Текст книги "Не болит! Правильные подходы в лечении продаж"
Автор книги: Алла Штауб
Жанр: Маркетинг; PR; реклама, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 9 страниц)
Глава 6.Менеджерам ставим план звонков на день, но они не выполняют его. Что делать?
Причины
1. Слабый контроль.
2. Слабый руководитель.
3. Нет мотивации.
4. Использование «запрещенки».
Решения
1. Планерки три раза в день
Про это я уже говорила в предыдущих главах. Ежедневное проведение планерок – мегаважный инструмент в управлении отделом продаж, на него нельзя забивать.
Если РОП не будет проводить планерки четко по графику, то чаще всего команда начинает отставать от плановых показателей.
Все планерки обязательно должны фиксироваться в едином документе для контроля и систематизации данных.
2. Прозрачная отчетность и работа CRM
Если нет прозрачной отчетности – нет возможности контролировать. Значит, планы не будут выполняться. Сегодня бизнес не может работать без CRM. Это инструмент для бизнеса любого уровня. Только этот метод позволяет качественнее работать! Иначе немало информации будет утеряно. CRM – это ведь не только инструмент контроля для руководителей, но еще и средство, которое помогает менеджерам, делает их работу прозрачнее, задачи понятнее. Но это при условии четкого и регулярного ведения, интеграции с телефонией.
Настроить прозрачную отчетность просто жизненно необходимо! Лучше использовать внешние ресурсы: обратиться в те компании, которые настраивали для ваших отраслей эту отчетность. Они знают, что именно вам надо.
3. Система мотивации
Практически в каждой главе я говорю про мотивацию. Потому что эта тема очень важна. Правильно настроенная система мотивации помогает решить многие боли руководителей.
Для выполнения планов создавайте нематериальную мотивацию – игры. Например, у кого будет самое большое количество звонков в неделю, тот победил – и получает полезные призы: например, билет в кино, театр.
4. Внедрение правил общения с клиентом
Причина невыполнения плана может быть зарыта в качестве переговоров. Мы много говорили с вами про прослушивание звонков. Здесь посмотрим с другой стороны: важно донести до команды, какие слова запрещено говорить при общении с клиентом.
В моей компании внедрили наказание за «не те» слова. Если менеджер не то сказал – приседает или отжимается.
Если между собой обсуждают клиентов в негативном ключе – те же меры.
В моей компании менеджеры не говорят эти слова и фразы:
– не знаю;
– попробую;
– может быть;
– наверное;
– денежки;
– договорчик;
– ОНИ;
– не ответили;
– не взяли трубку;
– не успел;
– завтра.
Приветствуются:
– знаю;
– сделаем;
– деньги;
– уверен;
– сможем/смогу;
– поддержим;
– поможем;
– результат.
Глава 7. Менеджеры не работают по скриптам. Что делать?
И ведь действительно, сначала мы верим в то, что скрипты решат все проблемы в продажах. Тратим на их создание недели, месяцы. Выдаем сотрудникам, они с недоумением смотрят на тебя. Первые дни ты им указываешь на то, что необходимо работать по скрипту. Потом угрожаешь штрафами. А потом понимаешь, что это бесполезно…
И все продолжают работать без скриптов.
Ну реально, скажите, что у вас по-другому! Я вижу эту картину в подавляющем большинстве случаев.
Печально даже не то, что не получилось. А то, что собственник, у которого не получилось, разочаровывается и переходит в лагерь скриптоненавистников. Обычно их комментарии выглядят так:
– «Фигня эти ваши скрипты! Нет нормальных людей на рынке…»;
– «Скрипты – это не для нашей страны. У нас специфика. Пробовали мы, знаем…».
Мой ответ – в этой главе.
Причины
1. Не научили.
2. Не приучили.
3. Не объяснили.
Решения
1. Скрипт – это инструмент!
Это главное, что нужно заложить в головы сотрудников.
Без молотка невозможно забить гвоздь. Так и без скриптов невозможно достичь высокого результата в продажах.
Пусть сотрудники проведут эксперимент: поработают со скриптами и без. И сравнят результат.
Тут главное, чтобы скрипты были разработаны именно в вашей компании, а не скачаны из интернета. В противном случае ими никто не будет пользоваться.
2. Заставить на начальном этапе работы
Очень удобно внедрять в работу скрипты, когда это новенький сотрудник. Он только-только начал и не знает, как делать. Скрипты помогают быстрее адаптироваться новым менеджерам.
Когда новичок раз за разом повторяет процесс, опираясь на документ с инструкцией, качество его работы все выше.
Чаще всего именно молодые сотрудники сталкиваются со сложностями в работе с возражениями. И сливают клиентов.
Именно с опорой на скрипты заключаются первые договоры. Они же помогают увеличивать средний чек компании с одного клиента, когда предлагаются дополнительные услуги.
3. По-другому нельзя
Прописать в регламенте, что по-другому работать нельзя!
Если сотрудник отказывается работать по скрипту, руководитель принимает меры. Это может быть объявленное официально нарушение. Если нарушений уже несколько, встает вопрос об увольнении.
4. Мотивация
Инструкции и скрипты должны быть привязаны к результату.
Вплоть до того, что время прихода на работу, количество звонков и коммерческих предложений влияют на результат. Если результат есть – сотрудник получает деньги. Если нет – денег нет. Все предельно просто и понятно. А раз понятно, то и нарушений принципов и правил работы будет значительно меньше.
Здесь лучше всего срабатывает сдельная оплата труда. Я знаю немало компаний, работающих по такому принципу. И они реально показывают очень хороший результат. Ну потому что сотрудник получает зарплату не за просиживание времени, а за сделанную на 100 % работу.
Самое главное здесь – создать прозрачную систему. И тогда все будет круто работать!
Глава 8.Что делать, если отдел продаж постоянно не выполняет план?
Один из самых частых и любимых вопросов, которые задают мне клиенты на консалтинге.
Причины
1. Слабый РОП.
2. Так принято.
3. Нет контроля.
4. Нет понимания, как выполнить план.
Решения
1. Нанимай быстро – увольняй быстро
По какой причине отдел продаж не выполняет план? Чаще всего это слабый руководитель. Не будем брать ситуации, когда изначально стоит неадекватный план продаж или никому не нужный продукт.
Что мы обычно делаем, когда сталкиваемся с проблемой невыполнения плана? Пытаемся вырастить, научить, показать, разжевать и в рот положить – и все это неделя за неделей, месяц за месяцем. Хотя на самом деле уже в течение пары месяцев прекрасно видно, сможет ли человек в должности руководителя отдела продаж справляться с планом.
90 % успеха зависит от РОПа. Будет ли отдел выполнять план не от случая к случаю, а 12 месяцев из 12?
Поэтому если через месяц работы РОПа нет нужного результата – то и не стоит ждать чуда. Сегодня вообще нет времени ждать чего-то очень долго.
На одном из моих выступлений как-то пришел вопрос из зала: «А что делать, если не выполняется план продаж? Увольнять?»
Для начала я предлагаю посмотреть на финплан компании. Соответствует ли выполнение стратегического финансового плана тем результатам, которые приносит РОП?
В принципе, можно и полгода, и год ждать, пытаться, по сути, из рядового сотрудника вырастить руководителя. Потому что страшно уволить, потому что на рынке все сложно с кадрами – «мы этих-то нашли с трудом».
Есть классное правило: «Несогласие с результатом». Если ты четко понимаешь, что должен выполнить финансовый план отдела или компании, то не соглашаешься с плохими результатами работы. И меняешь результаты на те, которые вписываются в стратегический план. В противном случае перемены происходят на другом уровне.
2. Исполнительная дисциплина
Выполнение плана – это ряд ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных действий (ЕЖЕ). Если руководитель отдела продаж будет четко соответствовать и действовать по скриптам и правилам, то у него не будет шанса не выполнить план. Ну разве что произойдет что-то с рынком, какой-то форс-мажор. Или внешние события случатся, повлиять на которые не в его силах.
Исполнительная дисциплина – это проведение как минимум трех ежедневных планерок. Это еженедельные собрания, где мы ставим план на неделю и анализируем результаты прошлой пятидневки.
Есть еще ежемесячные собрания, когда мы делаем анализ ошибок и разбираем, что получилось, а что нет. И прописываем план изменений на следующий месяц.
Исполнительная дисциплина – это также еженедельное прослушивание звонков и обучение исходя из его результатов. Это ежемесячный «тайный покупатель», который анализирует работу сотрудников.
Это и постоянная работа воронки, анализ каждого клиента, который зависает на каком-то ее этапе.
Это и работа с цифрами, с анализом конверсии по каждому показателю.
И постоянная работа со всей клиентской базой, которая есть в CRM каждого менеджера по продажам. Анализ и понимание того, где нужно усилить или расширить воронку продаж. Либо сделать акцент на повышении качества разговора.
Аналитика и работа с цифрами – это задача руководителя отдела продаж. Только понимая цифры, твердо знаешь, в какую точку нужно бить сегодня, в какую завтра. 20 % действий приносит 80 % результата.
3. Работа с клиентской базой
Важно постоянно работать со своей клиентской базой. На каждый ее сегмент, каждую отрасль, выручку должна быть отдельная воронка и разные процессы работы.
Главные правила работы с клиентской базой:
1. Постоянно развивать, обучать своих клиентов.
2. Продавать им больше товаров или услуг.
3. Выяснить, сколько товаров или услуг они покупают у конкурентов, и делать предложения, от которых клиент не сможет отказаться.
4. Повышать качество и цены.
С клиентами, которые ушли по каким-то причинам из компании, работать по схеме возвращения. Есть классная книга Игоря Манна «Возвращенцы». Это, по сути, четкая инструкция, как заниматься именно возвращением клиентов.
Для прогрева клиентской базы можно запустить рекламную кампанию, под каждый тип клиентов использовать свои офферы, креативы. И анализировать эффективность каждого оффера.
Отдельная рекламная кампания настраивается на новую клиентскую базу. Составляется воронка по каждому из типов услуг, анализируется каждый показатель.
Если есть клиенты в «отложенной» базе, необходимо периодически делать каждому из них автозвонок.
Вся база, с которой работает отдел продаж, должна быть структурирована и сегментирована. Так будет проще работать и отделу продаж, и отделу маркетинга с рекламными кампаниями.
Огромное количество компаний постоянно работают над привлечением новых клиентов. Но не стоит забывать и о текущей базе.
Глава 9.Нет конкуренции в отделе продаж, все дружат – и это влияет на выполнение планов. Как создать конкуренцию?
Причины
1. Слабый руководитель.
2. Один отдел продаж.
3. Нет геймификации.
4. Нет системы нематериальной мотивации.
Решения
1. Обучение РОПа
Здесь я сошлюсь на книгу «45 татуировок менеджера» Максима Батырева, в которой он говорит: «Учить. Лечить. Мочить». Из этой фразы все понятно – сначала мы вкладываемся, обучаем и развиваем руководителя, даем ему инструменты для управления отделом, выполнения планов и, главное, создаем экологичную конкуренцию. Если же обучение не помогает, то необходимо «лечить» разговорами. Раз поговорили, два. Если результата нет, выход один – увольнение.
Есть классная фраза: «Если один раз в день вам кажется, что необходимо уволить этого сотрудника, то вам не кажется».
2. Увольнение РОПа
Максимальный срок, за который проявится эффективность или неэффективность руководителя отдела продаж, – три месяца. Но чаще всего уже после первого месяца можно делать выводы.
Я пробовала такую тактику: брала на рынке специалиста и предлагала в первые три месяца высокий оклад. И поняла, что такой подход лучше, нежели сначала платить небольшую зарплату, а спустя три месяца повышать. Почему? Да потому, что можно сразу ставить серьезные задачи и требовать результат. А не ждать, пока человек раскачается и начнет круто работать.
Однажды я взяла РОПа с 15-летним опытом в нашей сфере. Через неделю он написал мне в личные сообщения, что нужны визитки, и спросил, может ли он сам заказать. Я сразу поняла: этот человек не готов брать на себя ответственность и принимать решения как руководитель. Да, у него был двухнедельный период адаптации, обучения. Но из таких мелочей постепенно формируется понимание того, будет руководитель работать или нет.
Я оказалась права: даже спустя два месяца этот РОП не вышел на нужные показатели.
3. Создание второго и более отдела продаж
Здоровая конкуренция – один из эффективнейших инструментов повышения продаж. Поэтому я за то, чтобы в компании был не один отдел продаж, пусть даже в каждом будет всего два-четыре человека.
Когда мы подключаем геймификацию (о ней ниже), да еще и между отделами, соревновательный азарт отлично закрывает цель по выполнению планов.
4. Внедрение нематериальной мотивации
Один из самых сильных инструментов в работе отдела продаж. 90 % успеха в выполнении плана зависит от веры менеджера в то, что он справится. И в этом помогает именно нематериальная мотивация – этот инструмент создает энергетический баланс в отделе продаж. Сотрудники начинают работать не ради денег, а ради себя, ради восхищения и признания коллег и руководства.
В качестве нематериальной мотивации можно внедрить переходящий кубок «Лучший менеджер по продажам» или «Кресло лидера продаж». Обязательно выделить сотрудника в общем чате и на собрании.
5. Внедрение геймификации
Это тот инструмент, который точно нужен поколению Z и Y. Игровые формы помогают соревноваться и стимулируют увеличение продаж в компании. Есть различные виды геймификации: например, на самую большую сумму продаж, за которую человек, естественно, получает какой-то приз.
Несколько лет назад мы проводили игру в декабре, призом был планшет Apple. Платежи поступали вплоть до 31 декабря, когда обычно уже никакие суммы не приходили. И была такая жесткая борьба между менеджерами, что продажи в компании взлетели!
Есть разные варианты и способы стимулирования и создания игры в отделе. Например, в качестве приза могут быть сертификаты в салоны красоты, рестораны, кино. Поощрять можно не только за количество продаж, а еще и за количество звонков, часов, встреч или отправленных коммерческих предложений. По сути, можно создавать игру и в виде конечной суммы, которую принесет каждый сотрудник компании, а также в виде промежуточных результатов для увеличения интенсивности работы менеджеров. Геймификация, как и нематериальная мотивация, должна быть обязательно в каждом отделе продаж.
Глава 10.Как бороться со «звездными» сотрудниками?
Болезнь «Звездочин» – лекарство «Систематин»
Причины
1. Слабое управление.
2. Много вопросов навалено.
3. Нет прозрачной системы регламентов и контроля.
Решения
1. Создавать систему в бизнесе
Чаще всего именно бардак в бизнесе порождает «звездных» сотрудников.
«Корона» на голове появляется тогда, когда на одном человеке завязано много задач, клиентов. Но хуже всего, что «звездная болезнь» негативно влияет на весь коллектив. Действительно сильные сотрудники могут уйти.
Был у меня один менеджер по продажам. Профессионал, да, много крупных клиентов вела, приносила компании хорошие деньги. Но со всей командой общалась в агрессивной манере, некорректно, а нередко и унижая людей. Микроклимат в коллективе сильно страдал. Но я ее не увольняла – не готова была потерять такого результативного сотрудника. Однако это была ошибка. Начались склоки, «лагеря». В итоге эта «звезда» ушла из компании, причем с гордо поднятой головой.
Нельзя допускать зависимость от людей. Цифровизация бизнеса – то, что поможет снизить зависимость от человеческого фактора. Кроме того, лучше разделять бизнес-процессы и распределять ответственность между несколькими сотрудниками.
Когда я вижу, что на одном сотруднике зациклено много процессов, понимаю: в случае его ухода я рискую потерять немалую часть бизнеса. Значит, я организую ему ассистента или второй отдел продаж, где растет замена.
Повышенные расходы сегодня принесут завтра гораздо больше денег.
2. Менять
Бывает, «звездность» доходит до такой степени, что проще поменять или уволить человека. Иначе вся команда будет заражена токсичностью. Когда появляется один такой человек и он не устраняется, влияние распространяется с нереальной скоростью и негативно влияет на весь коллектив. Если у вас появилась мысль уволить, увольняйте не думая. Итог будет один – потеряете кучу времени, денег и все равно уволите или сотрудник уволится сам, часто еще и с кучей обид.
3. Растить
Да, порой «звездная болезнь» проходит, и тогда сотрудник продолжает эффективно работать в команде. И это идеальный вариант. Но он становится возможным, когда построена система. Когда показываешь «звезде», что есть замена «в случае чего», что есть другой отдел. Или когда переводишь сотрудника на другую должность, ставишь задачи, которые он ранее не решал. Это вызов для такого человека, у него просыпается азарт: «А смогу ли я решить новые для себя задачи?» И, соответственно, он переключает свою энергию в полезное русло. И тут-то собственник понимает: а ведь это на самом деле хороший сотрудник, он принесет реальную пользу команде!
Не стоит сразу прощаться со «звездой». Попробуйте разглядеть в нем перспективу.
Глава 11.Как контролировать сотрудника, работающего удаленно?
Причины
1. Отсутствие CRM.
2. Отсутствие плана дня.
3. Страх потери контроля.
Решения
1. Контроль
Организация контроля – необходимый момент в работе. Нужно нанимать «тех самых» сотрудников, потому что не все могут качественно работать в удаленном режиме. Кому-то ближе офисный вариант, когда не работать не получится.
При использовании в компании удаленной работы необходимо измерять качество этой работы – это обязательный этап развития бизнеса.
Где-то важна эффективность, и человек делает 8-часовой объем за два часа. Если может и больше работать, больше принести – почему бы и нет?
Но бывает востребована и монотонная работа, где имеет значение количество часов за компьютером.
Поэтому лучше применять контроль разного формата: открытый (люди понимают, как и когда их проверяют), промежуточный, итоговый, закрытый.
2. Сервисы
«Битрикс24» – сотрудник открывает и закрывает рабочий день, все фиксируется. Данный сервис позволяет также отслеживать разъездных работников через GPS в мобильном приложении. В отчетах сотрудник описывает текущие задачи. Здесь же можно ставить цели каждому.
«Трелло» – удаленные сотрудники могут поддерживать связь, обсуждать проекты и проводить совещания. Удобный интерфейс позволяет быстрее переходить к действиям.
Google Календарь – без труда добавляем календарь сотрудника и отслеживаем, чем он занимается. Здесь можно планировать совещание, выбирая время, удобное каждому, кроме того, проводить видеовстречи.
3. Мотивация
Очень крутая тема – сдельная система. Каждый сотрудник четко знает, за какую работу сколько он получает. И речь не только о менеджерах по продажам – они в принципе всегда должны быть на сдельщине.
У меня была мечта перевести всех сотрудников на сдельную работу. Благодаря пандемии она начала осуществляться. Я убедилась: когда люди получают деньги за результат, а не за сидение в офисе, эффективность гораздо выше. Тем более когда речь об удаленном сотруднике. Если же он работает на окладе, то должен понимать, за что именно его получает.
4. Поддержание командного духа
Чувство сопричастности команде очень ценно. Можно придумать какие-то микродействия, которые укрепят корпоративный дух работающих удаленно. Например, поиграть под Новый год в «Тайного Санту» – когда сотрудники посылают друг другу небольшие подарочки.
Можно организовывать корпоративы онлайн, делать по утрам совместную зарядку, проводить онлайн-обучение. Сближают и совместные чаты.
Даже если все сотрудники переведены на удаленку, необходимо поддерживать и развивать корпоративную культуру!
Офлайн-встречи один-два раза в год серьезно влияют на мотивацию работающих удаленно.
Глава 12.Почему хорошие сотрудники уходят к конкурентам?
Болезнь «Уходин» – лекарство «Удержин»
Марина опять искала новую работу. «Традиция у меня уже такая», – со смехом говорила она подруге. Марине достаточно было поработать год, чтобы ей становилось скучно.
Она быстро включалась в процесс, налаживала работу в отделе. И все, дальше будто упиралась в потолок.
«Тебе надо каждый раз новые вершины брать», – говорили друзья. И Марина с этим согласна. Ей нравится решать сложные задачи. Да только еще ни один работодатель не предложил ей покорить новые горизонты.
Причины
1. Рабочее место.
2. Босс.
3. Коллеги.
4. Сама работа.
Решения
1. Мониторинг/анализ зарплаты
Постоянный мониторинг и анализ зарплаты на рынке – это залог адекватной оплаты труда. Создайте таблицу и один раз в квартал заносите туда средние цифры по рынку в вашем регионе. А лучше – делегируйте это HR-специалисту или ассистенту.
2. Индивидуальные встречи
Есть такая фраза: «Работать приходят в компанию, а уходят от руководителя».
Раз в месяц руководителю необходимо проводить индивидуальную встречу с сотрудником, обсуждать итоги месяца, давать обратную связь о работе (поддерживающую и развивающую), планировать и обсуждать задачи на следующий месяц. Задача – держать руку на пульсе и понимать, что движет твоим успешным работником.
И подчеркну: сначала дать поддерживающую обратную связь – отметить то, что человек сделал хорошо, – а затем развивающую.
3. Индивидуальный план развития
Внедрение ИПР (индивидуального плана развития) помогает фиксировать, как развивается сотрудник в течение месяца: что должен прочитать, изучить, выучить, сдать.
4. Изменение мотивации
Успешные сотрудники увольняются из компаний, потому что они успешные и просто перерастают саму компанию. И главная ошибка, которую делает работодатель, – предлагает повышение заработной платы, пытаясь сохранить ценного работника. Когда предлагаешь больше денег, но не предлагаешь конкретных точек роста или изменений, человек все равно уйдет.
Поэтому важна нематериальная мотивация. Зарплата – это не мотивация в данном случае. Если закрыты базовые потребности, появляются другие – самореализация и признание.
5. Карьерный рост
Успешный сотрудник быстро перерастает свою должность и функционал. Если руководитель этого не видит, велика вероятность, что человек уйдет. Карьерный рост – то, что поможет не только удержать лучших, но и укрепит компанию.
6. Улучшение эмоционального климата в коллективе
Погоду в компании делаете вы.
Да, именно собственник, потом руководитель отдела. Но все начинается с главного босса в компании.
Внедрите документ «Эмоциональный фон». Один раз в месяц замеряйте по шкале от 1 до 10 эмоциональное состояние всех работников. Факт: сотрудник, у которого эмоциональный фон ниже 5 баллов более 6 месяцев подряд, точно уволится из компании. Проверено! Это отличный инструмент замера настроения команды. Пример в Приложении.
Запустите прозрачную систему оценок результата работы сотрудников. И хвалите! Доброе слово, элементарное «спасибо» меняют команды до неузнаваемости. Кстати, а вы считали, сколько раз в день вы благодарите своих сотрудников?
7. Перевод на удаленный/свободный формат работы
Если возможно, внедрите удаленный или свободный график работы. Или, к примеру, предложите один-два раза в неделю работать удаленно. Сегодня это тренд, и много людей мечтает о таком графике.
8. Хвалить при всех/критиковать наедине
Истина, о которой часто забывают: хвалим при всех, даем «развивающую» обратную связь наедине. Но здесь бывают исключения, когда необходимо продемонстрировать нарушение. Только говорить не про «плохого» человека, а про конкретную ситуацию.
9. Давать более сложные задачи
По опыту, через год-два восемь из десяти сотрудников захотят развиваться дальше, что-то менять в своей работе, им нужны новые, более сложные задачи. Поэтому, чтобы ваш сотрудник не загрустил и не стал перебежчиком, давайте ему новые задачи, расширяйте функционал. Это будет мотивировать, возбуждать и стимулировать к новым свершениям.
10. Не обсуждать сложные и больные темы в переписке
Сейчас многие предпочитают общаться с сотрудниками в чатах – это удобно. Но не стоит обсуждать негативные темы, истории, ваши решения через чат. Если вопрос сложный, непонятный – выходите из переписки и обязательно общайтесь голосом. Эмоциональное состояние через переписку воспринимается иначе.
11. Не пишите и не звоните вечером и в выходные (если это не предусмотрено ТД)
Если есть регламентированное время работы (например, с 9:00 до 18:00), не пишите сотрудникам позже этого времени. Иначе можете настроить их семьи против себя или получить через полгода выгоревшего, измученного работника.
12. Запрет на системные переработки
Запрещайте систематические переработки. Иначе окажетесь перед сотрудником как бы в долгу – на эмоциональном уровне он будет считать, что вы ему должны (особенно когда пойдет что-то не так). Как вариант может быть и такое: «Я же старался, столько работал, вечерами задерживался, а вы не дали мне премию» (или «не дали отпуск»). А в это же время еще пять человек из отдела уходят в отпуск!
Итог переработки один: негативно настроенный, выгоревший сотрудник.
13. Держать обещание
Давая людям обещание, вы обязаны его сдержать. И точка! Отмазки в виде «у меня миллион вопросов, задач, и я упустил/забыл наш разговор» – одни из самых частых историй разочарования сотрудника и его ухода из компании. Когда вы выполняете обещание, вы растете в глазах сотрудника. Ну и в конце концов, если руководитель не держит обещание, почему это должен делать остальной коллектив?
14. Опцион
Бывает, единственный способ замотивировать работника – это предложить ему долю, если, конечно, компания предполагает их наличие. Часто такое решение воодушевляет сотрудника и заставляет работать еще усерднее.
Как бы вы ни относились к увольнению, сегодня это естественный этап развития любого человека. Работать всю жизнь в одном месте не то что бессмысленно, а часто вредно и для сотрудника, и для работодателя. Но, внедряя инструменты, описанные выше, вы сможете продлить срок эффективной работы успешного члена команды. Дерзайте!
Правообладателям!
Это произведение, предположительно, находится в статусе 'public domain'. Если это не так и размещение материала нарушает чьи-либо права, то сообщите нам об этом.