Текст книги "Не болит! Правильные подходы в лечении продаж"

Глава 6.Как не падать духом и не отступать от цели, когда команда не выполняет задачи?

Болезнь «Отчаянизит» – лекарство «Целестин»

Я часто слышу от руководителей компаний, что сотрудники не выполняют поставленные задачи. «Неужели опять увольнять? На рынке нет кадров, никто не хочет работать!» – это уже крик души.

Мой опыт позволяет выделить четыре причины, почему так происходит.

Причины

1. Неинтересно.

2. Так принято.

3. Нет контроля.

4. Нет ответственности.

5. Некорректно поставленная задача.

6. Не хватает квалификации.

7. Не успевает.

8. Не хватает ресурсов.

Решения

1. Продать идею

Это первое, что можно сделать.

Бывает, руководитель ставит сотруднику задачу. Тот вроде бы услышал, но на ус не намотал. Устные поручения практически не работают.

Мало того. Чтобы сотрудники легко и круто делали свое дело, им необходимо видеть конечный результат. Много ли руководителей показывают своим подчиненным картину целиком? Чаще всего у руководителя просто нет на это времени.

Но на самом деле, если рассказать рабочему коллективу свою идею, какие цели будут достигнуты с помощью выполнения конкретных задач, – это значительно сэкономит время в будущем.

2. Менять культуру поведения

Климат в компании во многом зависит от ее руководителя. Это как раз история про «что посеешь – то и пожнешь». Бывает, что предприниматель сам не понимает, каким образом он пропагандирует атмосферу незаинтересованности в результате.

Руководитель должен транслировать: не выполнить задачу нельзя. Коллектив должен понимать, что будет, если задача не выполнится в срок, и что будет, если выполнится. Это понимание создает совершенно другую атмосферу в команде.

3. Ввести промежуточный контроль

Контроль, пожалуй, одна из самых нелюбимых функций руководителя.

Оно и понятно: человеку с предпринимательским мышлением скучно выполнять монотонную работу, погружаться в детали. Он чаще всего создатель, стратег или стартапер. Рутина часто неинтересна создателям бизнеса, потому что у них другой психотип.

Но есть один нюанс, и отмахнуться от него не получится. Если контроль в компании не организовать, то задачи и договоренности будут выполняться выборочно либо по удобной для сотрудника схеме.

Представьте: собрались вы на очередной планерке, работники получили задания со сроком выполнения. Может быть, даже проговорили этапы и алгоритмы, как прийти к нужному результату. Но проходит неделя, а воз и ныне там – задача не выполнена. Или выполнена, но с другим результатом. В лучшем случае, задачу не доделали.

Что вы испытаете? Разочарование, злость, ощущение, что опускаются руки.

Руководитель часто выбирает неверный или вообще бесполезный для контроля критерий определения того, выполнено задание или нет. И не устанавливает промежуточных этапов исполнения.

Например, торговому представителю Марине дали задачу: активизировать 100 торговых точек. Марина четко пообещала, что к концу месяца обязательно все сделает. Руководитель Марины поверил обещанному и отпустил ее на четыре недели – претворять задачу в жизнь.

К концу месяца Марина объясняет, что «не успела/заболел ребенок/непосильная была задача, потому что на ней еще 150 точек». Вариаций может быть масса.

Итак, главный вопрос: может ли руководитель рассчитывать, что при минимальном контроле с его стороны все задачи будут выполнены? Это вряд ли. Только регулярный промежуточный контроль помогает выполнять задачи в срок!

4. Изменить мотивацию

Это мощный метод, при правильном использовании которого можно достичь неплохих результатов.

И руководитель, и тем более сотрудник должны понимать, что получат, если достигнут поставленной задачи. И деньги здесь не всегда играют главную роль.

Быть частью команды, идти вместе, опираясь на масштабную идею, чувствовать поддержку лидера – человека, которому доверяешь. Все это вдохновляет не меньше обещанной квартальной премии!

А еще – спокойное обсуждение алгоритмов выполнения задачи с акцентом на то, как важно для компании завершить ее в срок. Убежденность сотрудника, что, кроме него, никто не справится. Поверьте, это очень вдохновляет!

5. Договориться, что должно быть в итоге выполненной задачи

Как часто мы анализируем: а правильно ли была поставлена задача? Если сотрудник не выполнил то, что от него требуют, возможно, он просто неправильно понял, какого результата от него ждут. Поэтому так необходимо получать обратную связь при постановке задачи.

В конце планерки попросить сотрудника проговорить, какой результат в итоге выполнения этого задания он видит.

Чем больше времени руководитель уделяет постановке задачи, тем больше вероятность того, что она будет выполнена точно и в срок. Если задача ставится на бегу, то и результат будет далек от ожидаемого.

6. Проводить обучение

Вполне может оказаться, что сотрудник не справился с поставленной задачей, потому что не знал, как это сделать. Возможно, он приукрасил свои умения и знания на собеседовании либо попросту с такой спецификой еще не сталкивался.

Кто бы что ни говорил, человек может прыгнуть выше головы, но при поддержке и мотивации со стороны руководителя. А также при своевременной организации нужного обучения.

Но если сотрудник абсолютно некомпетентен, руководителю придется принимать решение: перевести его на другую должность, в другой отдел или же попрощаться.

7. Делать анализ загрузки и приоритетов

Сотрудник не может выполнить задачу, поскольку он физически не успевает. Он перегружен на работе. Ему банально не хватает времени.

Чья вина? Обоих. Бывает, руководитель может даже не подозревать, насколько загружен его сотрудник, и продолжает навешивать на него все новые и новые задания. А работник не умеет расставлять приоритеты в этом хаосе.

Надо задать себе как руководителю несколько вопросов:

– Обязанности у сотрудников распределены равномерно?

– Есть ли четкое понимание, какую задачу решает конкретный сотрудник?

– Сможет ли этот сотрудник отодвинуть все задачи, чтобы заняться новой, умеет ли он расставлять приоритеты?

А сотруднику, в свою очередь, надо самому разобраться в заданиях и приоритетах. Есть простое правило: чтобы задача была сделана, ее нужно поставить в расписание и сделать!

Как организовать процесс работы, чтобы все задачи выполнялись? С одной стороны, это простой вопрос. Но с другой, в нем скрыто огромное количество управленческих навыков, опыта и организации процессов.

Так стоит ли обвинять команду в невыполнении поставленных целей? Сотрудники работают ровно так, как мы ими управляем и как организуем процесс.

И главное: если в компании внедрен процесс постановки и управления задачами (желательно с помощью IT-программы), но сотрудник все равно не выполняет качественно и в срок то, что от него требуют, необходимо быстро расстаться с ним.

8. Обеспечить всеми необходимыми ресурсами

В моей компании принято классное правило. Прежде чем приступить к выполнению задачи, оцени свои ресурсы – достаточно ли их. Ведь анализ – это чаще всего 80 % успеха!

Ресурсы – это и деньги, и время, и люди.

А ресурсов не хватает всегда. И быть во главе бизнеса – это обязательно иметь навык управлять нехваткой ресурсов.

Определите на первом этапе, каких именно ресурсов не хватает. Понимание этого в разы увеличивает возможность выполнить задачу в срок и с нужным результатом.

Глава 7.Как внедрять изменения в компанию, если сотрудники постоянно сопротивляются?

Болезнь «Сопротивляндия» – лекарство «Антисаботизин»

Есть такая поговорка: добрым словом и кнутом добиться можно гораздо больше, чем одним лишь добрым словом.

Бывают решения, без которых компания умрет, потеряет долю рынка, уменьшит обороты или чистую прибыль. Поэтому внедрять их нужно быстро, четко и беспрекословно. Иногда внешние факторы способствуют быстрому принятию изменений.

Я с благодарностью вспоминаю период изоляции и начала пандемии в нашей стране. Небольшая паника, страх и готовность к изменениям обусловили то, что моя команда легко и быстро принимала любые вводимые изменения.

В тот период я внедряла их, наверное, несколько раз в день. Я убедилась, что кризис – это период роста для одних компаний и смерти для других. Тогда нам удалось вырасти и масштабироваться географически.

Причины

1. Неизвестность.

2. Нет желания работать в компании.

3. Прошлый негативный опыт изменений.

4. Саботаж (считают, что и так хорошо).

Решения

1. Автоматизация

Если в компании сопротивляются изменениям, отмечены проступки, самое эффективное – автоматизировать процессы. В этом случае отсутствуют человеческий фактор и возможность сопротивляться.

Например, было принято решение внедрить CRM-систему, а команда сопротивляется изменениям и не хочет начинать работать в новой прозрачной программе. Сделайте так, чтобы не было возможности НЕ использовать эту программу. Можно перевести всю телефонию на IP-телефонию, и звонить получится только с CRM. Интегрировать почту с CRM, чтобы письма отправлялись только через CRM-систему.

2. Переговоры

Когда у сотрудника нет ясности, что он получит по итогам внедрения, сопротивление неизбежно.

Поэтому прежде чем затевать изменения, я задаю себе четыре вопроса:

– Что я хочу изменить в конкретном процессе?

– Как пойдет работа после внедрения изменений?

– Каков пошаговый план действий?

– Кто отвечает за внедрение и результат?

Ответы получены – приступаю к изменениям. Но всегда помню, что разговор – это лучший помощник для избежания конфликтов, проблем и сопротивления. Всегда стараюсь общаться с каждым работником индивидуально. Так можно найти среди них союзников и уже совместно продвигать новые правила.

Достаточно выделить на беседу тридцать минут. В подготовке к беседе определить болевые точки в работе сотрудника.

На одном из форумов от учредителя банка «Точка» я услышала реально работающую подсказку. Если команда сопротивляется, сказать им так: «Что мы потеряем, если введем изменения, например, на месяц? Отыграть обратно можем всегда. Но ничего не теряем, если сейчас попробуем внести конкретные изменения в работу».

Всего одна фраза – и она реально работает!

3. «Силой»

По моему опыту, чаще всего сопротивляются изменениям именно те, кто больше всего в них нуждается. И здесь неважно, о ком речь: об отдельных сотрудниках, руководителях или отделах и даже компаниях в целом.

Как-то в одном из отделов компании увеличилось количество рекламаций и жалоб от клиентов. Дошло до того, что мне необходимо было вмешаться в работу отдела.

Я проанализировала ситуацию. И вот что предприняла.

1. Купила курс для менеджеров, как вести клиентов. Поставила конкретные сроки, в которые курс должен быть пройден.

2. Внедрила ряд изменений, они подвергались саботажу «исподтишка». Сначала все громко согласились с новшествами. Но фактически постоянно нарушали их.

Итог: несколько заявлений на увольнение с фразами «ваши бизнес-процессы нежизнеспособны», «все плохо», «не так должно работать».

Я в течение трех месяцев пыталась сохранить существующую команду и «продать» новые правила. Это была моя ошибка! В результате пришлось уволить провокаторов, поменять часть команды в сжатые сроки.

Эмоциональный фон в отделе был восстановлен практически мгновенно. А через три недели перестали поступать жалобы от клиентов.

И здесь главное – внедрить те же изменения в других отделах, чтобы избежать подобной ситуации. Что я и сделала.

4. Внедрить до конца

Есть еще один важный фактор, который помогает прижиться всем нововведениям. И это задача руководителя – довести до конца процесс внедрения. Кстати, начинающие руководители именно на этом стопорятся. На 90 % внедрили изменение, осталось добавить промежуточный и итоговый контроль результатов – и здесь провал.

Есть такое правило: внедряешь изменение – внедри его до конца и только потом приступай к следующему. Правда, бывают исключения: когда компания находится в кризисной ситуации. В этом случае необходимо ввести много изменений, причем быстро. С опытом руководитель может внедрять одновременно все больше и больше изменений.

5. Контроль качества

Очень важный момент! По своему опыту знаю: если подписать приказ или устно сообщить о новых правилах в компании – в 99 % случаев это не сработает. Лучше автоматизировать контроль.

В моей компании была такая история. Проанализировав входящие звонки, мы сделали вывод, что количество пропущенных увеличилось. Тогда разработали чат-бот, который каждый день собирал все неотвеченные звонки и отправлял в чат компании до 12 часов следующего дня. Получается, если клиенту перезванивали в течение часа, то в чат-бот этот звонок не попадал. Если не перезванивали, то собирался мини-отчет и автоматически отправлялся в общий чат компании.

Спустя несколько недель количество пропущенных и неотработанных звонков сократилось в три раза. Сейчас таких почти не бывает. Это отличный результат, согласитесь!

Можно нанять удаленного сотрудника, который станет контролировать результаты внедрений. У меня была таблица, где фиксировалось каждое изменение. Там же прописали промежуток времени, когда и какие процессы нужно проверить. Что-то мы проверяли раз в неделю, что-то раз в месяц или каждый квартал.

Вначале проверки стоит проводить как можно чаще.

Но даже если что-то было внедрено уже давно и вроде бы нормально прижилось, стоит все равно проверить. Любые процессы со временем изживают себя.

6. Увольнение

Помню одну ситуацию, когда мне было очень обидно за потраченное время.

Мы ввели правила регулярного менеджмента и регламентов компании. Сначала я контролировала процессы. Но через какое-то время передала все управление исполнительному директору, который упустил и потерял несколько этих внедрений.

Итог: я вернулась на пост операционного управления, вернула все правила и договоренности. После этого уже приступила к передаче новому операционному директору управления компанией.

Эта история научила меня создавать максимальное количество процессов, которые невозможно сломать, забыть и упустить. В наше время искусственного интеллекта и огромного количества умных программ это сделать проще простого. И затраты будут невысокие.

7. Разрушайте старое

Расскажу историю, как мы внедряли одну из программ по финансовому учету клиентов.

Первые три-четыре года развития бизнеса менеджеры вели своих клиентов в Еxcel. Потом мы написали автоматизированную программу, где можно было значительно быстрее и проще отслеживать оплаты и периоды работы. И значительно проще контролировать качество и объем работ по каждому клиенту.

И что вы думаете? Большинство менеджеров настойчиво сопротивлялись нововведениям. На каждой планерке и собрании мы напоминали о необходимости перейти работать в новую программу, но у людей постоянно находились какие-то «весомые» причины этого не делать. И длилось все не день, не два, а несколько недель.

Что сделала я? Распорядилась в один день «удалить» все старые файлы по ведению клиентов. Конечно, на флешке я все сохранила на всякий случай. Но команда об этом не знала.

Тут же все начали пользоваться новым инструментом. А через месяц визжали от восторга по поводу удобства и четкости новой программы.

Иногда людям нужны время и правильная ситуация, которую может создать руководитель.

8. Мотивация

Да, проще всего изменить систему мотивации или пообещать дополнительный бонус самым результативным сотрудникам, которые активно будут внедрять изменения. Но идти по этому пути не стоит.

Если мы будем за каждое действие или бездействие доплачивать, то сотрудники привыкнут. Процесс работы превратится в бесконечное ожидание премий, бонусов и т. д. Принятие изменений – это больше про нематериальную мотивацию, что создает совершенно другую культуру компании, основанную на ценностях.

9. Внедрение «снизу»

Самое важное и самое сложное, что нужно сделать лидеру компании, – создать такую корпоративную культуру, когда все изменения будут внедряться легко и самой командой.

Помните, что каждый участник команды переживает целую гамму чувств, когда «сверху» пытаются внедрить что-то новое. Сначала это шок, страх, в результате чего идет сильное сопротивление.

Потом наступает период отрицания. Сотрудники пытаются убедить руководство, что в конкретном изменении нет необходимости. На этом этапе возможны увольнения!

Дальше идет принятие. Сотрудники понимают, что не все так страшно, как сначала казалось, и даже есть что-то положительное.

Ну и последний этап – это пропаганда изменений. Команда знает, как было до, и понимает, что после стало лучше. И «снизу» убеждает новых сотрудников или нарушителей. К этой стадии приходит тот руководитель, который последователен в своих действиях.

Будьте лидерами для своих команд! Как говорит Ицхак Адизес: «Если вы не управляете изменениями – вы не лидер, а бюрократ».

10. PR: продать идею

Отличный метод! В первые два-три года построения бизнеса в моей компании работали менеджеры по работе с клиентами. Они занимались продажами и ведением клиентов. Как сейчас это называют – «хантер» и «фермер».

Со временем каждый из них стал вести достаточное количество проектов. И продажами они занимались по остаточному принципу. Что уж говорить о новых клиентах – на них времени никогда не хватало.

Учитывая, что и от старых клиентов менеджеры получали процент ежемесячно, то им не было резона выискивать время на новых.

Моя задача была – сменить мотивацию, убрать «вкусный» процент и посадить часть менеджеров на продажи, часть – на ведение клиентов. Но что для меня было важнее – я не хотела, чтобы были потери в команде. Уж очень страшно мне было тогда потерять обученных и надежных менеджеров.

И у меня все получилось! Я по-настоящему горжусь этим кейсом, ведь тогда у меня было немного опыта в управлении. Но благодаря ярким рассказам, твердым фактам, мотивации на будущее я смогла удержать команду и разделить на два отдела.

В итоге в течение шести месяцев компания выросла на 100 %!

Глава 8.Как делегировать стратегические задачи, если сотрудники не понимают, зачем они нужны?

Болезнь «Непониманит» – лекарство «Делегин»

Егор – классический холерик. Его мысли и действия столь стремительны, что сотрудники за глаза прозвали шефа «наш вихрь».

Когда возникала идея, он моментом набрасывал порядок действий. И давал сотрудникам четкие рекомендации.

Правда, это только он думал, что рекомендации четкие. На деле же сотрудники едва поспевали за своим шефом. И каждый раз после совещания, когда Егор уже испарялся из кабинета, вопросительно взирали на его помощника Сергея.

Сергей уже лет десять работал с Егором, поэтому без труда считывал идеи и смыслы начальника. И, что самое главное, мог доходчиво объяснить сотрудникам, разложить все по полочкам.

Более того, он умел получать обратную связь – проверял, как тот или иной работник усвоил задачу. Очень ценное умение.

Во многом благодаря этому сотрудники без особого напряга брали на себя ответственность по выполнению стратегических задач.

Причины

1. Нет ценности.

2. Нет мотивации.

3. Нет времени.

4. Нет знаний.

Решения

1. Выделить время для решения

Люди, если в них верить, на самом деле могут сделать очень многое. Часто сопротивление начинается от непонимания: «А зачем?» Руководитель порой забывает или не придает значения тому, чтобы рассказать, объяснить, с какой целью нужно выполнять ту или иную задачу.

Поэтому лучше вовремя провести собрание и доходчиво изложить, почему именно эту конкретную задачу необходимо выполнить в срок и к какому эффекту это приведет.

Чаще всего достаточно просто объяснить сотрудникам, дать больше информации. Выделив время при постановке задачи, можно сэкономить ресурсы в дальнейшем, потому что не придется разбираться с невыполнением этих самых задач.

2. Сделать мотивацию для выполнения задач

Нередко причина саботажа – в отсутствии прозрачной мотивации (и материальной, и нематериальной).

Поэтому рекомендую внести в мотивационную систему KPI за выполнение объема задач. А в индивидуальный план развития сотрудников непременно добавить, какую ценность получит каждый, выполняя поставленные задачи.

3. Внедрить ежедневный и ежемесячный контроль

Дефицит времени – это проблема каждого сотрудника. Поэтому внедряем очень простой и действенный рабочий инструмент: устанавливаем лимит времени на определенный тип заданий. Например, каждый четверг выделяется три часа на стратегические задачи.

Дальше обязателен еженедельный отчет.

В каждый отчет добавить графу «Почему я сегодня молодец». Благодаря этому человек фокусируется именно на хороших, позитивных событиях.

У нашего мозга есть свойство делать акцент на негативе. И даже если качественно закрыты девять задач, но одна провалена – мозг сфокусируется именно на негативном событии. И дальше подключается самокритика, кто-то вспомнит про синдром самозванца и т. д.

Поэтому так важно делать акцент именно на хороших событиях – насильно возвращать мозг к позитиву.

4. Обучение, развитие

В моей компании есть чат, куда каждый может скинуть самые интересные статьи, новости, полезные интервью и видеолекции. Все, что я вижу интересного, отправляю команде.

Именно так прививается стремление узнавать что-то новое. Это часть корпоративной культуры.

Между прочим, топы моей компании тоже используют этот метод для развития сотрудников в своих отделах.

Я убеждена: постоянное обучение просто необходимо каждому!

Уже два-три года раз в неделю по четвергам с 8:30 до 9:30 я провожу управленческий тренинг для руководителей компании, где делюсь опытом, знаниями.

Вклад в обучение окупается всегда. Причем многократно. Я предпочитаю планировать обучение на год вперед, определяю, какие тренинги и курсы будут актуальнее для команды. При выборе тем опираюсь на данные из отчетов отделов продаж.