Текст книги "Комплект книг: Красная таблетка. Посмотри правде в глаза / Красная таблетка-2. Вся правда об успехе / Троица. Будь больше самого себя"

Если вы делаете что-то, что и в самом деле нужно другим людям, они будут готовы вам за это платить. Не пытайтесь создать бизнес, чтобы заработать на других людях, они сами создадут вам бизнес, если вы им нужны, полезны и они испытывают потребность в том, что вы делаете.

Почему бы не спросить себя – а чем я могу быть по-настоящему полезен и нужен другим людям?

Так что это даже неплохо, что в нас ещё сохраняются наши инстинкты, которые, как выясняется, дают нам не только силы, но и, кроме прочего, побуждают нас совершать социально-значимые поступки.

В противном случае, если бы не этот социальный инстинкт в нас, я даже и не знаю, честно говоря, где бы мы сейчас с вами оказались. Хотя, надо признать, тренд, в общем и целом, не самый утешительный.

Как бы там ни было, это, как теперь говорят, важный лайфхак: если вы хотите получать большее удовольствие от работы и чувствовать себя лучше, счастливее, найдите способ увидеть в результатах своего труда пользу для других людей. Научитесь думать о них как о тех, кому вы нужны, для кого вы делаете что-то ценное и важное.

Не ищите какого-то особого смысла в своей работе как таковой, научитесь видеть, насколько она важна другим, и старайтесь, чтобы она и в самом деле была им нужна.

Правило третье:

БУДЬТЕ СРЕДИ ДРУЗЕЙ

Тут, впрочем, встаёт вопрос: почему в рамках своей профессиональной деятельности мы можем вытолкать из дефолт-системы всех квартирующих там персонажей и занять её не социальными играми, а интеллектуальным делом, а вот без стабильной и регулярной работы – нет?

Всё дело в том, что наши социальные отношения могут быть реальными, актуальными, фактическими, а могут быть умозрительными.

Дефолт-система работает и в том, и в другом случае, но при умозрительных отношениях – когда вы другим, да и сами себе тоже намываете кости в своей собственной голове, вместо того чтобы вместе с ними что-то делать, вы, по сути, теряете связь с реальностью и мозг испытывает что-то вроде паники, неопределенности.

В недавнем исследовании – буквально 2018 года, – которое было проведено под руководством Роберта Бети и Йоеда Ниссана Кенетта из Пенсильванского университета, была показана совершенно удивительная вещь.

В «высококреативных мозгах», то есть у испытуемых, которые продемонстрировали высокий уровень достижений в различных областях, из 25 самых активных участков мозга половина находилась, что вполне объяснимо, в дефолт-системе мозга, а вторая существенная часть в двух других базовых сетях – сети выявления значимости и центральной исполнительной сети.

Кроме того, в «высококреативных мозгах» была выявлена глубокая связь фронтальных и теменных отделов коры. При этом теменная кора отвечает за создание нашим мозгом объёмных карт реальности, о которых мы с вами уже говорили, а фронтальные отделы – за оценку возможных вариантов решения проблем (то есть за маршруты, которые мозг на этих картах прокладывает).

Напротив, при исследовании «низко креативных мозгов» оказалось, что при решении тех же самых задач эти мозги включают совершенно другие структуры! Из 25 самых активных участков «низко креативного мозга» 8 находились в подкорке, включая ствол мозга, 4 – в мозжечке, и лишь 5 – в дефолт-системе мозга (см. рис. № 10).

То есть всё выглядит так, что человек, обладающий «низко креативным мозгом», сталкиваясь с интеллектуальной задачей, начинает судорожно замыкаться в себе, тревожиться, напрягаться.

Лучше слова «тупить» тут, честно говоря, даже не придумаешь: он ведь просто «не включает голову», если, конечно, понимать под «головой» то, что в ней соображает, а именно – дефолт-систему мозга.

Рис. № 10. Активность нервных центров в «высоко креативном мозге» (А) и «низко креативном мозге» (В)

Таким образом, было показано, что максимальная креативность связана с высокой переключаемостью между «блуждающей» частью мозга (дефолт-системой) и теми двумя системами, которые отвечают за мониторинг происходящего вокруг вас (сеть выявления значимости) и потребление информации (центральная исполнительная сеть).

Ну и совсем просто:

• если перед вами не стоят сложные креативные задачи, то вы лишь слушаете потребности своей подкорки, которые толкают вашу дефолт-систему, чтобы вы поискали в ней людей (виртуальных!), которые, как вам кажется, могли бы вас спасти от бессмысленности вашей жизни;

• если же вы заняты решением креативных задач, то вы буквально вынуждены постоянно общаться с другими людьми – толкаться идеями (центральная исполнительская сеть), смотреть, как они реагируют на те или иные гипотезы (сеть выявления значимости) и т. д.

Проще говоря, ваша кретивность и потому полноценная загруженность мозга чем-то осмысленным, напрямую зависит от того, есть ли вокруг вас люди, с которыми вам реально интересно решать сложные интеллектуальные задачи, которые вы решаете.

Ну и где вы таких найдете, если не на работе? В баре? Прогуливаясь на частной яхте по морям и океанам? Ну, как-то это странно всё, честное слово. Нет, на работе.

ДРУЖБА НА РАБОТЕ

Знаете ли вы человека, которого Американская психологическая ассоциация назвала в 2002 году «отцом научно обоснованной психологии и дедом позитивной психологии»? Вряд ли.

Его имя Дональд Клифтон. Изначально он был педагогом-психологом, работал в Университете Линкольна, штат Небраска, и изучал психологию преподавателей, пытаясь понять, что же отличает талантливого учителя от неталантливого.

Дело было в 50–60-х годах прошлого века, так что у Дональда Клифтона не было возможности, как у Бети и Кенетта, засунуть своих испытуемых в магнитно-резонансный томограф.

Однако ему всё-таки удалось выявить определённые черты талантливых людей. После чего Клифтон уволился из университета и основал компанию Selection Research Inc., которая помогала государственным и частным организациям в подборе сотрудников.

Впрочем, если вы что-то и можете знать о Дональде Клифтоне, то по названию другой, уже всемирно известной компании, не так давно мною упомянутой, – Gallup Inc. (Американский институт общественного мнения), которую Клифтон купил и возглавил после смерти её основателя Джорджа Гэллапа в 1988 году.

Так вот, «отец и дедушка» разработал очень короткий тест, состоящий из 12 вопросов (он так и называется – Q12), который и до сих пор работает – просто блестяще определяет уровень вовлеченности сотрудников в работу.

Вопросы теста, и правда, нехитрые – например: «Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?», «Есть ли у вас возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?», «Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?» и т. д. Но самый интересный вопрос: «У вас есть лучший друг на работе?».

Надо сказать, что коммерческих заказчиков Клифтона наличие этот вопроса регулярно ставило в тупик – «друг на работе», что?! Вы серьёзно?!

На что Клифтон мог только пожать плечами – да, и это один из самых мощных предикторов (предсказателей) производственной эффективности сотрудника.

Его исследования объективно показали, что такие сотрудники демонстрируют большую целеустремленность и большую лояльность к организации, в которой они работают. А ещё они реже болеют, меньше страдают от несчастных случаев и реже меняют работу.

И бонус: у них самые довольные клиенты!

Недавно, кстати, два профессора менеджмента из Университетов Пенсильвании и Миннесоты решили перепроверить, что там со стародавней теорией Клифтона о «дружбе на работе», и провели своё исследование.

Гипотеза состояла в том, что в каких-то случаях дружба может помогать в работе, а в каких-то нет. Проверялись на самом деле только два формата работы: один проект предполагал принятие решений, включающих совместную интеллектуальную работу, другой – повторяющийся ручной труд.

Ну и что вы думаете? Испытуемые, которые являлись близкими друзьями, выиграли у тех, что были лишь знакомы друг с другом, в обоих случаях!

Сотрудники-друзья изначально были более преданы совместному делу, они лучше общались в процессе работы и оказывали друг другу эмоциональную поддержку на каждом этапе.

Но и это ещё не всё: они также были более критичны к идеям друг друга, но при этом давали положительную обратную связь, что только ускоряло их работу.

Ситуация с обычными сотрудниками выглядела иначе: они предпочитали работать в одиночку, взаимодействуя друг с другом только в случае крайней необходимости.

Они чувствовали себя неловко, когда им нужно было обратиться друг к другу за помощью, сопротивлялись, когда кто-то брал на себя ответственность за принимаемое решение, и не расстраивались, если их коллега совершал ошибку.

В общем, результаты, на мой взгляд, весьма предсказуемые. Что к этому добавить? А вот что…

Профессор Университета штата Вашингтон Патрисия Сиас вместе со своей коллегой Дэниел Кэхилл исследовали развитие дружеских отношений на рабочем месте и обнаружили, что оно более-менее всегда проходит по стандартной схеме, состоящей из трех этапов.

Первый этап, если не считать самого момента знакомства, это, собственно, переход от знакомства к дружеским отношениям. Для этого, как выяснили Сиас и Кэхилл, вам требуется поработать с коллегой около года, сотрудничая в командных проектах.

Друзей от коллег отличала не только слаженность в рабочих вопросах, но и готовность обсудить личные темы, не связанные с работой. И чем чаще коллеги обсуждали такие темы, тем ближе они друг к другу были.

Но самыми интересными оказались второй и третий переходы, когда сотрудники превращались из друзей в близких друзей, а затем – из близких в лучших.

Для этого перехода одной близости и взаимопонимания оказалось недостаточно. Что же между ними происходило? Друзья и лучшие друзья разделяли между собой проблемы из личной, домашней и рабочей жизни – если уж поддерживали, то поддерживали, а если уж помогали, то помогали.

Современный мир изменил сам формат межличностных отношений. Всего одного фактора, как оказалось, достаточно, чтобы мы потеряли всякую необходимость друг в друге, а главное – готовность понимать, принимать, поддерживать и помогать.

В конце концов, навык социального взаимодействия – это навык, который требует развития, он сложен. За нашу способность воссоздать в себе внутренний мир другого человека отвечает как раз та самая дефолт-система мозга, а ей нужно двадцать пять лет, чтобы только вызреть в наших головах.

Другие люди – это не какая-то сказка сказочная: они сложные, противоречивые, непостоянные, у них свои мотивы, особенности, пристрастия, интересы.

Если вы хотите построить доверительные отношения с другим человеком, вам объективно нужно быть гуру понимания и компромиссов. А ещё надо уметь затыкать своё «я» и иногда вместе со своим «личным мнением» запихивать его в одно известное и не очень отдалённое место.

Так какой же это фактор, изменивший теперь всё? Информация.

Навык социального взаимодействия – это навык, который требует развития, он сложен.

Прежде мы были готовы идти на все эти жертвы и приструнять собственный эгоцентризм, потому что, банально, у нас не было другого выхода. Социальное взаимодействие было для человека жизненно необходимо, поскольку другие люди являлись для нас, по факту, единственным источником информации в этом очень непростом и сложноорганизованном мире.

Если вам нужен был совет врача – вы должны были дружить с врачом. Если вы нуждались в рекомендациях по ведению домашнего хозяйства – вам нужен был хороший эмоциональный контакт с человеком, который в этом уже преуспел. Если вам нужна была техническая информация – нужно было водить связи с соответствующими специалистами. И так далее, и тому подобное.

Наконец, если вы просто хотели развлечься, вы не могли обойтись без других людей. Как бы иначе вы могли узнать, какое кино, где и как вам посмотреть? Где бы вы нашли ту или иную музыку?

У кого, как не у ваших знакомых, вы могли позаимствовать заинтересовавшие вас книги? Как бы вы узнали, к чему быть готовым, отправляясь в другую страну? Вы, опять-таки, должны были идти за всем этим к другим людям.

Сейчас для решения любой задачки такого рода есть интернет. Практически нет больше знаний, ради которых нам могли бы понадобиться доверительные отношения с другим человеком, а зачем ещё нужен другой человек – для эмоционального тепла и поддержки?

Это в современном-то мире тотального эгоцентризма, инстаграм-конкуренции, безапелляционных «личных мнений» и патологической нежности к себе?

Не смешите меня и себя не вводите в заблуждение. К сожалению, мы разучились давать другому человеку подлинное тепло и настоящую эмоциональную поддержку. Те, кто ещё умеет, – просто реликт.

Так что же может объединить нас друг с другом? Как мы можем вдруг почувствовать, что человек, который находится рядом с нами, заслуживает доверия? Вот уж неожиданным, я полагаю, будет сейчас ответ…

Мы должны с ним работать. Через год, возможно, мы перейдем от знакомства к дружбе, а потом, если повезёт, дружба перерастёт сначала в большую, а потом… Да, возможно, даже единственную, потому что кроме работы, кроме совместного дела, возможно, больше ничто уже не будет обещать нам счастье человеческого доверия и поддержки.

Спросите меня сейчас – есть ли смысл в работе? И я отвечу – да. Но не в работе как таковой.

В ПОИСКАХ СОЦИАЛЬНОСТИ…

Профессор и один из директоров Йельского института сетевых исследований Николас Христакис ещё в 90-х годах прошлого века установил удивительный факт.

Как оказалось, на то, какая у нас масса тела, курим мы или нет, насколько мы добры и оптимистичны, да и вообще на многие аспекты нашей жизни влияют люди, о которых мы даже не знаем, – то есть не только друзья и друзья друзей, но и друзья друзей друзей.

Речь, по сути, идёт о том, что каждый из нас живёт в некоем своего рода социальном кластере. Мы как пчёлы в улье не очень-то, возможно, и знаем о том, с кем нам приходится сосуществовать, но, будучи объединенными через множество психологических и социальных механизмов, влияем на общую атмосферу этой нашей незримой коммуны. А эта атмосфера, в свою очередь, оказывает влияние на каждого из нас.

В 2008 году Николас Христакис, совместно с политологом Калифорнийского университета Джеймсом Фаулером опубликовали в «Британском медицинском журнале» ещё одно весьма примечательное исследование.

Основной метод Христакиса – математический анализ и статистические модели: он находит какой-то массив данных, описывающих человеческое поведение, и дальше пытается понять, какую информацию можно из них получить.

В этот раз ему с Фаулером попали в руки результаты масштабного исследования сердечно-сосудистых заболеваний, которое проводилось в штате Массачусетс начиная с 1948 года и охватывало три поколения.

В рамках того ещё исследования людям задавали вопросы, не только касавшиеся физического здоровья, но и четыре вопроса об эмоциональном состоянии респондентов: сколько раз за прошедшую неделю вы ощущали себя: а) довольным жизнью, б) счастливым, в) не хуже других, г) смотрели с оптимизмом в будущее?

Математический анализ показал прямую взаимосвязь между субъективным уровнем счастья людей и тем, какова плотность их социальных контактов – сколько у них друзей, членов семьи, дальних родственников, соседей, коллег и т. д.

По данным исследователей, каждый позитивный социальный контакт увеличивает вероятность того, что человек будет чувствовать себя счастливым:

• в случае первого уровня – то есть наличие у вас близких и друзей – благодаря каждому человеку на 15 %;

• контакт второго уровня – например, друг вашего друга – повышает эту вероятность на 10 %;

• контакт третьего уровня (друг друга вашего друга) – на 6 %.

При этом, впрочем, каждый «токсичный человек» в вашем ближнем круге тоже оказывает влияние: он способен на 7 % понизить ваше ощущение счастья.

Причём, как выяснили те же Христакис и Фаулер, но уже в другом исследовании, зачастую имеет значение просто физическое расстояние между вами и вашими друзьями:

так, если ваш друг живёт на расстоянии не более километра от вас и он счастлив, то его влияние на ваш уровень счастья оценивается в 40 %;

если разделяющая вас дистанция увеличивается до трех километров, его влияние на ваш уровень счастья сокращается до 20 %;

если же расстояние между вами превышает четыре с половиной километра, то сила этого влияния падает уже до 10 %.

В связи с этим Христакис и Фаулер выдвигают предположение, что эффект распространения уровня счастья зависит больше от частоты социальных контактов, нежели от глубины социального взаимодействия. Пчёлы, чёрт бы их побрал.

Впрочем, если большинству из нас достаточно и просто частоты социальных контактов – и бог с ним. Но, боюсь, нам всем не хватает осознания важности социального общения, совместных действий. Просто – для жизни, для нашего психического состояния, для чувства осмысленности нашего собственного существования.

В конце концов, как называется книга, которую вы держите в руках? Да, это книга об «успехе», а не о дружбе и не об отношениях. Нам кажется, что «успех» важнее отношений, хотя это на самом деле не так.

Группа учёных из Университета Буффало – Лиза Яремка, Маурисио Кавалло и Шира Габриэль провели серию исследований, которые легли в основу научной статьи под названием «То, что заставляет нас чувствовать себя лучше, и заставляет нас чувствовать худшее», опубликованной в 2010 году.

Работа была посвящена сравнению того, как на нашем самоощущении отражаются индивидуальные достижения, то есть личный успех, с одной стороны, и характер наших взаимоотношений с близкими людьми – с другой.

Выяснилось, что хотя мы, как правило, больше времени тратим на индивидуальные достижения, события, которые воспринимаются нами как более важные и приносят нам наибольшее счастье (равно как, впрочем, и наибольшую боль), связаны с отношениями с другими людьми.

То есть отношения субъективно важнее успеха. Другое дело, что просто подарить себя другому – это глупость. Мы никому просто так не нужны, а потому «успех», будь он неладен, нужен для того, чтобы вы могли что-то привнести в отношения с другим человеком.

Если вы достигаете успеха, даже если он для вас не такой уж «успех-успех», как о нём обычно рассказывают, вам есть чем поделиться с другим человеком, что само по себе очень важно. Хотя мы опять-таки этого не осознаём в должной мере.

Команда исследователей под руководством Лалин Аник из Университета Дьюка провела серию весьма интересных экспериментов с бонусами, которые получают работники (результаты были опубликованы в 2013 году в статье «Просоциальные бонусы повышают удовлетворенность сотрудников и эффективность работы команды»).

Казалось бы, деньги такая непростая вещь – сколько отношений они перепортили, сколько стресса доставляют, как трудно они достаются и как нелепо их спускать после этого в никуда. Но, как выясняется, многое зависит от того, что у вас происходит в этот момент в голове.

В первом эксперименте данного исследования изучался уровень счастья и удовлетворённости сотрудников одного австралийского банка. Им предложили пожертвовать по 50 долларов из личных бонусов на благотворительность от имени банка. Ну, так себе предложение вроде бы.

Но в итоге в группе, сделавшей такое пожертвование, был отмечен существенный рост удовлетворённостью работой и общего ощущения счастья, по сравнению с контрольной.

Почему это произошло? Видимо, потому что люди, совершая это пожертвование, почувствовали себя частью чего-то большего, какой-то общности, что и вызвало у них ощущение радости.

В другом случае экспериментировали с бонусами канадских спортсменов. Им предложили потратить полученные бонусы не на себя, а на другого члена команды. В результате спортивные результаты у команд значимо улучшились.

Тут, наверное, тоже нетрудно понять, что произошло. Если я что-то дарю другому человеку, он автоматически обретает для меня большую ценность. Если же он способен испытывать ко мне ответное чувство благодарности (а за спортсменами, обладающими командным духом, такое водится), то, конечно, мы с ним станем куда ближе и куда эффективнее при совместной работе.

Наконец, третий кейс – бонусы менеджеров по продажам в бельгийской фармацевтической компании. Тут уж и вовсе загадочная ситуация – трудно представить более конкурентную среду, чем между менеджерами по продажам.

Но и в этой группе менеджеры, потратившие бонус не на себя, а на своих коллег, показали больший рост производительности в следующем периоде. Чудеса, да и только! Хотя, может быть, и нет никаких чудес.

Может быть, мы и вправду социальные животные и нам надо лишь научиться эту свою социальность проявлять.