскликнул: «А вы не коммунизм ли здесь проповедуете?»

Я не говорю, что в последние десятилетия в теории и практике менеджмента не произошло вообще никаких обновлений. Многие говорили и даже пытались реализовать инструменты, стимулирующие командную работу, представительное управление, предполагающее активное вовлечение коллектива, более вдумчивые и гибкие подходы к деятельности линейных менеджеров, а также инструменты для обеспечения непрерывных усовершенствований. Но именно в рамках подобных рекомендаций мы и замечаем бихевиористские принципы: многие эксперты утверждают, что для внедрения подобных изменений мы должны использовать поощрения.

«Если вы хотите наладить командную работу, нужно делать акцент на вознаграждение рабочих команд», – утверждает влиятельный теоретик в области менеджмента Эдвард Лоулер[387]387
  Лоулер цитируется в работе Braham, 1989, с. 16. Тем, кто склонен считать, будто для стимулирования сотрудничества необходима внешняя мотивация, рекомендую прочесть Mower and Wilemon, 1989; Rosen, 1989, с. 145.


[Закрыть]. Он считает, что организациям важно перейти от индивидуальных к командным поощрениям, и ему, похоже, даже не приходит в голову, что можно вообще обойтись без наград и стимулировать сотрудничество, не пытаясь принудить людей работать сообща с помощью подачек. В то же время практика конкурсного отбора лауреатов премии в области контроля качества, например премии Болдриджа[388]388
  Национальная премия по качеству Малкольма Болдриджа учреждена в 1987 году Конгрессом США; эта ежегодная награда призвана улучшить системы управления качеством в американских компаниях и повысить их конкурентоспособность. Прим. ред.


[Закрыть], «в очередной раз задействует внешнюю, а не внутреннюю мотивацию», как замечает один из экспертов[389]389
  Сьюзан Леддик, консультант; цитируется по публикации Olson, 1992.


[Закрыть].

Это же верно и в отношении практики поощрения сотрудников, которые прошли дополнительное обучение и приобрели новые навыки. Возможно, мы теперь награждаем людей не за то же, что и раньше, но по-прежнему опираемся на подкуп, в точном соответствии с бихевиористской теорией. Нам необходимо, чтобы сотрудники «постоянно стремились к развитию»? Тогда им нужно «платить, чтобы они осваивали новое», – говорит один из сторонников концепции комплексного и системного управления качеством[390]390
  См. фрагмент, написанный Дональдом Бервиком, в публикации Ehrenfeld, 1992, с. 18. Бервик, бывший член жюри премии Болдриджа, рассуждает о потребности в «факторах внутренней мотивации» и в качестве примера приводит следующую практику: «развешивание на стенах офиса фотографий сотрудников (и) награждение подарками» (с. 20).


[Закрыть]. Некоторые консультанты утверждают даже, что и перед руководителями нужно «развесить пряники», чтобы они активнее поощряли подчиненных[391]391
  Например, Монро Хегель пишет: «Менеджер не мотивирован сокращать позиции (то есть увольнять людей) или радикально менять систему поощрений, если его собственные доходы никак от этого не зависят» (1991, с. 358).


[Закрыть]. Вот и готов логотип для любой американской компании: большой пес держит косточку перед собакой поменьше, а та показывает такое же лакомство еще более мелкому собрату, и так до тех пор, пока и собак, и угощения станет невозможно разглядеть.

Как правило, поощрения не только не стимулируют, но даже снижают эффективность выполнения разнообразных задач, и особенно тех, для решения которых требуется творческий подход. К этому выводу мы пришли к концу главы 3. Разумеется, любые планы финансовой мотивации или оплаты по результату основаны на применении поощрений. Можем ли мы предположить, что по какой-то причине такие планы лишены недостатков, связанных с пагубным влиянием внешней мотивации?

Нет. Внешняя мотивация в рабочей среде не работает – точно так же, как и в любых других ситуациях[392]392
  Я не говорю сейчас о поощрениях, которые организации получают от государства, к примеру налоговых льготах за снижение вредных выбросов или сохранение рабочих мест. Обязанность организации – обеспечивать доход акционерам и инвесторам, и применяемые к ним финансовые поощрения и наказания вполне могут обеспечивать нужную эффективность. Чаще всего экономисты противопоставляют этот подход прямому регулированию, и это порождает вопросы, далекие от тех, которые мы обсуждаем в этой книге. Применение финансовых инструментов для управления поведением отдельных людей представляет собой сомнительную и неэффективную практику именно потому, что приравнивает человеческую психологию к экономическим законам.


[Закрыть]. Еще в 1960 году Макгрегор выявил недостатки систем поощрений, которые могут приводить

к намеренному ограничению производства, скрытым недоделкам, искажению отчетности… негативному отношению к тем, кто формирует планы и ставит задачи, сомнениям в справедливости управленческих решений, отказу от сотрудничества с коллегами из других подразделений организации (за исключением коллективных попыток обмануть систему поощрений)[393]393
  McGregor, 1960, с. 9–10.


[Закрыть].

Некоторые из тех, кто отвечает в компаниях за реализацию подобных программ, могут видеть негативные последствия. На одной конференции во время презентации с выразительным названием «Использование человеческих ресурсов» я дискутировал с топ-менеджером одной из трех крупнейших автомобилестроительных компаний. Моя коллега рассказала о результатах неформального опроса, который организовала, чтобы выяснить, как сотрудники оценивают используемые программы поощрений. По ее словам, в лучшем случае респонденты сообщали, что программы не приносят особого вреда[394]394
  Бывший директор IBM по компенсации придерживается схожей точки зрения: «Раньше у нас были предусмотрены бонусы и награды за любое действие продавцов. Но чем сложнее становилась система поощрений, тем сложнее ею было управлять, да и особых результатов она не давала. Тогда мы задумались, почему продавцы подразделения цифрового оборудования, которые отлично умели конкурировать за ресурсы, получали просто зарплату, без всяких надбавок. И тут стало ясно, что мы, похоже, несколько перестарались» (цитируется по публикации Kanter, 1987, с. 63). Найдется немало руководителей, способных вспомнить поистине анекдотические истории о неэффективности систем поощрений, и при этом они продолжают считать, что проблемы с моральным духом или низкой эффективностью существуют вопреки, а не благодаря применению этих систем.


[Закрыть].

Японию и Германию часто называют конкурентами США. В этих странах системы поощрения и прочие бихевиористские инструменты стимулирования эффективности труда применяются довольно редко[395]395
  См. Bosses’ Pay, 1992, с. 20; Deming, 1986, с. 72. «В японских компаниях практически никогда не используются ни индивидуальные поощрения, ни сдельная оплата, и личные результаты не привязываются к повышению зарплаты» (Ouchi, 1982, с. 41). «В японских компаниях не принято составлять рейтинги сотрудников, и никто не провоцирует появление ситуаций “пан или пропал”»; «только 25 % опрошенных компаний оценивают сотрудников» (Schultz, 1990, с. 88, 86).


[Закрыть]. Этот факт не только опровергает тезис, что человеческая природа требует использования инструментов внешней мотивации, но и ставит под сомнение целесообразность применения таких поощрений, ведь немецкие и японские компании и без вознаграждений добиваются отличных результатов. «Если эти инструменты не нужны наиболее успешным странам, нужны ли они Америке?» – ставит вопрос журнал The Economist[396]396
  Bosses’ Pay, 1992, с. 20.


[Закрыть].

Но отвлечемся пока от журнальных рассказов об опыте других стран. Располагаем ли мы данными исследований, и что они показывают? Время от времени публикуются результаты оценки удовлетворенности руководителей используемыми в их компаниях системами поощрений[397]397
  Два недавно проведенных исследования уровня удовлетворенности показывают, что результаты могут сильно различаться. В рамках проведенного в 1987 году опроса около трех четвертей специалистов в области компенсации и работы с персоналом из почти 1600 организаций признали, что поддерживают применение систем материальных поощрений. Но только 30 % из тех, кто использует программы премирования, считают, что эти системы эффективны (O’Dell, 1987, с. 14). Несколько лет спустя в рамках исследования, проведенного Towers Perrin и Американским центром проблем повышения производительности и качества продукции, выяснилось, что лишь около 40 % топ-менеджеров удовлетворены эффективностью систем премирования или оплаты по результату. Особенно интересно, что линейные менеджеры, находящиеся в более тесном контакте с рядовыми сотрудниками, были разочарованы результатами этих программ даже в большей степени, чем руководители более высокого уровня (Американский центр проблем повышения производительности и качества продукции, 1991, с. 10, F-2). Большинству проводимых в этой области опросов присуще серьезное ограничение: те, кто их проводит, никогда не интересуются мнением тех, кто получает все эти поощрения и бонусы. Роберт Лейн провел масштабное исследование психологических аспектов профессиональной среды и, комментируя результаты, замечает, что «большинство сотрудников недовольны системой оплаты по результату. Эти программы никак не способствуют более эффективной работе, и те сотрудники, на которых распространяется действие подобных систем, отсутствуют на работе даже чаще тех, кто не включен в план премирования. Такой негативный эффект связан не с самими поощрениями, а с системой их распределения» (1991, с. 354).


[Закрыть], но, помимо этого, сложно найти хоть какие-то данные, на основе которых можно разобраться, приносят ли эти системы пользу. (Разумеется, мало кто решает отказаться от использования поощрений просто потому, что эмпирических доказательств эффективности этих инструментов не существует. А некоторые прямо утверждают, что действенность этих методов подтверждена[398]398
  «Публикаций о результатах анализа систем поощрения немного, но в них можно найти серьезные аргументы в пользу того, что системы поощрения способствуют росту производительности труда» (Nash, 1985, с. 171). Довольно странное утверждение, ведь Нэш давно понял, что результаты исследований подтверждают как раз ровно обратное. Автор ссылается на три исследования, а точнее, делает три эмпирических утверждения, из которых лишь одно содержит прямую ссылку на исследование. Во-первых, «ежедневная выплата небольшого бонуса за то, что сотрудник вовремя приходит на работу, есть эффективное средство борьбы с опозданиями». Во-вторых, «сотрудники, получающие поощрения, лучше осознают взаимосвязь между результатами работы и оплатой, чем те, кто получает лишь зарплату». В-третьих, люди с большей вероятностью идут служить на флот, если им предлагается стартовый бонус или гарантируется оплата обучения (что любопытно, сам размер этого бонуса практически не влияет на приток кандидатов). Очевидно, что ни одно из этих утверждений не становится подтверждением мысли о том, что поощрения способствуют росту эффективности работы.


[Закрыть].) По мнению исследователя Дугласа Дженкинса-младшего, «имеющиеся данные позволяют рассматривать лишь сравнительную эффективность разных форм поощрений, но не подтверждают, что оплата по результату способствует росту производительности»[399]399
  Jenkins, 1986, с. 167.


[Закрыть].

Задавшись целью получить информацию об эффективности программ оплаты по результату, мы неизбежно наткнемся на отчеты по итогам исследований, проведенных еще в начале 1960-х, которыми была установлена лишь слабая или отрицательная корреляция между оплатой и эффективностью работы и особенно между оплатой работы руководителей и динамикой прибыльности компаний[400]400
  Например, Kearney, 1979, с. 8; Redling, 1981; Pearce, 1987, с. 172–175; Bosses’ Pay, 1992.


[Закрыть]. Насколько важны эти данные? Как правило, отсутствие корреляции означает, что оплата труда в реальности мало связана с эффективностью работы конкретных сотрудников. Иначе говоря, у системы оплаты труда есть серьезные недостатки.

Но эти данные могут использоваться в поддержку и противоположного вывода. Возможно, их нужно трактовать следующим образом: повышение оплаты не влечет за собой рост производительности. То есть поощрять сотрудников, показывающих более высокое качество работы, видимо, не имеет смысла. Двое исследователей попытались выяснить, удается ли организациям, в которых внедрен план поощрения высшего руководства за достигнутые результаты, выплачивать акционерам больше дивидендов, чем платят компании, не внедрившие подобных программ. Никакой разницы обнаружить не удалось[401]401
  Rich and Larson, 1987.


[Закрыть].

Результаты других исследований также следует признать неутешительными для сторонников использования систем поощрений в рабочей среде. В 1986 году Дженкинс проанализировал опубликованные результаты двадцати восьми проведенных прежде экспериментов, которые оценивали влияние инструментов финансовой мотивации на результаты работы. Некоторые исследования велись в лаборатории, другие – в реальных организациях. 16 исследований (57 % от общего числа) показали положительное влияние поощрений на результаты. Но эта цифра завышена по нескольким причинам. Во-первых, рост эффективности оценивался в короткий промежуток времени, и не было данных, указывающих на вероятность его сохранения в долгосрочной перспективе. Во-вторых, во время исследования рассматривались преимущественно задачи, связанные с канцелярской работой или физическим трудом, в частности простые операции на сборочной линии, посадка деревьев, сортировка карточек. В-третьих, и это самое важное, велась исключительно количественная оценка результатов, то есть влияние поощрения считалось положительным, если исполнитель начинал работать быстрее или выполнял больше необходимых операций. Только в пяти исследованиях из 28 внимание уделялось и качеству работы. И как вы думаете, сколько из этих пяти исследований подтвердили положительное влияние поощрений? Нисколько[402]402
  Jenkins, 1986.


[Закрыть].

В одном из тех 28 исследований, проведенном Эдвином Локом[403]403
  Эдвин Лок (род. 1938) – профессор, американский психолог и пионер в области теории целеполагания. Прим. ред.


[Закрыть] в конце 1960-х, было обнаружено, что у людей, которым платили за работу сдельно, производительность оказалась такой же, как и у тех, кому платили просто за факт выполнения в течение рабочего времени необходимых действий[404]404
  Уайт пишет, что сдельная система оплаты неэффективна, так как работники «определяют объем дневной выработки и отказываются перевыполнять этот план, даже если им это вполне по силам». Он считает, что дело тут не в том, что система оплаты неверно внедрена или не так используется, а в природе человеческой мотивации (Whyte, 1955, с. 4–5.).


[Закрыть]. (Лок заметил также, что при увеличении оплаты по результату работники начинают выбирать задачи полегче, и этот вывод полностью соответствует утверждению, что поощрения отрицательно влияют на готовность к риску (см. главу 4)[405]405
  Locke, 1968, с. 174–175, 181.


[Закрыть].)

Есть и исследования, результаты которых оказались еще более печальными; непонятно, то ли Дженкинс их пропустил, то ли они были опубликованы позже. Одно из них анализировало последствия неожиданного прекращения использования системы поощрений, которая долгое время применялась для стимулирования работы сварщиков. По идее, если финансовые поощрения повышают мотивацию, то их отмена должна приводить к снижению производительности. И поначалу именно это и произошло. К счастью, исследователь не бросил наблюдения и продолжал работать с группой на протяжении еще нескольких месяцев. Ему удалось собрать редкие и крайне ценные данные: в отсутствие поощрений производительность труда сварщиков начала расти и в некоторых случаях даже превысила прежний уровень[406]406
  Rothe, 1970.


[Закрыть].

В середине 1980-х Ричард Гуццо с коллегами провел метаанализ результатов 98 исследований, посвященных влиянию разнообразных мотивационных программ на производительность труда, и сделал 330 сравнений. На первый взгляд, данные подтверждали наличие положительной корреляции между применением финансовых поощрений и уровнем производительности. Но так как между программами отдельных исследований существовали серьезные различия, был проведен статистический анализ, который показал отсутствие заметного влияния поощрений. Финансовые вознаграждения также не оказывали практически никакого влияния на число отсутствующих на работе сотрудников и на количество увольнений в рассматриваемый период. Программы обучения и целеполагания оказывали на уровень производительности гораздо более серьезное влияние, чем любые финансовые инструменты[407]407
  См. Guzzo et al., 1985; Guzzo and Katzell, 1987.


[Закрыть].

Рассмотрим теперь практику применения оплаты по результату в государственных компаниях. Наиболее масштабная попытка внедрить подобную программу на уровне правительства США (1978) была признана полным провалом даже ее непосредственным руководителем[408]408
  Silverman, 1983. «С внедрением системы оплаты по результату прежняя стабильная программа компенсации была полностью разрушена» (с. 294).


[Закрыть]. Исследователи из Калифорнийского университета в Ирвайне анализировали деятельность двадцати отделений Управления социального обеспечения на протяжении более четырех лет, проект был объявлен первым тестированием влияния системы оплаты по результату на работу организации, проводимым в реальных условиях. Анализируя те параметры, на основе динамики которых принималось решение о повышении зарплат руководителей, исследователи установили, что «внедрение системы надбавок за результаты не оказало заметного влияния на работу организации в целом»[409]409
  Pearce et al., 1985, с. 274.


[Закрыть].

Те же исследователи опросили руководителей разных уровней из пяти федеральных агентств, основное внимание уделяя их отношению к системе надбавок. Опросы повторялись четыре раза, чтобы выявить, не изменились ли отношение и результаты. Лишь немногие из руководителей ответили, что финансовые поощрения могут стимулировать их работать больше и лучше. Большинство же пришли к выводу, что заметить реальные изменения сложно, и по мере внедрения системы надбавок все больше руководителей признавали, что эта система никак не стимулирует их работать лучше[410]410
  Pearce and Perry, 1983. Чтобы проанализировать отношение к финансовым поощрениям, сотрудников попросили оценить по семибалльной шкале следующее утверждение: «Скорее всего, я стану работать упорнее, если буду знать, что получу денежный приз или досрочное повышение зарплаты» (1 – «совершенно не согласен», 4 – «не могу решить» и 7 – «полностью согласен»). В течение четырех периодов проведения опроса средний балл колебался от 3,92 до 4,47. Средняя оценка – «определить и документально подтвердить различие между результатами работы менеджеров и супервайзеров сложно» – колебалась от 4,58 до 4,98. И самое интересное, оценка утверждения – «в целом текущая система оплаты по результату стимулирует меня работать лучше» – с момента внедрения системы упала с 3,52 до 2,75.


[Закрыть].

Было проведено и еще одно многолетнее исследование последствий внедрения системы надбавок за результат в государственном сегменте: анализировалась работа школьных учителей. Некоторые эксперты возражали против применения этой системы, утверждая, что по своей сути она «представляет собой попытку манипулировать поведением и демонстрирует недостаток доверия»[411]411
  Bachrach et al., 1984, с. 22.


[Закрыть]. Но обеспечила ли программа надбавок повышение качества работы учителей? Ни исследователи, не имеющие личной заинтересованности в результатах внедрения этой идеи, ни консервативно настроенные аналитики, откровенно лоббирующие внедрение системы надбавок, не смогли представить никаких серьезных доказательств ее эффективности. Ни объективный анализ результатов, ни опрос учителей и школьной администрации не помог собрать данные, подтверждающие, что качество преподавания повысилось в связи с внедрением системы надбавок или хотя бы что школы, в которых она применяется, смогут привлечь или удержать более квалифицированных педагогов[412]412
  В статье для одного консервативного журнала два аналитика пишут с нескрываемым разочарованием, что ни один из опрошенных ими преподавателей «не считает, что система оплаты по результату способствует повышению качества работы учителей. Несколько педагогов ответили, что обсуждаемые здесь планы имели некоторое влияние на учебный процесс, но, отвечая на наш вопрос, они говорили прежде всего об оценке работы, а не изменении зарплаты. Но и эти учителя заметили лишь незначительное изменение… Деньги для них важны, но гораздо большее удовлетворение они получают, видя достижения подопечных… Преподаватели хотели бы иметь более высокую зарплату, но мало кто был готов согласиться, что после повышения зарплаты они станут лучше учить». При этом «мало кто из администрации школ был готов признать, что введение системы оплаты по результату способствовало повышению качества работы учителей в классе, хотя им было бы крайне выгодно отстаивать именно такую точку зрения». В целом эти авторы приходят к выводу, что «нет никаких фактов, подтверждающих, что деньги оказывали серьезное или длительное положительное влияние на работу учителей». Единственное, что можно было бы считать подтверждением успешности программ поощрения, связано с тем, что некоторые учителя начали больше заниматься внеклассной работой. Но и этот результат был 1) замечен лишь в некоторых районах, где жили более состоятельные семьи; и 2) объяснялся тем, что условием повышения зарплаты было увеличение часов внеклассной работы, так что оплата по результату тут ни при чем (Cohen and Murnane, 1985; цитата со с. 20–22). В том же году появился отчет аналитического центра Urban Institute, в котором делался вывод, что «не существует достаточно убедительных фактов, подтверждающих серьезное влияние внедрения оплаты по результату на успеваемость школьников, текучку среди преподавателей, скорость привлечения новых квалифицированных учителей» (Hatry and Greiner, 1985, с. 111–112). Подробный критический разбор влияния системы оплаты по результату см. в следующей публикации: Bachrach et al., 1984.


[Закрыть].