Текст книги "Не болит! Правильные подходы в лечении продаж"

Глава 2. Как построить мощный отдел продаж?

Продавцы в начале столетия были клоунами (купи внимание и уболтай), потом ходячими энциклопедиями (убивай наповал фактами о продукте), потом спецназом (продай любой ценой, несмотря на потребности клиента). А сегодня они партнеры клиента. Партнеры уважают друг друга, слушают друг друга и подписывают только взаимовыгодные сделки.

Радмило Лукич

Построение отдела продаж – в этом деле так много нюансов, каждый из которых влияет на успешность работы! Неслучайно профессиональные отделы выстроены всего лишь в 3 % компаний из числа работающих в России. Построить отдел продаж профессионально можно только на основе серьезной, мощной, эффективной технологии.

Причины

1. Неправильная система найма.

2. Неправильная система мотивации.

3. Слабое собеседование.

4. Нет плана продаж.

5. Нет понимания, какой должна быть прибыль.

6. Плохой продукт или услуга.

7. Нет отчетности.

8. Нет воронки продаж.

9. Нет системы обучения.

Решения

1. Все начинается с найма

Люди – основной строительный материал любого бизнеса. А в отделе продаж от качества и профессионализма кадров результаты зависят почти на 100 %. Если сотрудники вашей команды продаж слабы и непрофессиональны, ленивы и немотивированны, остальное уже не имеет значения.

Однако большинство компаний используют традиционные, обычные технологии найма. Но они оказываются слабыми и неэффективными. При этом ответственные за подбор персонала и не думают, что именно технология набора кадров постоянно подрывает эффективность их бизнеса, губит его на корню.

Разумеется, такие компании и не разрабатывают, и не внедряют по-настоящему сильные и мощные технологии поиска, отбора и обучения сотрудников. Их судьба – увядание, застой и бесславная гибель под натиском конкурентов.

2. Изменить систему мотивации

Итак, отдел продаж сформирован. Но процесс идет вяло: нет продаж, допродаж, сотрудники пассивны, делают все хоть и правильно, но безынициативно.

Чем усилить результат? Конечно же, мотивацией! Она может иметь такие форматы:

Денежная (материальная). Хороший менеджер – это жадный менеджер. Мотивация рублем – один из лучших двигателей активности персонала. Сотрудник, работающий на проценте, показывает лучшие результаты, чем сотрудник, получающий фиксированную зарплату. К тому же дополнительных поощрений никто не отменял. Менеджер получает их за завершенные сделки, руководитель – за отличную работу отдела.

Конкуренция. Эффективному отделу продаж соревнования просто необходимы. Сотрудники видят результаты коллег, стремятся сделать свою работу лучше, закрыть больше сделок, довести до конца больше продаж. На базе соревновательной системы отлично работает отчетность: руководитель фиксирует, кто отлично работает, кто ленится, кто перегружен. И вовремя проводит коррекцию.

Нематериальная. Оплата мобильных услуг, предоставление технологических инноваций и гаджетов, внеплановый отпуск, перевод сотрудника на гибкий график работы – отличные способы нематериальной мотивации. Перспектива получить особые бонусы мотивирует коллектив, стимулирует его к качественной работе и максимальной вовлеченности в процесс.

3. Прописать регламент по проведению собеседования

Тут очень хорошо подходит старая поговорка – кто в лес, кто по дрова. Если вы не задокументируете весь процесс работы каждого сотрудника, то готовьтесь услышать фирменные фразы: «Мне этого не говорили», «Я понял иначе» или «Где это написано?».

Документации может быть много, и она может быть разной. Но дело не в количестве, а в ее достаточности. Я вам дам начальный список, а дальше вы исходя из задач увеличивайте его до необходимых размеров.

Организационные документы:

– стандарты работы;

– регламенты;

– бизнес-процессы.

Трудовые документы:

– должностные инструкции;

– правила внутреннего распорядка;

– трудовые договоры и соглашения;

– соглашение о неразглашении коммерческой тайны (NDA);

– ученические договоры;

– договоры на обучение.

Договорная документация:

– договоры поставки;

– договоры купли-продажи;

– соглашения к договорам;

– FAQ по договорам.

Ценообразование/продажи:

– прайс-листы;

– стандарты сервиса компании;

– стандарты коммуникации с клиентами;

– книга по продажам;

– книга по продукту.

Это рабочие инструменты, актив вашего бизнеса, которые менеджеры обязаны изучить, пройти по ним тестирование и использовать в работе. Что значит обязаны? Когда они приходят к вам с очередным вопросом, вы отправляете им ответ, опираясь на регламенты или стандарты.

Кроме всего, разъяснять вновь и вновь нужно будет как новым сотрудникам, так и старожилам с целью оживления в памяти.

4. Выставить план продаж

Чтобы в компании были деньги, должен быть план продаж. Нет плана продаж – нет результата.

Как правильно построить план продаж – разбираем подробно в главе 10 части 3.

5. Определить, сколько хотите заработать

Это основа построения бизнеса, основа построения маркетингового плана. От этих цифр зависят следующие действия. Сначала определить, сколько вы хотите зарабатывать через год, два года и сейчас. И потом уже выстраивать всю систему: организационную структуру, отдел маркетинга, отделы продаж и остальные отделы и процессы в компании.

Допустим, вы хотите зарабатывать 1 миллион рублей в месяц с рентабельностью 20 %. Чтобы заработать 1 миллион, нужен оборот в 8 миллионов. Чтобы сделать оборот в 8 миллионов, необходимо на 3 миллиона привлечь новых клиентов, на 3 миллиона продать текущим клиентам, на 1 миллион вернуть старых, на 1 миллион допродать текущим.

Ошибка многих предпринимателей – ставят план по обороту, рентабельности, чему угодно, но никак не по цифре, определяющей то, сколько вы в реале хотите зарабатывать. Любое финансовое планирование начинается с целеполагания собственника бизнеса. Мозг начнет творчески придумывать тысячу идей, как выполнить этот план. Но начинайте всегда с себя.

6. Поменять продукт

Сформировали отдел продаж, который пытается продать товары или услуги, а результата нет, менеджеры увольняются, опять приходится искать… Знакомая история?

Но кто бы мог подумать, что зачастую проблема не в продажах, а в самом продукте или услуге. Создается то, что не нужно рынку.

Как понять, что же именно клиенту нужно? Узнать у него.

– Позвонить клиентам и спросить, почему не покупают.

– Узнать, что добавить, чтобы купили.

– Провести детальный анализ рынка, изучить вдоль и поперек боли и потребности своего клиента.

– Подумать, что можно поменять в продукте, чтобы он стал вкусным, востребованным, полезным для клиентов. Любой продукт можно завернуть так, чтобы продавать его с другой ценой.

Одним словом, нужно смотреть на продукт или услугу, менять и давать новое дыхание бизнесу.

7. Увеличить ценность

Иногда достаточно увеличить ценность самого продукта или услуги. Например, добавить сервис – то, что требуется именно этому клиенту. Например, появился банк «Точка», в котором стало возможным открыть расчетный счет за час, без посещения офиса.

Нужную клиенту ценность можно найти в любом бизнесе.

Побеждают не те бизнесы, которые оказывают просто качественные услуги, а те, которые решают весь процесс проблемы своего клиента при приобретении им товара или услуги.

8. Регулярная отчетность

Если вы думаете, что отдел продаж будет работать сам лишь потому, что вы его сформировали, вы ошибаетесь. Без инструмента в виде регулярной отчетности не обойтись. Что включает в себя отчетность отдела продаж? Это планерки, декомпозиция задач. О регулярной отчетности я много говорю в книге.

Раз в неделю и раз в месяц проводить собрания в обязательном порядке! Во время собраний анализировать результаты прошлого года, прошлого месяца, чтобы сформировать план на следующий период.

Деньги и люди любят регулярность. Если один раз на бегу провести собрание, в следующий раз не провести – считайте, вы обесценили себя. С таким подходом результата не будет.

9. Формирование воронки продаж

Воронка продаж – это путь, который проходит клиент от точки А до точки Я. Часто воронка ассоциируется с отчетностью, от которой все хотят отмазаться. Но это самый мощный инструмент управления отделом продаж и выстраивания его.

Хотите вырасти – начните с формирования воронки. В ней должно быть 7–8 этапов, не больше. Следите за конверсией и увеличивайте ее на каждом этапе воронки. И вот вам быстрый рост продаж.

Более подробно об этапах формирования воронки продаж я рассказываю в следующих главах.

10. Правильная структура отдела продаж

Что бывает, если пытаться пилить дерево лобзиком? Правильно – не будет эффекта. Точно так же и с продажами. Для них нужно уметь использовать разные инструменты, от молотка до шлифовальной машины. И каждый отдел – это как раз такой инструмент.

– Отдел холодных звонков. То место, где занимаются не всегда «вкусной» работой – холодными обзвонами потенциальных клиентов. В этом отделе находятся люди, обзванивающие базы потенциальных клиентов, предлагающие им услуги и собирающие контакты.

– Отдел первой продажи. Именно сюда отдел холодных звонков переключает «потеплевших» клиентов, желающих узнать подробности. Здесь им рассказывают, показывают и убеждают. В этом отделе обитают «боги» – специалисты по первым продажам, которые умеют продать клиенту все что угодно.

– Отдел постоянных клиентов. Место, где потенциальный клиент становится реальным. В этом отделе он знакомится со своим личным менеджером, делает свой первый заказ и получает дальнейшие консультации.

На первый взгляд может показаться, что персонала много. Это видимость, так как экономия на отделе продаж выливается в недополучение прибыли. Уже на этапе формирования отдела продаж большинство компаний совершают две классические ошибки. Первая – единый отдел продаж, в котором работа идет по двум сценариям: или лучшие менеджеры ведут своих клиентов, а пришедшие новички ищут своих и попутно «зарубают» продажи, или один менеджер делает все, начиная от холодных звонков и заканчивая обслуживанием постоянных клиентов.

Вторая ошибка – формирование отделов без тщательного анализа персонала. Нужно помнить, что в каждом отделе могут работать люди определенного склада характера. Есть спокойные, слегка безразличные менеджеры, которые могут совершать по 50 звонков и день и спокойно выслушивать 30 отказов. Они идеально подходят только для холодных отделов.

11. Проводить обучение

Сотрудник отдела продаж должен обучаться продажам с первого дня работы в компании. Не нужно полагаться на опыт менеджеров, полученный вне компании.

Обучение не должно быть конечным, временным, сезонным или ситуационным: лучший менеджер – это тот, кто постоянно получает новые навыки продаж.

Но это больше лирическое отступление. Если быть более конкретным и системным, то вам нужно разработать и запланировать два вида обучения: первичное для новых сотрудников (адаптационный период) и постоянное для старых менеджеров.

Первичное обучение

1. Книга продаж:

– знание продукта;

– знание продаж;

– знание компании и процессов.

2. Наставничество.

Наставник – это человек, который первые два-три месяца курирует нового сотрудника, общаясь с ним каждый день по 30 минут, отвечая на вопросы, нагружая задачами. Он помогает адаптироваться в бизнес-процессах компании.

Постоянное обучение

3. Тренинги от приглашенных бизнес-тренеров.

4. Тренинги от самих менеджеров и РОПа.

5. Прослушивание аудиозаписей.

6. Деловые игры, кейс-стади.

И не забывайте постоянно обучаться тоже, потому что контакт с руководством, которое знает больше, повышает рвение и уважение к нему самому.

Глава 3. На каком этапе нужно нанимать РОПа? РОП – это только в крупных компаниях?

Причины

1. Отдел продаж, который не выполняет план.

2. Масштабирование компании.

3. Новый отдел продаж.

Решения

1. Наем РОПа

Если в компании уже есть один-три менеджера по продажам, а роль руководителя выполняет собственник – чаще всего это серьезное ограничение для роста компании. Для изменения сдерживающего элемента лучше всего или повысить кого-то из текущих сотрудников, или взять с рынка.

По моему опыту построения более ста отделов продаж, чаще всего эффективнее бывает повысить кого-то из текущего персонала. Причем это не всегда лучший менеджер по продажам (что также может быть грубейшей ошибкой).

Сильный продажник не равно сильный руководитель. И повысив результативного менеджера по продажам до руководителя, мы рискуем и потерять продажника, и не приобрести руководителя.

2. Разделение и создание второго отдела продаж

Масштабирование компании – один из сильнейших инструментов, благодаря которому компания может вырасти за очень короткое время.

А что дает создание второго отдела продаж? Чаще всего продажи в первом отделе вырастают потому, что происходит конкуренция между отделами. Если в компании больше трех менеджеров по продажам, то лучше разделить их на два отдела.

Например, сегментировать клиентов по типам услуг. Или разделить по воронкам продаж, то есть сфокусировать внимание каждого отдела на определенном типе клиентов или регионе, тем самым увеличивая продажи в компании.

Для масштабирования своей компании я каждые два года открывала дополнительные отделы продаж по новым направлениям либо в других городах. И если снижались обороты по некоторым услугам, бизнес все равно продолжал расти, так как фокус внимания был и на других отделах продаж.

Двигатель бизнеса и оборота компании – грамотно работающий отдел продаж с компетентными менеджерами. Новый отдел может быть сформирован двумя способами. Первый – когда приходит руководитель отдела и формирует под себя команду. Второй – когда руководитель приходит в уже работающий отдел.

Первый вариант значительно лучше. Но здесь необходимы определенные инвестиции и есть небольшие риски при поиске руководителя, поскольку надо четко понимать цели, цифры и результаты, которые он должен давать на этой должности. Во время собеседования нужно определять уровень компетентности соискателя.

Если в компании появляется новый продукт, открывается новое направление или филиал, то лучше создать под них отдел продаж. Когда мы запустили направление по автоматизации отделов продаж, продажи этой услуги никак не шли – за семь месяцев всего несколько клиентов.

После того как создали отдельный юнит со своим отделом, продажи сразу выросли.

3. Идеальная структура отдела продаж

Если у вас один отдел продаж или два либо вы сами занимаетесь продажами, у продажника есть несколько ролей. Поэтому при масштабировании эти роли можно и нужно распределять по людям в отделе продаж.

1. Менеджер по активным/холодным звонкам. Это тот, кто воскрешает базу клиентов, работает с проваленными сделками, выводит в работу и «прогревает» клиентов из CRM или по определенной отрасли или типу клиента.

2. Помощник менеджера по продажам – тот, кто помогает готовить коммерческие предложения и, возможно, любые другие документы, обучается всем процессам и в дальнейшем при качественной работе повышается до уровня полноценного менеджера.

3. Менеджер по продажам – тот, кто продает. Это основная его задача. Кстати, очень часто бывает, что должность такая есть, а при анализе карты рабочего дня оказывается, что он просто-напросто оператор ПК.

4. Менеджер по работе с клиентами – тот, кто ведет текущих клиентов компании, допродает и развивает текущую клиентскую базу.

5. Менеджер по контролю качества – занимается прослушиванием и анализом работы отдела продаж и клиентского сервиса.

Глава 4.Как вырастить свои кадры руководителей?

Убеждаюсь на своем опыте и на опыте коллег: самые успешные компании выращивают кадры сами. Причин для этого несколько.

Во-первых, приход новых игроков с рынка может ослабить корпоративную культуру и сплоченность команды.

Во-вторых, компании, которые не растят людей изнутри, всегда были и остаются менее привлекательными работодателями.

Причины

1. Нет системы кадрового резерва.

2. Неправильный наем.

3. Нет системы развития.

4. Непонимание уровня компетентности.

Решения

1. Изменение системы найма

Чтобы выращивать руководителей, нужно еще в момент найма сотрудника смотреть, сможет ли он в перспективе стать руководителем отдела или компании. И стараться брать тех, кто по своим ценностям, амбициям, компетенциям может подойти на эти должности.

По сути, так мы делаем упор на выращивание кадров, создаем кадровый резерв.

Первые годы ведения бизнеса я не раз и не два оказывалась в ситуации, когда сотрудник, на котором завязаны весь отдел и часть клиентов, сообщает: «Я написал заявление, через две недели ухожу».

Катастрофа? Еще бы!

Целый отдел остается без головы. А клиенты? Они же привыкли к конкретному человеку.

Потом я поняла, как решать такую проблему, – кадровый резерв. В моей компании в каждом отделе есть люди, которые способны в короткие сроки перехватить «эстафетную палочку». Тогда и работа отдела, и клиенты не пострадают от смены руководителя.

Чтобы минимизировать риски в бизнесе, всегда должен быть кадровый резерв!

2. Создание программы развития

Второй важный инструмент для непрерывного роста руководителей.

Лучше всего разрабатывать кампанию на год, с помесячным планированием. Объясню, как это должно выглядеть.

В течение года планируется обучение кадров, разбивается на конкретные месяцы, потом добавляется в ИПР (индивидуальный план развития). То есть мы создаем систему непрерывного развития, и тем самым сотрудники повышают свою квалификацию. Со временем из них можно сформировать руководящий состав компании.

Вы спросите: а если они не хотят учиться? Конечно, не хотят! Кто ж хочет добровольно выходить из зоны комфорта? А метод кнута и пряника забыли?

Мы создаем систему, которую нельзя нарушать, в которой есть отчетность. В том числе и систему обучения, проверки знаний и навыков. Все это собираем в таблицу контроля. И анализируем, какой отдел стремится вперед и активно обучается, а какой отстает. И тогда предпринимаем действия. Например, добавляем мотивацию: перевыполнил отдел план – получает премию в виде тренинга или семинара.

Ну и потом – о необходимости постоянного обучения нужно всегда говорить, доказывать ценность новых знаний своим примером.

3. Создание кадрового резерва

Про это я уже упоминала. Но добавлю, что нужно постоянно уделять внимание системе создания кадрового резерва. Есть два способа:

1. Изнутри компании – мы смотрим, кто может выйти вперед по карьерной лестнице.

2. Ищем на рынке – анализируем, смотрим кадры, создаем некую «картотеку» подходящих кандидатов.

Второй способ лучше отдать в работу эйчар-рекрутеру. Это очень важная должность в компании любого уровня. Вполне можно найти специалиста удаленно, на несколько часов в день или в неделю.

Именно этот человек помогает подбирать «те самые» кадры, анализирует рынок и собирает «картотеку».

4. Непонимание уровня компетентности

Зачастую руководители компаний повышают самого сильного продавца до должности РОПа. И лишаются и продавца, и РОПа.

Руководитель делает SWOT-анализ возможностей кандидата, анализирует его сильные и слабые стороны. Благодаря этому можно получить немало информации, которая поможет принять решение – повышать сотрудника или нет.

Глава 5.Как выстроить быструю адаптацию, чтобы не учить по полгода менеджеров, которые потом уходят?

Причины

1. Неправильный наем.

2. Нет системы обучения.

3. Нет системы адаптации.

4. Нет плана развития.

Решения

1. Система найма

Корень проблем с сотрудниками – неправильный найм.

Как проходит этот процесс у меня и моих клиентов после консалтинга?

Я сама лично не занимаюсь наймом. Но как топ-менеджер понимаю, какие люди и с какими компетенциями должны работать в моей компании. И какого бы уровня компания ни была, эта функция не может делегироваться собственником бизнеса.

Для начала всегда стоит определить, какой человек должен работать на конкретной должности. Я все прописываю или надиктовываю голосом в чат для дальнейшей транскрибации. Рисую, так сказать, портрет своего будущего сотрудника.

Обязательно определяю психотип человека, главные качества, которыми он должен обладать, его ценности. Ну и настрой на работу и жизнь в целом.

Затем обсуждаю эти критерии со своим специалистом по персоналу. Прописываем, в каких условиях будет сотрудник работать, какое рабочее место его ждет. Прорабатываем систему мотивации и те результаты, к которым он будет приходить по окончании дня, недели, месяца.

И только после этого начинаем поиск сотрудника!

Типичная ошибка, которую совершают при найме: еще не созданы условия для работы менеджера по продажам, неясна система, по которой он будет работать. Зато уже вовсю идут собеседования. В итоге получается, что новичок приходит в компанию, месяц бултыхается туда-сюда и совсем не понимает, какие у руководства ожидания. А само руководство недовольно его деятельностью. Менеджера увольняют. И заявляют во всеуслышание, что «нет на рынке квалифицированных кадров»!

Выводы? Если подойти к найму с четким пониманием того, какой человек нужен, не придется проводить десятки собеседований. Подходящий кандидат объявится очень быстро!

Для успешного найма важно:

– «нарисовать» портрет будущего сотрудника;

– обсудить критерии со специалистом по персоналу;

– расписать условия работы будущего сотрудника, его мотивацию и рабочее место;

– определить результаты, к которым он будет приходить по окончании дня, недели, месяца.

2. Система адаптации

Итак, новый сотрудник приступает к работе. Но ему теперь нужны обучение и адаптация. С такой задачей отлично справляется наставничество. Чтобы погрузить новичка в специфику работы, лучше прикрепить его к кому-то из опытных сотрудников.

Наставник – необязательно руководитель отдела. Это может быть и рядовой сотрудник.

На третий день уже можно допускать новичка к рабочему процессу. За первые два дня он вполне может освоить информацию по продукту, пройти тестирование и начать изучать книгу по продажам.

3. Система обучения

Для легкой адаптации наставник ежедневно проводит 30-минутную встречу, чтобы узнать мысли, ощущения нового сотрудника. В течение дня он готов поддержать новичка, ответить на вопросы.

Но важно, чтобы он не просто провел встречу, где они поболтали и разошлись, а поставил в плане ввода в должность результаты обучения.

4. План ввода в должность

Это инструмент, который поможет четко, быстро и без ошибок ввести в должность сотрудника. С его помощью руководитель не упустит, что за чем идет при вводе в должность. Наконец, это тот инструмент, с помощью которого можно делегировать весь процесс адаптации.

Шаблон документа – План ввода в должность – смотрите в Приложении.

5. Индивидуальный план развития

Делать его стоит после первого месяца работы, когда человек уже адаптировался, прошел основное обучение. Когда понятно, на каком он уровне и как справляется с обязанностями. К концу первого месяца уже видно, как сотрудник будет развиваться в последующий период.

В индивидуальном плане развития стоит расписать путь сотрудника на ближайшие полгода. Обычно в ИПР входит чтение конкретных книг, изучение материалов, видеороликов, статей, обучение на курсах (пример ИПР смотрите в Приложении).

А еще в моем отделе продаж принято «погружать» сотрудника – то есть предлагать написать статью на какую-то тему, провести обучение для команды. Метод «погружения» отлично работает!

6. Создание HR-бренда

Это позиционирование компании на рынке труда, то, как твою компанию воспринимают кандидаты. Сегодня это очень важный инструмент успеха, если учесть сложности в найме сотрудников.

HR-бренд – важная составляющая развития компании. В него нужно вкладываться. Репутация компании не сформируется за один день. Это долгий процесс, который постепенно создает имидж компании.

Все начинается с внутреннего позиционирования. С того, как внутри компании сотрудники оценивают работу и саму компанию. К примеру, конкурсы, обучения, тренинги – все это формирует HR-бренд.

Не последнюю роль играют отзывы работников, особенно тех, которые уже покинули компанию. Поэтому я всегда говорю: не стоит объявлять войну бывшим сотрудникам. Неплохо бы просить сотрудников оставлять отзывы о работе в компании, особенно позитивные.

Плюс внешнее позиционирование: как описана вакансия, как оформлен сайт, как выглядят аккаунты компании в соцсетях. И да, не стоит забывать регулярно вести соцсети, это также сказывается на имидже компании.

Еще один инструмент для создания твердого HR-бренда – личный бренд руководителя. Быть в команде профессионала, сильного бизнесмена – весомый довод!