Текст книги "Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода"

Во время исследований в 2009–2011 гг. я обнаружил: то, как организации выполняют свою работу и распределяют ресурсы, постепенно меняется. Отчетливо прослеживалось медленное, но неуклонное смещение – ресурсов, бюджетов и фокуса внимания – с текущей деятельности на проекты. Эта тенденция усиливалась, и уже через несколько лет бо́льшая часть работы выполнялась в рамках проектов.

Также я выяснил, что одна из причин, по которой управлению проектами не уделялось внимание, была связана с его определением, данном еще в 1970-х гг. Методология и стандарты были сосредоточены главным образом на затратах, инструментах, результатах, контроле и документации, при этом упускалось из виду влияние, которое проекты оказывают на организацию, клиентов, граждан, отдельный регион или весь мир, а также ценности и выгоды, которые они приносят. Язык и термины были слишком специальными и далекими от делового языка. Неудивительно, что большинство руководителей рассматривали управление проектами как нечто относящееся к технической и тактической областям, а не как стратегическую компетенцию – способ организации работы для создания значительной ценности. Одна из целей настоящей книги – решить эту проблему: сделать управление проектами более простым для понимания и применения, показать, какие навыки и инструменты нужны, каким должно быть мышление, чтобы каждый мог преуспеть в осуществлении своих проектов и воплотить мечты в реальность.

Важным шагом в моей карьере была работа в PMI в качестве волонтера. PMI – ведущая мировая ассоциация управления проектами – был основан в 1969 г. Он выпустил признанный стандарт управления проектами (PMBOK) и проводит сертификацию на звание профессионала управления проектами (PMP). В июле 2018 г. PMI насчитывал более 800 000 обладателей сертификатов и более 500 000 членов практически во всех странах мира.

Я полагал, что лучший способ повлиять на мир проектов – занять руководящую должность в PMI. Я верил, что смогу подтолкнуть PMI выйти на новый уровень: Всемирный экономический форум в Давосе, Нобелевская премия мира – вот лишь некоторые самые смелые мои мечты.

Я поставил перед собой цель занять место в совете директоров PMI и достиг ее довольно быстро. В 2013 г. я был избран его членом, а после смены нескольких должностей в 2016 г. был назначен председателем совета директоров. Моя программа была четкой и ясной: сделать так, чтобы руководители и лица, принимающие решения, осознали всю ценность проектов и управления ими. Под моим руководством PMI выступил с крупнейшим проектом в своей почти полувековой истории – инициативой «Четкая линия» (Brightline)[21]21
  См. https://www.brightline.org.


[Закрыть]. Это стратегическое предприятие создало глобальную коалицию с ведущими организациями и получило признание таких влиятельных площадок, как Всемирный экономический форум в Давосе, The Economist, Harvard Business Review, Thinkers50, Глобальный форум Питера Друкера и TED Talks. Проблема недостаточной осведомленности людей об управлении проектами была решена.

В 2015 г. я покинул BNP Paribas Fortis и начал работать в GlaxoSmithKline Vaccines в качестве директора офиса управления глобальными проектами, и это пока последний из проектов в моей карьере. Переход от банковского дела к фармацевтике довольно необычен. На должность было около ста кандидатов, многие из которых десяток лет проработали в этой сфере, но благодаря моему опыту реализации проектов я получил эту очень интересную и востребованную работу.

Более 20 лет я работал в области управления проектами и продвигал их ценность, и 2017 г. стал годом признания: для меня было большой честью получить одну из самых престижных наград, присуждаемых бизнес-мыслителям мира, – войти в рейтинг Thinkers50 в номинации «Идеи, реализованные на практике». Эта награда – признание меня как лидера в сфере управления проектами и основателя глобального движения, благодаря которому оно стало одним из главных пунктов повестки дня генеральных директоров в 2020 г. Это признание касалось не только меня, но и всех проектов и миллионов их руководителей по всему миру, ежедневно выполняющих свою незаметную, но важную и непростую работу.

Еще один урок, который можно извлечь из моей карьеры, состоит в том, что нужно сосредоточиться на предмете своей страсти, на своей работе и на том, что вам действительно нравится. Люди вокруг вас будут скептически относиться или даже выступать против того, что вы делаете, но не позволяйте им решать за вас. Как гласит известная пословица: «Выбери работу, которую любишь, и тебе не придется работать ни дня в своей жизни».

3. Что же такое проект?
Всегда начинайте с определения того, что именно включает в себя понятие проекта. Смысл – залог успеха

Мне посчастливилось провести некоторое время с Роджером Мартином – ведущим мировым бизнес-мыслителем согласно рейтингу Thinkers50, автором бестселлеров. Роджер много лет был деканом Школы менеджмента Ротмана в Канаде, тесно сотрудничал с лидерами Procter & Gamble и LEGO, он производит глубокое впечатление и заслуживает того, чтобы к нему прислушались. По его мнению, сегодня одна из главных проблем заключается в ошибочном восприятии карьеры и работы в целом[22]22
  «Rethinking the Decision Factory» (Harvard Business Review), Roger Martin, October 2013, https://hbr.org/2013/10/rethinking-the-decision-factory.


[Закрыть]. Если изобразить их в виде графика, то это будет не прямая линия, как многие думают, а кривая с пиками и спадами, представляющими собой проекты. Роджер говорит:

Как минимум в 80 % случаев, а возможно, что и в 95 %, работа складывается из проектов. Но вместо того чтобы осознать: «Моя жизнь – это сплошные проекты», среднестатистический офисный работник относится к жизни как к постоянной работе и считает, что проекты ей только мешают. Именно поэтому проекты откладываются и ими управляют неправильно. Весь процесс принятия решений в организациях должен рассматриваться с точки зрения проектов. Менеджеры должны организовывать свою жизнь вокруг них. Они должны стать похожими на фирмы, оказывающие профессиональные услуги[23]23
  Личная беседа.


[Закрыть].

Это справедливо для всего корпоративного мира. Проекты обычно обособлены. Всякий раз, когда я начинаю изучать вопрос, почему у компании так много проектов и она не может их реализовать или добиться ощутимой выгоды, я вспоминаю, как один из высших руководителей сказал мне однажды: «Хотите быть уверены в том, что какое-то дело не будет сделано, назовите его проектом».

На протяжении многих лет я вижу, что слово «проект» очень часто используется в частном и государственном секторах, но в основном понимается неправильно. Это явление порождает две проблемы, которые влияют на число успешно реализуемых проектов.

Первая проблема связана с определением: многие виды деятельности, которые традиционно были обычной повседневной работой, теперь называются проектами. Это существенно увеличивает количество проектов и их руководителей в организации. Недавно я выполнял работу для одной из ведущих биотехнологических компаний, в которой 80 сотрудников и семь руководителей в нагрузку к повседневной работе участвовали в более чем 400 проектах. Конечно, это был абсолютный хаос. Данная болезнь сегодня поражает почти каждую организацию, нанося ей разного рода ущерб, в том числе связанный с расстановкой приоритетов, – об этом я расскажу далее.

Вторая проблема – это рост бюрократии и расходов. Если вы будете применять методы управления проектами ко всем своим начинаниям, то это приведет лишь к увеличению сложности, росту затрат и появлению дополнительных комитетов для управления делами, которые в этом не нуждаются. Как мы увидим в этой главе, управление проектами не «бесплатно». Проекты требуют дополнительных затрат на менеджмент, мониторинг, составление отчетности и руководство, в среднем они составляют 7–11 % от общей стоимости проекта.

Изначально, когда слово «проект» появилось в английском языке, оно означало некий план, а вовсе не осуществление этого плана. В 1950-х гг. появился целый ряд методов управления проектами, и это понятие расширилось и включило в себя этапы планирования и реализации. В конце 1960-х гг. вокруг практики управления проектами было основано несколько ассоциаций. Наиболее заметными стали Международная ассоциация управления проектами (IPMA) в Вене, учрежденная в 1965 г., и PMI в Филадельфии, созданный в 1969 г. Одна из первоначальных целей этих организаций состояла в том, чтобы разработать общую терминологию и описать передовые методы.

PMI определяет проект следующим образом:

Проект – это временное предприятие, имеющее четко определенные начало и окончание, а также предметную область и ресурсы. Проект уникален тем, что это не повседневная работа, а набор операций, направленных на достижение единственной цели. Поэтому в состав проектной команды часто входят люди, которые до этого не работали вместе, – иногда из разных организаций и регионов. Разработка программного обеспечения для улучшения бизнес-процесса, строительство здания или моста, оказание помощи после стихийного бедствия, расширение продаж и выход на новый географический рынок – все это проекты. Всеми проектами необходимо профессионально управлять для получения результатов в срок и в рамках бюджета, а также для обучения и интеграции, в которых организация испытывает потребность[24]24
  «What is Project Management?» (Project Management Institute), accessed 2 October 2018, https://www.pmi.org/about/learn-about-pmi/what-is-project-management.


[Закрыть].

Приведем другие официальные определения проекта.

● «Руководство по управлению проектом» (Guidance on project management) ISO 21500: «Проект состоит из уникального набора процессов. Процессы состоят из координируемых и контролируемых работ с датами начала и окончания, которые выполняются для достижения цели проекта. Достижение цели проекта требует получения определенных результатов, отвечающих конкретным требованиям. При реализации проекта могут действовать множество ограничений различных параметров проекта, включая длительность, доступность бюджета и ресурсов»)[25]25
  ISO 21500:2012 Guidance on project management.


[Закрыть].

● Институт разработки программного обеспечения: «Проект – это управляемый набор взаимосвязанных ресурсов, который призван создать и предоставить один или более продуктов клиенту или конечному пользователю. Набор ресурсов имеет определенное начало и конец и функционирует в соответствии с планом»[26]26
  Tim Kasse, Practical Insight into CMMI (Norwood, MA: Artech House, 2008).


[Закрыть].

● IPMA: «Проект – это операция, ограниченная по времени и затратам, для реализации набора определенных результатов (возможностей для осуществления целей проекта) в соответствии со стандартами и требованиями качества»[27]27
  . IPMA Competence Baseline version 3.0 (International Project Management Association, 2006), accessed 4 October 2018, https://www.aipm.com.au/documents/aipm-key-documents/ipma_pm_assessment_competence_baseline.aspx.


[Закрыть].

● Министерство государственной торговли Великобритании: «Проект – это временная организация, созданная с целью выпуска одного или нескольких бизнес-продуктов в соответствии с конкретным экономическим обоснованием»[28]28
  Nigel Bennett, Managing Successful Projects with PRINCE2 (Norwich: The Stationery Office, 2017).


[Закрыть].

● APM: «Проект – это уникальное кратковременное усилие, предпринимаемое для достижения запланированных целей»[29]29
  «Project Management» (Association for Project Management), accessed 4 October 2018, https://www.apm.org.uk/body-of-knowledge/context/governance/project-management.


[Закрыть].

Как вы, наверное, заметили, большинство официальных определений носят технический характер, многословны и трудны для понимания непрофессионалами. Это отчасти объясняет, почему управление проектами так часто относят к технической и тактической областям и считают его далеким от стратегических вопросов управления и лидерства.

Моя цель – сформулировать определение, понятное всем:

Проект – это проверенный способ воплощения идей в реальность. У него есть цель, направленная на решение проблемы или создание чего-то нового. Он уникален по своей природе – даже если подобное уже делалось раньше, некоторые элементы будут отличаться. Проект (часто) требует команды, члены которой обладают разнообразными навыками и опытом, и лидера, чтобы ею управлять. Он имеет ограничения, связанные со временем (дата окончания или финишная черта), бюджетом (денежные средства и ресурсы) и замыслом (цель и качество). Проект должен учитывать – часто посредством интенсивной коммуникации – индивидуальные, коллективные и культурные особенности поведения участников (заинтересованных сторон).

Также полезно понять, чем проекты отличаются от операционной (повседневной) деятельности.

● Проекты предполагают разовые инвестиции, предназначенные для достижения заданных целей, тогда как цели операционной деятельности практически не меняются из года в год.

● Проекты ограничены по срокам и бюджету, их реализуют временные члены команды. Напротив, операционная деятельность является повторяющейся, ее легче автоматизировать, она привязана к годовому бюджету и осуществляется штатными сотрудниками.

● Проекты и операционная деятельность нуждаются в персонале с разными компетенциями. Руководители проектов, как правило, являются универсальными специалистами, их работа состоит в объединении различных взглядов, что требует навыков дипломатии и ведения переговоров. Лидеры проектов должны уметь справляться с неопределенностью, потому что крупные стратегические проекты прогнозируются не более чем на одну неделю вперед. Напротив, сотрудники, осуществляющие повседневную деятельность, как правило, являются экспертами в определенной сфере бизнеса. Основные области их специализации – финансы, маркетинг или собственно операционная деятельность.

Что же такое управление проектами?

Управление проектами – это искусство, наука и практика их успешной реализации.

Термин «управление проектами» появился во второй половине XX в., после Второй мировой войны. До этого управление проектами носило ситуативный характер, в основном использовались неформальные методы и инструменты[30]30
  «A Brief History of Project Management» (Project Smart), last modified 2 January 2010, https://www.projectsmart.co.uk/brief-history-of-project-management.php.


[Закрыть]. В послевоенный период в ходе осуществления многочисленных проектов по восстановлению понадобилась координация огромного объема ресурсов для достижения целей в установленные сроки. Власти начали требовать от компаний более точных планов и смет расходов. Все эти мегапроекты нуждались в комплексном подходе, при их управлении уже нельзя было полагаться на интуицию.

Генри Гантт (1861–1919) считается одним из отцов-основателей современного управления проектами. Он создал диаграмму планирования, известную как диаграмма Гантта, которая использовалась для визуализации ключевых шагов проекта на временно́й шкале. Ее применяли в знаковых инфраструктурных проектах 1930-х гг., таких как возведение плотины Гувера и строительство небоскребов на Манхэттене. Сегодня это обязательная часть инструментария любого менеджера проекта.

После Второй мировой войны организации начали систематизировать подходы, инструменты и методы для лучшего контроля и планирования сложных проектов. ВМС США и некоторые консалтинговые фирмы, такие как Booz Allen Hamilton, были одними из первых, кто внес свой вклад в развитие управления проектами. Оно стало рассматриваться как отдельная дисциплина, отличная от инженерного дела и архитектуры.

На заре управления проектами большое внимание уделялось точности расчетов и календарного планирования. Самыми важными достижениями в это время стали два инструмента из этих областей. Первый – метод оценки и анализа программ (PERT), разработанный Booz Allen Hamilton, который использовался для предварительных оценок. Второй – метод критического пути, предложенный двумя корпорациями, DuPont и Remington Rand, для улучшения планирования проектов и контроля над ними.

Это особое внимание к тому, что требуется вложить в проект, т. е. к планированию, оценке, управлению стоимостью, сроками, содержанием, рисками, характерно для управления проектами и сегодня. Самые первые определения не включали результаты проекта – все, что связано с его целью, обоснованием, ценностью, выгодами, влиянием, стратегией и клиентами. Это упущение является одной из основных причин того, что дисциплина управления проектами развивалась несколько обособленно: главные вопросы, которые определяли повестку дня генерального директора в течение последних 30 лет, – общее управление, лидерство и стратегия, – не затрагивали управления проектами.

Определения управления проектами так же громоздки и трудны для понимания, как и приведенные выше определения самих проектов. Для простоты я предпочитаю говорить об управлении проектами как о компетенциях, методах и инструментах, которые помогают людям успешно определять, планировать и реализовывать проекты.

Однако есть два момента, на которые я хотел бы обратить особое внимание.

Во-первых, как уже упоминалось ранее, управление проектами всегда имеет свою цену. Ряд мероприятий в рамках проекта требует дополнительных затрат и контроля. Организация, которая уже и без того несет расходы, тратит ресурсы и время (на проведение дополнительных совещаний). Согласно исследованиям, обычно затраты на управление проектом на всех его этапах составляют около 7–11 % от общей стоимости проекта[31]31
  «Project Management: How Much Is Enough?» (Project Management Institute), last modified February 1999, https://www.pmi.org/learning/library/project-management-much-enough-appropriate-5072.


[Закрыть]. Если потребуются дополнительные меры контроля, например внешний аудит, сумма затрат возрастет до 9–15 %[32]32
  Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling (Hoboken, NJ: Wiley 2009).


[Закрыть]. Менеджеры небольших проектов обычно выполняют сразу несколько функций, им бывает непросто совмещать роли, но за счет этого затраты могут быть сведены к минимуму. Расходы, превышающие этот уровень, могут быть оправданы для проектов среднего размера, а значительно превышающие – для крупных проектов, в которых ставки возрастают пропорционально сложности и риску.

Важно установить в организации четкие и объективные критерии того, что следует считать проектами, а что – повседневной работой (или «ведением бизнеса», как я это называю). На этот счет также есть разные теории, но, поскольку они не дают однозначных ответов на этот вопрос, я буду руководствоваться практическими соображениями. Я рекомендую набор следующих критериев:

● размер проекта с точки зрения бюджета (например, свыше $500 000);

● размер проекта с точки зрения продолжительности (например, от полугода до двух лет);

● число привлеченных в проект участников на полный рабочий день – не менее пяти;

● число подразделений, департаментов и/или регионов, на которые проект оказывает влияние, – не менее трех;

● связь проекта со стратегической целью.

Проектами, которые соответствуют хотя бы трем из этих критериев, должны управлять профессиональные менеджеры проектов, при этом следует использовать специальные процессы, инструменты и методы, включая риск-менеджмент. Кроме того, для правильного выполнения таких проектов необходимо внедрить специальную структуру управления и механизм мониторинга.

Биотехнологическая компания, о которой я упоминал выше, утвердила несколько базовых определений: проектами в ее случае стали считаться инициативы, требующие более 500 человеко-дней и инвестиций в размере не менее €400 000, а также носящие общекорпоративный характер. В результате компания смогла сократить свой список ключевых проектов с 400 до 25, затем мы определили приоритеты и обеспечили проекты персоналом, что значительно улучшило их реализацию.

Есть два ключевых момента, которые вы должны учитывать при просмотре списка проектов:

● относить к проектам только те инициативы, которые соответствуют определенным критериям;

● применять управление проектами, когда того требуют их размеры и сложность.

Еще один момент, который нужно иметь в виду, заключается в том, что главным становится не управление проектами, а лидерство. Последние 30 лет фокус внимания смещается с «жестких», технических навыков (относящихся к планированию, содержанию, финансам и рискам) на «мягкие» (связанные с персоналом, поведением людей, культурой, общением и изменениями). Позже мы рассмотрим навыки, необходимые для реализации проекта, а пока просто отметим, что лидерство приходит на смену управлению.

Как эволюционировали проекты

Чтобы понять, в каких условиях развивалось управление проектами, полезно рассмотреть, как менялись сами проекты. Из определения проекта можно заключить, что они существовали на протяжении всей истории человечества.

Охота может считаться одним из первых человеческих проектов. Добыча пищи была мероприятием с ограниченными временем и ресурсами, весьма рискованным и включающим заинтересованные в результате стороны. Как только люди освоили охоту и сделали ее регулярной, она перестала быть проектом и перешла в разряд повседневной деятельности. Первые деревни, первые замки, первые ирригационные системы, колесо – все это примеры идей, воплощенных благодаря проектному мышлению, которое со временем совершенствовалось путем внедрения новых методов и извлечения уроков из ошибок.

В качестве первых мегапроектов в истории можно рассматривать строительство Великой Китайской стены и пирамиды Хеопса. Великая Китайская стена создавалась в период между 250 г. до н. э. и 1450 г. н. э. для защиты от вторжения монгольских и других кочевых племен. Каменная стена простирается на 6000 км и остается самым длинным сооружением на планете. Возведение пирамиды Хеопса (около 2560 г. до н. э.), гробницы фараона, длилось всего 20 лет. Она сооружена из 2,3 млн известняковых блоков, которые были вручную добыты и привезены с расстояния более 800 км. На протяжении 3800 лет – до строительства Линкольнского собора высотой 160 м около 1300 г. – пирамида оставалась самым высоким сооружением в мире.

Есть и другие древние проекты, которые пережили целые эпохи и стали архитектурными и историческими памятниками.

● Город Теотиуакан в Мексике, построенный между I и VII вв., на пике своего расцвета в 450 г. был одним из крупнейших на тот момент в мире: его население составляло 200 000 человек.

● Колизей в Риме, датируемый 70–80 гг., был самым большим из когда-либо созданных амфитеатров.

● Собор Святой Софии в Стамбуле, возведенный примерно за шесть лет в VI в., считается важнейшим памятником византийской культуры, который был самым большим христианским храмом в мире в течение почти 1000 лет.

● Мачу-Пикчу в Перу, затерянный город инков, построенный при императоре Пачакутеке около 1450 г., является памятником доколумбовой эпохи.

● Тадж-Махал в Индии был возведен пятым императором Великих Моголов Шах-Джаханом в память о его любимой жене Мумтаз-Махал. На строительстве в 1631–1653 гг. было задействовано около 20 000 мастеров и ремесленников.

● Многие соборы, сохранившиеся до наших дней, такие как собор Святого Петра в Ватикане, также являются историческими проектами. Интересно, что некоторые соборы создавались веками, над ними трудились поколения строителей, скульпторов, архитекторов и прочих специалистов. Два основных фактора объясняют такую продолжительность этих проектов: нехватка государственных средств и усложненный дизайн: стили (романский, готический, ренессанс, барочный и т. д.) менялись по ходу строительства. Известным проектом является возведение собора Саграда Фамилия в Барселоне, которое было начато в 1882 г. и, как ожидается, будет завершено в 2026 г., более чем через столетие после смерти его первого архитектора Антонио Гауди. Говорят, когда некоторых архитекторов соборов спрашивали о длительном воплощении их проектов, они отвечали, что «Бог никуда не спешит».

Эти замечательные творения были спроектированы и созданы инженерами, архитекторами и рабочими. Для достижения успеха при их возведении применялись принципы и концепции управления проектами, аналогичные тем, что мы используем сегодня. Руководители так же должны были управлять тысячами рабочих, мотивировать их на протяжении многих лет, обеспечивать достаточное финансирование для закупки материалов и оплаты труда, а также регулярно общаться со своим начальством или заказчиками, чтобы проект соответствовал их ожиданиям. Их бюджет, ресурсы и время также были ограниченны. Они тоже уделяли основное внимание качеству, чтобы обеспечить устойчивость конструкций во время войн и стихийных бедствий. Без хорошего понимания принципов управления проектами эти начинания никогда бы не увенчались успехом.

Марк Козак-Холланд в своей книге «История управления проектами» (The History of Project Management)[33]33
  Mark Kozak-Holland, The History of Project Management (Ontario: Multi-Media Publications, 2011).


[Закрыть] подтверждает, что управление проектами появилось не в XX в. Однако, несмотря на большое число исторических проектов, документации и сопутствующих записей по ним крайне мало. Это можно объяснить следующими факторами. Во-первых, инициаторы проектов в целом были более заинтересованы в результатах, чем в методологии планирования и реализации. Во-вторых, люди, ответственные за строительство этих зданий, часто были необразованными или не хотели делиться своими способами работы с другими. На многих из этих проектов работали династии мастеров, передававшие свои секреты из поколения в поколение.

В рамках крупных проектов следующего поколения были построены плотины, мосты, туннели и шоссе. Затем последовали масштабные знаковые проекты: концертные залы, стадионы, музеи и небоскребы – от Эмпайр-стейт-билдинг в Нью-Йорке до Бурдж-Халифы в Дубае. Проекты всегда использовались, чтобы расширить границы природы и человеческих достижений.

Великие правительства и политические лидеры способствовали реализации проектов. Некоторые из них осуществляли проекты по развитию своих регионов и стран с целью формирования и реализации долгосрочного ви́дения (например, в Сингапуре, Шэньчжэне, Тайване и Дубае). Другие использовали проекты, чтобы вывести свои страны из кризиса или даже из состояния войны (например, в Исландии, Руанде и Аргентине).

Сейчас мы говорим о мегапроектах[34]34
  «Megaprojects: The Good, the Bad, and the Better» (McKinsey & Company Capital Projects & Infrastructure), last modified July 2015, https://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/megaprojects-the-good-the-bad-and-the-better.


[Закрыть] – проектах с бюджетом более $1 млрд[35]35
  «The Art of Project Leadership: Delivering the World’s Largest Projects» (McKinsey & Company Capital Projects & Infrastructure), https://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/the-art-of-project-leadership-delivering-the-worlds-largest-projects.


[Закрыть], которые привлекают внимание общественности, так как оказывают большое влияние на сообщества, условия среды и бюджеты. Примеры мегапроектов включают железные дороги, аэропорты, морские порты, электростанции, проекты по добыче нефти и природного газа, общественные здания, инициативы в аэрокосмической отрасли и умные города. Их число возрастает, но фундаментальные истины, касающиеся проектов, и способы наилучшего управления ими остаются неизменными.