Текст книги "Не болит! Правильные подходы в лечении продаж"

Глава 9.Как работать с маркетологом или маркетинговым агентством, чтобы перестать сливать деньги?

Причины

1. Фиксированная оплата, а не за результат.

2. Нет плана по заявкам.

3. Нет включенности.

4. Плохая отчетность.

Решения

1. Платить за результат

Когда мы нанимаем агентство или подрядчиков, фиксированная оплата «за процесс» – неверная тактика. Мотивация на результат – и только так! Конечно, должна быть определена какая-то фиксированная сумма, но финальный результат в деньгах зависит все-таки больше от KPI.

Если оговоренный результат не достигнут, уменьшается фиксированная сумма. Если результат превзошел все ожидания, выплачивается премия. Это очень важно!

Правильная работа с маркетологом или агентством начинается с понимания, сколько нужно заявок и в какой срок, какое количество продаж заложено в плане. Отталкиваться надо от целей в бизнесе и достижение этих целей зашивать в мотивацию. Оплата работы за результат повышает ответственность сотрудников и подрядчиков.

2. Сначала цель, потом реклама

Прежде чем начинать работать над повышением продаж, определяемся с целью на ближайшие два-три года. Делаем декомпозицию этих целей: расписываем, какие задачи стоят на год, сколько денег планируем заработать, сколько филиалов открыть, запускать ли франшизу и т. д.

И только после этого обращаемся к агентству за планом по рекламе, продвижения, пиара бизнеса.

3. Еженедельный анализ результатов

Делегирование задач по маркетингу не означает, что руководителю не нужно туда погружаться. В еженедельном плане должна стоять личная работа с маркетологом: анализ результатов, корректировка плана работ. Так руководитель видит, какие действия были сделаны на прошлой неделе, что запланировано на месяц вперед и какой результат в цифрах получился.

Если этого нет, через пару месяцев, максимум полгода, приходит разочарование от работы маркетолога и в лучшем случае смена агентства. В худшем – руководитель сам начинает заниматься рекламой, пиаром, от чего страдают другие задачи.

4. Прозрачные и понятные отчеты

Тут главное не перемудрить. Я не раз видела многостраничные отчеты с таким обилием цифр, что никто даже не пытался погрузиться в них и разобраться, не говоря уж о том, чтобы сделать какие-то выводы.

Или еще вариант – подрядчики берут шаблон отчета и просто подставляют актуальные цифры, не утруждая себя сделать какие-то выводы.

Ни один из этих вариантов не принесет пользу. Отчеты должны быть понятны и прозрачны. Пусть даже отчет состоит из двух-трех слайдов, но обязательно с выводами и четкими данными, опираясь на которые можно принимать решения.

Качественный отчет помогает определить:

– какие гипотезы сработали, а какие нет;

– как перераспределять бюджет в следующем месяце и от каких рекламных площадок стоит отказаться;

– на какие каналы продвижения добавлять бюджет, а какие закрывать.

В отчете должны быть скриншоты, которые понятно объясняют все цифры. К примеру, если речь о контент-маркетинге, то это четкая информация о количестве статей, постов, о проценте просмотра и о том, какой получился результат. Если речь о рекламе – сколько заявок получили, какова цена заявки, итоговая стоимость клиента и т. д.

Часть 3. Управление

Глава 1.Как начать решать стратегические задачи, если операционка 24/7?

Болезнь «Многозадачит» – лекарство «Стратегин»

Причины

1. Отсутствие планирования.

2. Неумение делегировать.

3. Принимать «обезьян» целыми днями.

4. Нравится быть спасателем.

Решения

1. Планирование

Одно из качеств начинающих руководителей – отсутствие тяги к планированию. Это воспринимается как лишняя работа, на которую лень тратить время. Но планирование – часто самый необходимый инструмент в управлении, даже важнее, чем реализация задач.

Выделяйте не менее 2–3 часов на планирование по понедельникам и пятницам. Не нужно забивать себе 8–10 часов задачами, оставьте «воздух» между делами. Самое оптимальное – планировать на 4–6 часов. Это поможет четко выполнять ключевые задачи на день, но и позволит оставить время на форс-мажоры и непредвиденные задачи.

Кроме того, оставьте в пятницу время для анализа результата работы, своей и команды. Напротив каждого пункта проставьте имя человека, который будет выполнять эту работу. Одна из главных задач в управлении командой – делать работу чужими руками. Только так.

Не планируйте то, что не сможете сделать. Лучше создать бэклог задач и, если высвободилось время, взять оттуда одну-две. Вы увидите, насколько возрастет удовлетворенность от своей работы в конце дня.

2. Выделить четкое время

Тут вы мне скажете: «Алла, ты Мисс Очевидность! Понятно, что нужно выделить время. Но где же его взять?»

Рекомендую инструмент «Карта рабочего дня». Подробно расписываем свой день, едва ли не поминутно: какие действия совершаем? И так в течение недели.

Поверьте, вы будете удивлены тому, как много времени тратите на решение рутинных задач! И часть из них точно можно делегировать. Практически в любом бизнесе есть возможность так организовать процессы, чтобы дела делались без участия руководителя.

К технике «Карта рабочего дня» я прибегаю несколько раз в год, когда понимаю, что количество дел увеличивается. Главное здесь – остановиться и выгрузить все из головы. Будто бы понаблюдать со стороны, чем заполнен твой день.

И только тогда можно выделить время для решения действительно важных задач. В том числе и для делегирования.

3. Определить мотивацию

Правильная мотивация – дополнительный стимул для каждого: и для сотрудников, и для собственника.

Если необходимо, чтобы стратегические задачи выполняли руководители отделов, обязательно зашиваем это в систему мотивации. Обычно я режу оклад, и часть задач идет сюда в качестве мотивации. Если выполнили задачи – руководитель получает премию. Например, оклад 50 000 рублей разбивается на такие показатели: 35 000 + 15 000 за выполнение стратегических задач.

Собственнику бизнеса тоже нужно себя мотивировать. Лучше определять две-три ключевые цели на неделю, на день. И придумать мотивашку.

Если кажется, что вы и без мотивации справитесь, попробуйте раз-другой. У всех людей мозг устроен одинаково. И положительное подкрепление помогает ему легко и просто брать следующую стратегическую задачу.

Благодарите себя, мотивируйте! Это помогает всегда быстрее действовать и выполнять задачи.

4. Делегировать

Есть классный метод, который мне помог когда-то справиться с синдромом «кто, если не я».

С утра пишу список всех задач на день и после думаю, кому какую отдать выполнять. Далее составляю список ответственных и переношу в программу, расставляя задачи команде.

5. Нанять личного ассистента

Еще один очень мощный и эффективный метод – это личный ассистент. За небольшие деньги МОЖНО найти хорошего помощника, который возьмет контроль, рутину, вопросы, определенный функционал на себя. А потом, возможно, еще и дорастет до вашего заместителя.

Если бы меня спросили, что я изменила бы в своей работе и в управлении бизнесом, первым и основным я бы назвала сожаление, что сразу не наняла ассистента.

Инструкция по найму личного ассистента

1. Написать объявление о поиске ассистента (пример в Приложении).

2. Создать Google Форму. Источники поиска:

– сервисы, курсы, которые обучают ассистентов, их легко найти через поисковую систему;

– телеграм-чаты.

3. Разместить объявление. Вы удивитесь количеству откликов. У меня было по 30–50 заполненных анкет в сутки. Если у вас не так – что-то не то с объявлением.

4. Отобрать пять самых подходящих анкет, связаться с соискателями, назначить собеседование по 30 минут на каждого.

5. Дать тестовое задание. Я обычно прошу сделать анализ конкурентов в каком-то сервисе или общий.

6. Составить таблицу критериев выбора. Проставить баллы от 1 до 10 по каждому кандидату, приславшему выполненное тестовое задание.

7. Предложить работу на тестовый период от 1 до 2 месяцев за фиксированный оклад. Далее скорректировать: оклад + премия за результат.

8. Взяв на работу ассистента, помните: вы полезны друг другу. Ассистент получает опыт, вы – быстрые и шустрые руки.

6. Организовать процесс сбора вопросов, проблем, ситуаций

Таблица с вопросами от сотрудников значительно разгружает руководителя.

Обычно обращения поступают через чаты или звонки. Но самый актуальный вариант – Google Таблица. Создаем таблицу, сообщаем сотрудникам, что в нее вносим все возникающие вопросы. И теперь руководитель один раз в день открывает документ и отвечает.

При анализе раз в неделю этой таблицы можно сделать выводы, какие бизнес-процессы необходимо поменять, какие отделы и сотрудники задают больше всего вопросов.

Через месяц или два количество обращений сократится в несколько раз. Причем вы будете организовывать процесс, а сотрудники – решать вопросы.

Это очень важный навык!

Как часто я пыталась «спасти» сотрудника, который приходил ко мне с вопросом. Потом начала вешать на видное место стикер с запретом «спасать». И, знаете ли, помогло!

Все очень просто: если работник пришел с вопросом, он должен с собой принести два варианта ответа. Не нужно тратить свое время и целыми днями принимать «обезьян» – тех, кто не может решить задачи в рамках своих компетенций.

Глава 2.Хочу выйти из операционной работы, из продаж, но нет денег для найма руководителя, управляющего

Болезнь «Суперменит» – лекарство «Инструктин»

Причины

1. Кажется, что стоимость чужих рук слишком высока.

2. Страх делегирования.

3. Синдром «супермена».

Решения

1. Вырастить преемника внутри компании

Это одна из самых правильных стратегий на первых порах. Прежде всего потому, что действующий сотрудник компании нуждается в меньшей мотивации, чем сотрудник со стороны. Его вхождение в должность и погружение в процессы пройдут значительно быстрее, проще.

А делегировать рано или поздно придется. Если этого не сделать, то руководитель сам может стать тормозом в развитии компании.

2. Описать функционал

Непростая задача, потому что за этой проблемой чаще всего стоит страх делегирования. В какой-то момент руководитель рискует стать тем «костылем», который тормозит движение локомотива.

Не спеша, шаг за шагом двигаться к тому, чтобы освободить свои руки и голову. И процесс описания функционала – то, что прежде всего поможет понять, как много задач тащит на себе руководитель.

И уже во вторую очередь поможет разобраться, какой кандидат лучше всего подходит на эту должность.

3. Составить регламенты и инструкции

Перед тем как передавать управление компанией, нужно прописать регламенты, бизнес-процессы. Чаще всего у собственника возникает сразу куча вопросов: когда это делать, сколько времени на это нужно. Хотя на самом деле основные вопросы можно прописать за один день. Здесь простой секрет – просто начните.

Глава 3.Большая боль с коммуникацией: много теряется, забывается. Как быстрее обмениваться информацией и не терять ее и внедрения?

Болезнь «Хаосменеджментит» – лекарство «Порядоктин»

Причины

1. Нет IT-инфраструктуры.

2. Хаос-менеджмент.

3. Руководитель-«чайка».

Решения

1. Внедрение IT-программы

Бизнес, который не научился автоматизировать процессы, умрет. И это факт. Поэтому откладывать внедрение софта, управления процессами уже недопустимо. В Приложении смотрите список программ, которые можно использовать для тех или иных задач в бизнесе.

Но внедрение программы просто так в компанию, в которой хаос, превратится в автоматизированный хаос, слитый бюджет и еще одну головную боль для собственника.

С чего вообще начать внедрение автоматизации?

1. С ответственного человека. Должен появиться сотрудник, который будет отвечать за весь процесс внедрения от А до Я. Не поставите такого человека – будут отвечать все или вы сами (собственник). Считай, на 99 % внедрение будет провальным.

2. Написание ТЗ. Избитая фраза, но сюда она подойдет. Нет ТЗ – результат ХЗ. Нельзя внедрять какой бы то ни было софт без описанного ТЗ, без того, чтобы предусмотреть все необходимые моменты.

3. Выделите самые важные (без них нет смысла внедрения) функции, которые должна закрывать программа. И внедряйте итерациями, начиная с функционала, который необходим в первую очередь.

И да, чем меньше автоматизации у вас в бизнесе, тем больше людей вам нужно.

Чем больше людей, тем больше будет ошибок. Чем больше ошибок, тем больше руководителей и контроля необходимо. Это превращает бизнес в сложно управляемую машину. Поэтому автоматизируйте ВСЕ! Это сегодня единственный путь к масштабированию бизнеса. Гнаться не за увеличением количества людей в компании, а за повышением эффективности каждого человека.

2. Внедрение регулярного менеджмента

Прозрачное управление – инструмент работы компании. Чем больше паники, бегающих людей и летающей бумаги, тем меньше эффективности. Внеплановые встречи, проверки, звонки, переговоры, пустая переписка в чатах – все это можно и нужно запретить. Вполне реально выделить время для переговоров, чтобы сотрудники его придерживались.

Например, с 14 до 15 – время «золотого часа», когда можно приходить, звонить, отвлекать. Никто не ставит на этот час серьезных стратегических дел. Этот инструмент позволяет убрать панику и хаос в течение дня, дает управление для разрешения ситуаций.

Конечно, все идет от руководителя. Бывают такие руководители – «чайки». Термин стал популярен благодаря эпизоду из книги Кена Бланшера «Лидерство и одноминутный менеджер»: «Менеджеры-чайки прилетают, создают много шума, гадят на всех и улетают».

Как не превратиться в «чайку»? Планировать время на контроль, на раздачу задач и сбор обратной связи.

Глава 4.Как правильно внедрить регламенты в компанию

Болезнь «Повторит» – лекарство «Регламентин»

Причины

1. Лень.

2. Постоянное повторение одного и того же.

3. Слабый контроль.

4. Нет времени.

5. Быстро устаревают.

6. Непонятно, в какой программе вести.

7. На выстраивание процессов по регламентам я потратила более 500 тысяч рублей, и сегодня я делюсь ключевыми моментами по внедрению.

Решения

1. Не писать все регламенты самостоятельно

Если правила и инструкции написал кто-то за меня – приглашенные консультанты, генеральный директор – и заставляют работать по ним, я никогда не буду считать их своими и выполнять без нарушений. А уж тем более – пропагандировать их среди коллег. Все сотрудники должны быть причастны к этой бизнес-игре. Именно тогда они будут по-другому реагировать и взаимодействовать с правилами и регламентами.

Главное, что делает руководитель, – организует процесс: проводит совместные встречи, обсуждает формат. Далее создается шаблон, например в Google Docs. Определяют день, когда должен быть получен результат. Ну и ведется еженедельный контроль внесенных изменений.

2. Создание командной ценности

Пять лет назад на общем собрании я объявила о том, что мы начинаем регламентировать работу. И рассказала, как это необходимо, – продала идею. Через цифры убедила сотрудников, что введение регламентов поможет ускорить рабочие процессы, не влияя негативно на результат. А значит, приход денег в компанию возрастет. Соответственно, и доход отдела продаж вырастет.

Но это еще не все. Помогло правило, которое внедрили в команду. Если задается вопрос, то ответ на него приходит в виде ссылки на регламент, который зафиксирован в корпоративной Википедии.

3. Назначение четкого дедлайна проекта

Как и в любом проекте, здесь нужно определить четкий дедлайн – время, когда регламент должен быть готов.

Чат с руководителями отделов позволяет оперативно решать вопросы, обмениваться мнениями, идеями.

Все это поможет быстро и качественно выполнить задачу – прописать регламенты и внедрить их в компанию.

4. Ведение отчетности

Когда мы написали регламенты, ввели строгую отчетность – каждую пятницу до 17:00 в общий чат проекта пишутся результаты работы. Оформляются в виде отчетов: «Что сделано», «Что будет сделано», «Что вызвало сложности».

5. Привести к единому стандарту

Единый стандарт повышает эффективность созданных регламентов.

Определяемся с программным обеспечением. Затем делаем шаблон-стандарт, по которому описываем регламенты: четко определяем, какие используем шрифты, заголовки, что описывается в чек-листах и в видео. Если всего этого не прописать, будет чехарда. А это снижает эффективность регламентов.

Сотрудники будут пользоваться регламентами, которые приведены к единому стилю.

6. Использование удобного софта

Программа, в которой хранятся все регламенты. Она должна быть удобной, понятной в использовании. Чтобы не просто написали регламент в Word и закинули в дальнюю папку.

Глава 5.Как во время перемен сменить негатив сотрудников на позитив?

Болезнь «Негативизит» – лекарство «Позитивин»

Валерию совсем не по душе были те новшества, что вводило новое начальство. Мужики пожимали плечами, мол, новая метла по-новому метет. И соглашались с Валерой, что по-старому было лучше, как-то понятнее и спокойнее.

Когда руководство прознало про «подрывную деятельность» Валеры, все притихли: казалось бы, увольнение неизбежно.

Но новый босс оказался дальновиднее: он назначил Валеру начальником отдела.

Тот был очень удивлен, но принял назначение. Тем более что мужики его поддержали.

Через некоторое время Валера уже вводил новшества в своем отделе. При полной поддержке всех сотрудников.

Причины

1. Нелояльные сотрудники.

2. Нет понимания ценности.

3. Культура поведения.

Решения

1. Повышение корпоративной культуры

Появления нелояльных сотрудников практически не избежать.

Конечно, изначально приходят те, кто настроен работать в компании, заряжен на результат и т. д. и т. п. И, как показывает опыт, новички – самые заряженные. Правда, знаний и опыта не всегда хватает для высокого результата.

Но что потом? Проходит время, накапливается усталость, за ней идет нежелание двигаться вперед и сопротивление. Так сотрудник может стать нелояльным.

Как тут быть?

Прежде всего стараться не создавать ситуацию, когда работник может превратиться в нелояльного. Для этого помогает измерение eNPS – степени удовлетворенности сотрудников компании. А также их эмоционального фона (я писала о нем выше).

И еще важна обратная связь от сотрудника к руководителю и наоборот. Разговор с глазу на глаз один раз в месяц позволяет избежать многих проблем. Так быстрее и проще понять человека, узнать, что его беспокоит, как ему работать комфортнее, что для него ценно.

Я изучила огромное количество литературы про мотивацию людей и создание великих компаний. И пришла к выводу, что везде есть повторяющийся момент – разговор один на один с сотрудником. На самом деле появление нелояльного сотрудника проще предотвратить, чем потом его «перевоспитывать» и обращать в лояльного. Хотя бывают ситуации, когда исход один – увольнение.

Надо сказать, что настрой сотрудников сильно зависит от корпоративной культуры компании. Она не возникает сама по себе, над ней нужно работать. Это тот процесс, которым можно научиться управлять.

Элементарная улыбка руководителя, его «Как дела?» и искреннее «Спасибо!» – это база корпоративной культуры в компании. То, как собственник бизнеса общается с сотрудниками, как проводятся собрания, планерки, прочие корпоративные мероприятия – всем этим питается командный дух.

Любой взгляд, осуждение, поддержка, улыбка – все это «записывается» на подкорку у каждого сотрудника.

2. Мотивация при изменениях

Большинство людей так привыкли: с негативной окраской жить и воспринимать мир, работу, какие-то ситуации, и это становится образом жизни. Что с этим можно сделать?

Как вариант – пригласить психолога.

Все смотрели сериал «Миллиарды»? Именно после него мне пришла идея пригласить психолога в компанию. На самом деле очень классная фишка. Оплату консультаций лучше поделить 50 на 50 с сотрудниками. Я против 100 %-ной оплаты компанией – чаще всего это не приносит результата.

Сейчас с каждым топом моих компаний еженедельно работает коуч! И это действительно та самая «волшебная палочка», потому что тебе не приходится ставить сверхзадачи. С помощью коучинга менеджеры сами генерируют их и находят решение даже для самых трудных вопросов.

Активного, позитивного настроя можно добиться, например, с помощью чата хороших новостей. Каждый день или каждую неделю собирать туда все, что позитивного происходит в компании. Можно организовать какие-то еженедельные призы, подарки за самое большое количество таких новостей.

Ценно умение замечать хорошие действия сотрудника и не забывать хвалить. Здесь есть всем известное правило: хвали при всех – ругай наедине.

3. Корпоративы

Считается, что корпоративы объединяют, мотивируют, ближе знакомят сотрудников друг с другом. Но я, например, против корпоративов в формате пьянок ради пьянок. Все мероприятия должны проводиться с какой-то определенной целью.

Лучше добавить какие-то игры, совместные сборы, которые раскрывают людей с совершенно другой стороны и объединяют. Круто сплачивает и мотивирует совместный спорт. Сейчас мы ежемесячно проводим активные спортивные мероприятия.

И еще. Один из самых важных элементов любых действий – мотивация. Человек должен четко понимать, почему ему нужно это делать или не делать. Чаще всего именно мотивированные сотрудники становятся лояльными и позитивно настроенными.

Как мы знаем, бывают материальные и нематериальные мотивации. Здесь лучше применить нематериальные. Например, тот отдел, который быстрее всего внедрил изменения в работу, получает приз или бонус (обед в ресторане, ужин и т. д.).

Или иной вариант: стимулировать команду на постоянные изменения, создать процесс, когда люди сами приходят с предложениями, и поощрять за те, которые были внедрены в работу компании. Например, 500 рублей – за небольшое изменение, 5000 рублей – за значительное.