Текст книги "Не болит! Правильные подходы в лечении продаж"

Глава 13. Что делать, если бывший сотрудник создал конкурирующую компанию?

Болезнь «Конкурит» – лекарство «Антиуходин»

На днях Вячеславу донесли, что Герман – бывший старший менеджер в компании – открыл свою контору. И название выбрал прямо-таки говорящее: то ли «Двери и окна», то ли «Без окон, без дверей».

И все бы ничего, да только клиенты Вячеслава тоненькой струйкой стали перетекать в фирму Германа.

Вячеслав подумал-подумал, да и назначил своему бывшему менеджеру встречу.

Нет, он вовсе не планировал бросать перчатку (читай: вызывать на дуэль). Вячеслав был мужик умный, умудренный опытом. Решил он сделать ход конем: предложить Герману партнерство. Еще Цицерон говаривал, что худой мир лучше доброй войны. А воевать Вячеславу уже поднадоело: возраст не тот, да и потери будут с обеих сторон – это он знал наверняка.

Герман чрезвычайно удивился звонку бывшего шефа. Но на совместный бизнес-ланч согласился, хоть и был преисполнен подозрений.

– Моя ошибка в том, что не разглядел я твоего потенциала, – после положенных приветствий начал Вячеслав. – Ошибку свою признаю и предлагаю тебе запартнериться.

– Что ты имеешь в виду? – Герман ожидал чего угодно, но только не этого.

– Понимаю, что тебе нужно время на раскачку, встать на ноги. И поэтому прайс твой будет ниже, чем у меня. Я прав? – спросил Вячеслав.

Герман молча кивнул.

– Ты же знаешь, что мы часто вынуждены отказывать тем, кто не проходит по прайсу. Тем, кому нужно дешевле, но чтоб и не хуже.

Герман опять кивнул.

– А поскольку ты реально профи, то я буду передавать тебе этих клиентов, – продолжил Вячеслав. – Мы с тобой договоримся на небольшой процент от сделок. А если к тебе придет «жирный» клиент, с которым ты пока не справишься, передаешь его мне. Я тебе плачу процент.

– А в чем твоя выгода? Я же понимаю, что от этого процента тебе ни горячо, ни холодно. – Герман все еще пытался найти подвох.

– Все очевидно: вместе мы закроем потребности людей с разной покупательской способностью. И сможем стать номером один на рынке!

Герман думал ровно одну минуту. Главный его аргумент: он знал своего бывшего босса. Знал, что Вячеслав – человек слова.

– По рукам! – протянул руку Герман. Вячеслав ответил сильным рукопожатием.

Причины

1. Перспектива работы.

2. Сокращение/увольнение.

3. Корыстные цели.

Решения

Когда бывший сотрудник открывает конкурирующую фирму, мы можем поступить по-разному. К примеру, сделать как Вячеслав – предложить партнерство.

Но мог ли Вячеслав сделать так, чтобы Герман остался в компании? Да.

К примеру, он мог выступить в роли инвестора, наставника, главного партнера, поддержать инициативу и совместно развивать новое направление. Знаете, в нашей стране совсем немного компаний, которые предоставляют такую возможность своим сотрудникам. А зря.

Благодаря такой тактике мне удалось удержать нескольких сильных работников. Они возглавили свои проекты, но мы работали на условиях партнерства.

1. Подписать NDA

У меня не раз уводили клиентов, бывшие сотрудники открывали конкурирующие компании. Когда это произошло в третий раз за семь лет, я сказала себе: «Хватит!»

Я обратилась в юридическую компанию, мы разработали и внедрили NDA (NDA – соглашение о неразглашении данных), где очень подробно расписали, что является коммерческой тайной компании. Этот документ подписывается и разъясняется сотруднику в первый рабочий день. Обратите внимание, обязательно должна быть встреча HR или руководителя с новым сотрудником, чтобы устно рассказать и пояснить пункты NDA. После внедрения этого документа в моей компании больше никогда не было подобных инцидентов.

Клиентская база – одна из самых ценных вещей в любом бизнесе. И если ее уведут, то придется долго и сложно восстанавливать.

Если сотрудник уволился или был уволен, нужно в этот же день предпринять определенные действия.

Закрыть этому человеку доступы ко всем документам, файлам, CRM.

Если необходимо, оповестить клиентов об уходе сотрудника. Мне пришлось даже объезжать всех клиентов, когда уволился ведущий клиентский менеджер. И это реально помогло удержать ключевых клиентов.

Не хлопать дверью. Какая бы ситуация ни произошла, лучше расстаться с сотрудником по-хорошему.

2. Вести CRM с ограниченными правами

Внедрение CRM с ограниченными правами уменьшает возможность выгрузки базы. Идеально, если сотрудники не видят и не знают весь объем, работают только со своей базой или базой своего отдела или группы.

3. База клиентов – коммерческая тайна компании

Клиентские базы подпадают под закон о персональных данных. Включайте базу в список информации о коммерческой тайне. Сообщите команде, что нарушение положения о коммерческой тайне и воровство клиентской базы могут привести к уголовной ответственности по статье 183 УК РФ. Наказание – до пяти лет лишения свободы.

Я вам гарантирую, что количество людей, которые захотят проверить действие закона на практике, значительно уменьшится (если таковые вообще окажутся).

4. Запрет на копирование

Закрыть возможность копирования данных на флеш-карты.

Запретить пользоваться личными почтовыми ящиками.

Установить специализированное ПО, фиксирующее все факты попытки копирования данных на флешки или использования личной электронной почты в рабочее время.

5. Запрет на использование личных номеров телефонов

Общение с клиентом – только через корпоративную связь. Купите всем рабочие телефоны и подключите корпоративные сим-карты – это дешевле и проще, чем пытаться восстановить контакты, если бывшие сотрудники использовали в работе личные телефоны.

6. Клиент-союзник

Усложнить варианты расторжения договора с клиентом. Можно предоставить дополнительные бонусы и подарки при долгосрочном сотрудничестве. Сама стремлюсь к этому и всем рекомендую строить отношения с клиентом на всю жизнь.

В тему классная книга – «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла.

7. Сервис «Возврат клиентов»

Постоянная работа над базой «возвращенцев» непременно даст свои плоды. Стоит периодически напоминать о себе тем клиентам, кто в данный момент ничего не покупает.

Книга Игоря Манна «Возвращенцы» – это пошаговый план по возвращению ушедших клиентов.

8. Сотрудничество

Когда мои сотрудники уходят из компании и создают свои, я воспринимаю это спокойно. Каждый человек имеет право максимально реализовать себя. Наоборот, я горжусь тем, что в моей компании работали такие сильные люди!

Мало того, с некоторыми из них продолжаю сотрудничать. Мы налаживаем уже партнерские отношения.

9. Мотивация на открытие совместных новых бизнесов

Бывшие сотрудники могут выступать субподрядчиками для компании. Я делегирую часть экспертизы на них, мы делаем совместные проекты. Это очень выгодно, дает возможность вместе заработать еще больше.

Когда вы узнаете, что сотрудник уходит и открывает конкурирующую компанию, значит, решение им принято уже давно. Он заранее все продумал и просчитал. Поэтому принимать меры по его удержанию однозначно уже поздно.

Глава 14. Сотрудник открыл свою компанию и увел часть клиентов. Как поступить?

Болезнь «Уводинит» – лекарство «Укрепин»

Ольга не знала, что ей делать. Она впервые столкнулась с подобной ситуацией.

Три дня назад уволился ключевой сотрудник. А сегодня Ольга узнала, что часть клиентов ушла следом.

«Где ж была моя голова? Забыла я о своем девизе про яйца и корзину», – сокрушалась она. Слишком доверилась одному конкретному сотруднику и передала большую часть работы с клиентом в одни руки. Теперь-то Ольга точно знает, что так делать нельзя.

Опыт – сын ошибок трудных. Сейчас только и остается, что Пушкина цитировать да пытаться заново собирать базу, выстраивать систему…

Причины

1. Свобода действий.

2. Обиды.

3. Корыстные цели.

4. Деньги.

Решения

1. Поговорить

Не стоит скидывать со счетов возможность договориться с бывшим сотрудником. Для этого можно попробовать спокойно поговорить с человеком, выслушать его объяснение причин ухода. Четко и спокойно разложить ему, почему увод клиентов из вашей компании – дело серьезное.

2. Принять меры для того, чтобы избежать такой ситуации в следующий раз

В народе говорят: знал бы, где упасть, – соломки бы подстелил. Так вот, чтобы потом «не было мучительно больно», лучше заранее предусмотреть все возможные варианты:

– поставить камеры в офисе;

– настроить запись звонков через CRM-систему;

– можно даже внедрить полиграф;

– хорошо зарекомендовал себя инструмент «тайный покупатель». Возможность обмана будет сведена к нулю, а заодно и качество работы повысится.

3. Разделить бизнес на этапы

Я считаю, что нужно разделять бизнес на этапы. Ни в коем случае нельзя завязывать на одном-двух сотрудниках весь процесс работы по клиенту. Эффективнее всего создать сложность процесса, разбить работу на этапы, за которые будет отвечать тот или иной работник.

4. Мотивировать

Если клиентов увели, можно попробовать договориться о взаимовыгодном сотрудничестве. Хотя бы наладить обмен клиентами. Все равно полностью скопировать бизнес-модель невозможно. И компания бывшего сотрудника будет развиваться со своей энергетикой и своим стилем управления.

Мне кажется, лучше попробовать заработать, чем вести партизанскую войну.

5. Обращение в антимонопольную службу

В компании должен быть NDA, подписанный с каждым новым сотрудником в первый же день. И этот документ поможет, если придется идти в антимонопольную службу, чтобы сообщить о неправомерных действиях бывшего сотрудника.

6. Обзвонить всех клиентов и встретиться с каждым

На каком-то этапе можно взять на себя ключевых клиентов ушедшего сотрудника. Лично провести с ними встречу, объяснить ситуацию – и убедить их продолжить работу.

Часть 2. Каналы продаж и маркетинга

Глава 1.Как увеличить продажи в компании?

Причины

1. Продает сам собственник/руководитель.

2. Нет понимания, с помощью каких инструментов увеличить продажи.

3. Отсутствие воронки продаж.

4. Нет контроля качества продаж.

5. Неправильная система мотивации.

6. Отсутствие маркетолога.

7. Отсутствие системы обучения.

8. Отсутствие конкуренции.

9. Отсутствие планерок, собраний.

Решения

1. Сформировать отдел продаж

Звучит легко, просто и понятно – формирование отдела продаж. Однако немало собственников компаний постоянно откладывают эту задачу. Одним кажется, что еще не время, что надо чуть-чуть подрасти – и тогда уж точно…

Другие, опираясь на свой опыт, разочарованно разводят руками: мол, уже не раз пытались, но не получалось, менеджеры уходили, проще уж самому…

Однако масштабирования бизнеса без отдела продаж не получится. В каждой компании должно быть минимум два менеджера. О том, как правильно сформировать отдел продаж, я рассказывала в первой части книги (в главе 3).

2. Нанять ассистента по продажам

Ценный и важный сотрудник, которому вы делегируете все повторяющиеся задачи и дела.

Во-первых, рутинные задачи, которые отнимают много времени. Это написание писем, создание коммерческих предложений, прозвоны по договоренностям о встречах. Чтобы понять, насколько важен для вас ассистент по продажам, посчитайте свое время и убедитесь, как оно дорого. Дешевле делегировать рутину, а свое время и энергию направить на другие задачи.

Во-вторых, общение в мессенджерах, в соцсетях. Сегодня большой пул продаж проходит через соцсети. Представьте, сколько доходов недополучает ваша компания, если не использует эту возможность! Поиск первичных клиентов с помощью групп в Телеграме и других соцсетях – вполне подъемная задача для ассистента по продажам.

3. Нанять маркетолога

Системные продажи и рост бизнеса невозможны без маркетолога.

Однако до найма специалиста стоит самому разобраться, что такое маркетинг. Я не раз слышала такое: «Вот найму маркетолога, он придет и спасет мой бизнес, он настроит продажи, и клиенты встанут в очередь, а деньги потекут рекой». Однако вынуждена разочаровать – так не работает.

Руководитель должен разобраться в ключевых моментах:

– четко понимать свою целевую аудиторию;

– разбираться в своих клиентах;

– понимать, какой продукт им интересен;

– знать, какое количество лидов должно прийти из интернета (финансовый план вам в помощь).

В Приложении вы найдете чек-лист по проверке знаний маркетолога, используйте его на этапе отбора специалиста.

До поиска маркетолога нужно обязательно составить план по заявкам. Допустим, стоит задача – сто заявок в месяц. Обязательно фиксируйте, опираясь на цифры, что хотите получить в своей компании через год и через три года. Не забываем о конверсии прошлого опыта и рентабельности.

Маркетолог – это не спасатель, который даст поток клиентов. Это тот, кто сделает результат исходя из задач, поставленных руководителем.

4. Составить маркетинговую стратегию

Стратегия – это карта, без которой можно долго плутать или топтаться на месте. Да, куда-то все равно придешь, но вот куда?

Руководитель должен видеть цель по количеству заявок, клиентов, цель в доходе – и вместе с маркетологом разработать стратегию (шаблон смотрите в Приложении).

Расписывайте стратегию широкими мазками на год, с декомпозицией на квартал и на месяц. Каждый месяц добавляйте от одного до трех новых каналов продвижения. Сегодня выигрывает тот, кто работает с гипотезами и постоянно увеличивает количество каналов для привлечения клиентов. Не менее 15 платных и бесплатных каналов продвижения – к этой цифре нужно стремиться, обязательно прописывать действия, ответственных для каждого из каналов.

Каждый месяц необходимо анализировать стратегию и план действий. Это та задача, которая должна быть в плане руководителя компании.

5. Сделать воронку продаж

Этот инструмент помогает понять, что происходит с продажами в компании, с клиентами, и влиять на процессы.

Каждый бизнес имеет свою воронку продаж, главное, чтобы в ней было не более 8–10 этапов. Однажды я столкнулась с компанией, в которой было сорок (!) этапов воронки. Но так делать нельзя – чем больше этапов, тем сложнее работа менеджеров и контроль их действий.

Какие этапы могут быть? Например:

– принятие клиента;

– брифинг;

– отправка коммерческого предложения;

– презентация коммерческого предложения;

– работа с возражениями;

– закрытие сделки;

– оплата;

– продолжение сотрудничества.

Цель – чтобы на каждом этапе воронки клиенты находились определенное время. Это обязательно должно быть прописано в регламенте. Если, допустим, на брифинге клиент «висит» больше двух дней, значит, что-то происходит не так.

Если у вас нет CRM-системы, создайте таблицу, в которой можно отслеживать и корректировать каждый этап.

Но простой фиксации недостаточно. Без замера конверсии по каждому этапу толку от воронки не будет. Например, увидели, что самая низкая конверсия на этапе работы с возражениями. Что делать? Провести обучение с менеджерами, донести до них правила работы с возражениями.

Если низкая конверсия на этапе отправки коммерческого предложения, то его нужно проанализировать и при необходимости переделать.

Мало того, для каждой категории клиентов должны быть отдельные воронки продаж. У новых клиентов своя воронка, у текущих – своя. А также у каждого продукта или услуги отдельная воронка продаж.

Не игнорируйте этот инструмент. Благодаря ему руководитель четко видит, что происходит в отделе продаж, может контролировать его и управлять им.

6. Контролировать показатели

Ежедневно перед планеркой анализируется воронка продаж. И на планерке проговариваются все этапы, на которых зависает работа с клиентами.

Если в компании внедрена CRM-система, можно автоматизировать некоторые процессы (и лучше сделать это): отправка СМС, отправка коммерческих предложений, автодозвоны на определенном этапе воронки. Это также повышает качество работы с клиентами.

7. Внедрить «тайного покупателя»

В одном салоне красоты по моей рекомендации наняли «тайного покупателя». И вписали в систему мотивации управляющего процент, который выплачивался в случае высоких баллов от него. Всего через полтора месяца оборот салона увеличился на 35 %!

Раз в месяц «тайный покупатель» бесплатно получает услуги и в чек-листе проставляет баллы каждому, кто с ним работал. Чек-лист каждый бизнес разрабатывает под себя, в зависимости от процессов.

Но здесь задача не найти и наказать тех, кто недорабатывает. Результаты проверки тайным покупателем помогают наладить систему повышения качества работы сотрудников. И это обязательно нужно довести до каждого, объяснить, что дает использование инструмента «тайный покупатель» вашей компании.

8. Система контроля качества

Отсутствие системы контроля качества – вот причина медленного роста компании.

Как создать эту систему? Прежде всего нанять сотрудника, который будет удаленно работать, не участвовать в основных бизнес-процессах. Каждую неделю он прослушивает звонки менеджеров, определяет их качество – и затем сдает отчет руководителю. Раз в неделю на планерке обсуждаются результаты проверки.

Отлаженная система контроля качества позволяет выявить недочеты на любых этапах взаимодействия с клиентом.

9. Установить материальную мотивацию

О мотивации мы много говорим в других главах. Что касается маркетологов, то лучше раз в полгода или в год пересматривать систему мотивации. Иногда, сменив мотивацию ключевым сотрудникам, можно в несколько раз увеличить прибыль компании.

10. Установить нематериальную мотивацию

Игры, соревнования между отделами, награждения победителей – все это стимулирует сделать чуть больше обычного. Поэтому не стоит забывать о нематериальной мотивации сотрудников.

11. Нанять маркетолога

Если руководство компании приняло решение увеличить продажи, то маркетолог – тот специалист, который уже точно должен появиться. Компаниям с оборотом от 50 млн в год нужно нанять маркетолога в штат. Если оборот меньше, можно дать ему работу по конкретным задачам на неполный рабочий день.

Знаю, что многие собственники недооценивают важность этой «боевой единицы». Однако сегодня растут именно те компании, где есть человек, отвечающий за позиционирование и развитие ее на рынке.

Поэтому не откладывайте в долгий ящик наем маркетолога. О том, как найти для своей компании лучших сотрудников, я рассказывала в первой части книги.

12. Нанять агентство

Агентства отлично работают на привлечение клиентов в бизнес. Но если вы думаете, что найдете идеальное агентство, которое все будет делать за вас, – вынуждена вас разочаровать. Работа маркетологов должна быть на контроле у собственника. Еженедельные встречи с агентством помогут быстрее достичь нужных результатов.

13. Организовать внутреннее обучение

Регулярное обучение сотрудников – вот залог роста продаж в компании.

Знаю, что многие собственники опасаются вкладываться в обучение: мол, я их обучу, а они уйдут. Но вы знаете, я придерживаюсь четкого принципа: лучше бояться, что сотрудники останутся, но ничего не будут знать. Вкладываться в них нужно постоянно. Должна быть система еженедельных обучений: например, по работе с возражениями или сервису.

Но организовать обучение мало, нужно проводить тестирование по результатам, ввести нематериальную мотивацию, которая подтолкнет сотрудников ответственно подходить к изучению новой информации.

Внутреннее обучение могут проводить и сами сотрудники, главное – замотивировать их.

14. Организовать внешнее обучение

В этом случае привлекается тренер. Причем можно пойти двумя путями.

Первый – на три-пять часов в неделю у вас будет тренер, который займется регулярным обучением сотрудников. Есть и второй вариант: тренинги раз в месяц или раз в квартал. Лучше всего сочетать оба варианта.

15. Создать два и больше отделов продаж

Это необходимо для конкуренции. Если в отделе пять-шесть сотрудников, лучше разделить их на два отдела. Так будет гораздо эффективнее, можно увеличить оборот в два раза. Если отдел занимается оптом и розницей, несколькими типами товаров, можно разделить под разные продукты.

Ни в коем случае не нужно увеличивать количество сотрудников в отделе! Лучше создавать конкуренцию между отделами. К тому же так появляется два РОПа, а значит, у руководителя и меньше рисков. И в несколько раз быстрее и эффективнее идет рост.

Глава 2.Какие каналы продаж использовать для увеличения выручки?

Причины

1. Использование только «сарафанного радио».

2. Использование только одного-двух каналов продвижения.

3. Созданы слабые коммерческие презентации.

4. Отсутствует аналитика.

Решения

1. Создание прозрачной стратегии развития

Огромное количество микро– и макробизнесов продолжают использовать для своего продвижения только «сарафанное радио». В то же время руководство этих компаний хочет видеть рост в доходах и количестве клиентов.

Однако работа только через «сарафанное радио» – это больше ремесло, нежели бизнес. «Сарафанное радио» может быть управляемым: руководитель четко знает, что через этот канал в компанию приходит, например, десять заказчиков в месяц. Но этого недостаточно. Попросите клиентов, получивших услугу, дать рекомендации (лучше предусмотреть за это какой-то подарок). Так вы будете знать, сколько клиентов, пришедших к вам по «сарафанке», рекомендовали вас своим друзьям и знакомым. Только так система становится управляемой.

И тем не менее, если речь идет о масштабировании, то без стратегии развития бизнеса не обойтись. Начинаем с финансового плана. Затем его декомпозиция. И уже после маркетинговая стратегия.

2. Создание маркетинговой стратегии

Инструмент, который поможет влиять на доходы, покажет, куда идти бизнесу, как увеличить выручку. Подробно мы обсуждали это в предыдущей главе.

3. «Упаковка» бизнеса

Есть несколько инструментов, которые усилят продажи и повысят конверсию.

Но прежде нужно прописать все точки касания с клиентами: коммерческие предложения, презентации, входящий звонок, подпись в письме и т. д. – и оценить качество этой точки касания, проставив балл от 1 до 10.

Второе – прописать план действий по изменениям. Например, привести в порядок текст коммерческого предложения. В нем должно быть мало текста, четкие формулировки, описание результата, который получит клиент. Или привести в порядок презентацию, в которой должно быть описание компании, уникальность, кейсы.

Третье – привести к единому стилю лендинги, презентации, коммерческие предложения, визитки и т. п. Представлять, какова целевая аудитория, а значит, понимать, в каком стиле компания должна выглядеть на рынке. Чтобы аудитория воспринимала ваш бренд, нужно соответственно его «упаковать». Сегодня это игнорировать нельзя. Единый стиль прямо влияет на узнаваемость компании, что также ценно для продаж.

4. Придерживаться принципа «Считаем все!»

До сих пор немалое количество компаний не считает деньги, вложенные в маркетинг. Руководители знают, что половина денег уходит впустую, но не знают, какая и куда. Так работать больше нельзя!

Обязательно считаем:

– количество лидов (заявок, потенциальных клиентов), которые обратились в компанию. Например, в течение недели с сайта пришло 10 заявок, с рассылок – 5, со звонков – 15 (определить, из каких источников);

– стоимость лида – количество денег, потраченных на рекламу, деленное на количество заявок;

– стоимость клиента – количество денег, потраченных на рекламу, деленное на количество клиентов, которые купили;

– объем продаж за неделю/месяц/квартал;

– доля рынка (сначала определить, какая доля рынка сегодня, какую планируете занимать – это самый сложный для расчета показатель);

– PR: какое количество постов, статей, кейсов опубликовано, количество просмотров, охватов, заявок.

Но сформировать отчеты – это лишь полдела. Если руководителю приносят многостраничные отчеты, а он их не смотрит, ничего не меняет и не принимает никаких решений, это просто бесполезная работа, за которую заплачены деньги.