Текст книги "Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода"

4. Как осуществлять проекты правильно
Проекты часто терпят неудачу, иногда мы наблюдаем впечатляющие провалы. С какими препятствиями сталкивается проект на пути к успеху и как их преодолеть?

Представьте себе мир, в котором большинство проектов – личных, социальных, корпоративных, организационных и государственных – выполняются успешно. Такой мир и есть моя цель и причина написания этой книги.

Вроде бы все просто – имеется работа, ее нужно сделать. Но почему-то лишь немногие проекты осуществляются в срок, остаются в рамках своего первоначального бюджета и при этом реализуется их замысел, достигаются цели, обеспечиваются устойчивые выгоды, удовлетворяются требования большинства заинтересованных сторон. Так в чем же их секрет? Чему мы можем научиться у тысяч неудачных проектов? Как нам разработать инструменты, гарантирующие успех или, по крайней мере, значительно увеличивающие его вероятность?

Во-первых, нужно уделять проектам намного больше внимания и готовить людей к проектной революции. Необходимо вооружить их инструментами и методами, которые требуются для выживания в проектно-ориентированном мире. Согласно моему исследованию очень немногие специалисты получают образование, предполагающее обучение таким инструментам и методам[36]36
  Полное исследование и более подробную информацию можно найти в моей книге The Focused Organization: How Concentrating on a Few Key Initiatives Can Dramatically Improve Strategy Execution (Abingdon: Routledge, 2016).


[Закрыть]. В главе 8 я остановлюсь на том, почему в таких ведущих мировых бизнес-школах, как Гарвард, MIT, Уортон, Стэнфорд, Международный институт управленческого развития, INSEAD и Лондонская школа бизнеса, не преподают управление проектами в рамках основных учебных программ MBA. В течение десятилетий компетенции, связанные с управлением проектами, относили к тактической сфере, считалось, что они не нужны сотрудникам, занимающим руководящие должности в организациях. Мир возглавляют эксперты в области стратегии, финансов, маркетинга и продаж.

Во-вторых, нам необходимо пересмотреть распределение полномочий, ресурсов и бюджета в организации: на проектную работу их должно выделяться больше. Все организации должны принять это к сведению.

Повышение эффективности текущей деятельности организаций началось с внедрения массового производства более 100 лет назад, и с тех пор эта тенденция усиливается. При этом из года в год на данный вид деятельности выделяется все меньше ресурсов. Начиная с 1920-х гг. компании совершенствовали свою операционную деятельность (которую в своей предыдущей книге «Целеустремленная организация» я назвал ведением бизнеса), чтобы повысить эффективность и сократить расходы. В то время большинство компаний производили товары – сфера услуг еще не была так развита, – и одной из их основных целей был рост бизнеса. Он достигался не за счет слияний и поглощений – тогда это было не так распространено, как сегодня. Рост происходил вследствие увеличения производственных мощностей и выхода на новые рынки. По мере развития отраслей эффективность еще больше повышалась, затраты снижались, что также приводило к росту бизнеса. В результате этих процессов количество проектов (изменений бизнеса) со временем увеличивалось.

Чтобы понять эту тенденцию, нам нужно взглянуть на изменение всей экономики. Непосредственное влияние на число проектов, которые могут осуществлять организации, оказывают органы государственной власти, центральные банки и денежно-кредитная система. Количество денег, находящихся в обращении, наличие «дешевых» денег (т. е. низкие процентные ставки) и скорость обращения денег (средняя частота, с которой денежная единица используется для приобретения товаров и услуг) могут быть индикаторами изменения этого числа проектов. Чем больше денег в экономике, тем больше компаний используют их для инвестирования в стратегические проекты. Чем ниже процентные ставки, тем больше компаний кредитуются с той же целью. Чтобы уяснить это, мы можем взглянуть на график валового внутреннего продукта (ВВП) Великобритании почти за сто лет[37]37
  Рассматривалась динамика ВВП с 1900 по 2010 г. по данным Банка Англии.


[Закрыть] и сделать следующие выводы.

● В годы рецессии (отрицательный ВВП) компании сокращают расходы на проекты.

● В годы без роста ВВП ничего не меняется.

● В годы роста (положительный ВВП) компании увеличивают расходы на проекты.

Влияние этих всплесков ощущается на следующий год. ИЛЛЮСТРАЦИЯ 2 демонстрирует результаты анализа.

Значительное влияние на эту тенденцию оказал тот факт, что почти во всех теориях менеджмента основное внимание уделялось совершенствованию области «ведение бизнеса». Рекомендации таких ключевых фигур в сфере менеджмента, как Фредерик Тейлор, Генри Форд, Эдвардс Деминг, Игорь Ансофф и Майкл Портер, в основном касались бизнес-операций. По иронии судьбы эти мероприятия по улучшению операционной деятельности реализовывались как проекты. Часто единичные, но это были именно проекты – ведь изменения в бизнесе осуществляются только с помощью проектов, другого пути нет.

Помимо управленческого мышления, несколько других факторов помогли ускорить эту тенденцию:

● 1970-е гг.: широкое распространение персональных компьютеров;

● 1980-е гг.: волна реинжиниринга бизнес-процессов;

● 1990-е гг.: внедрение систем планирования ресурсов предприятия (ERP) для автоматизации большинства операций;

● 2000-е гг.: аутсорсинг основных и вспомогательных операций;

● 2010-е гг.: большие данные и автоматизация.

Результатом всех этих изменений стала чрезвычайная эффективность операционной деятельности компаний: она достигла такого уровня, что дальнейшее улучшение оказалось практически невозможным. В то же время количество проектов в организациях, их масштаб и объем выделенных ресурсов увеличивались из года в год. Проекты идут полным ходом, а устоявшиеся организационные и управленческие модели находятся под угрозой, как никогда прежде.

Тем не менее главные события еще впереди. Подрывные технологии будут ускорять эту тенденцию. Роботы и искусственный интеллект возьмут на себя почти всю традиционную административную и текущую работу. Некоторые должности, предполагающие такую работу, уже исчезли или полностью изменились. Организации будут больше, чем когда-либо, уделять внимание проектам и проектной работе. Проекты – это новый стандарт для создания ценности и необходимое условие для того, чтобы оставаться в бизнесе. Все это и ведет к тому, что я называю проектной революцией.

Выход за пределы эффективности

Для того чтобы не просто вести бизнес, а менять его, нужно выйти за пределы эффективности. Это сложная задача. Мой опыт и исследования показывают, что многие организации:

● не знают, насколько хорошо они реализуют свои проекты и общую стратегию;

● не владеют информацией о количестве текущих проектов, а также об их статусе, фактической и сметной стоимости, выгодах и экономическом обосновании;

● не имеют данных о состоянии проектов – подготовка отчетов занимает недели, и они никогда не показывают точную информацию;

● инициируют проекты без надлежащего анализа и четкого экономического обоснования;

● постоянно увеличивают количество общекорпоративных инициатив, причем запускают значительно больше проектов, чем завершают;

● не понимают, кто является ответственным за те или иные проекты, в том числе стратегические;

● не имеют руководящего органа, который координирует реализацию проектов в различных подразделениях, решает, в какие проекты инвестировать, и обеспечивает их правильное осуществление;

● не обеспечивают взаимодействие и сотрудничество между коммерческими и функциональными отделами;

● не имеют интегрированного инструмента для управления проектами;

● имеют длительные сроки разработки новых продуктов и их вывода на рынок.

С учетом всего этого неудивительно, что многие проекты терпят неудачу.

Невозможно точно посчитать, сколько денег теряется каждый год из-за принятия неправильных решений, некомпетентности и непонимания важности правильного управления проектами. Приведем данные нескольких исследований, в которых были предприняты попытки оценить этот ущерб. Факты просто ошеломляющие.

● Глобальный опрос «Пульс профессии» (Pulse of the Profession) 2018 г., проведенный PMI, показал, что организации по всему миру в сумме теряют примерно $1 млн каждые 20 секунд из-за неправильного управления проектами и, как следствие, неэффективной реализации бизнес-стратегии. Это равняется примерно $1,5 трлн в год, потраченным впустую, – сумма, сопоставимая с ВВП Бразилии[38]38
  «$1 Million Wasted Every 20 Seconds by Organizations around the World» (Project Management Institute), last modified 15 February 2018, https://www.pmi.org/about/press-media/press-releases/2018-pulse-of-the-profession-survey.


[Закрыть].

● Опрос 300 ИТ-директоров, проведенный компанией 6point6, оказывающей консалтинговые услуги в сфере ИТ, показал, что предприятия в Великобритании тратят приблизительно £37 млрд в год на провальные ИТ-проекты[39]39
  «UK ‘Wastes Billions Every Year’ on Failed Agile Projects» (IT Pro), last modified 3 May 2017, http://www.itpro.co.uk/strategy/28581/uk-wastes-billions-every-year-on-failed-agile-projects.


[Закрыть].

● В ходе исследования, опубликованного Harvard Business Review в 2011 г., на основе анализа 1471 ИТ-проекта было обнаружено, что средний перерасход средств составляет 27 %, при этом у каждого шестого проекта он приближается к 200 %, а превышение сроков – к 70 %[40]40
  «Why Your IT Project May Be Riskier Than You Think» (Harvard Business Review), accessed 2 October 2018, https://hbr.org/2011/09/why-your-it-project-may-be-riskier-than-you-think.


[Закрыть].

● Другое исследование показало, что сбои в ИТ-индустрии обходятся экономике США примерно в $50–150 млрд ежегодно[41]41
  «The Cost of Bad Project Management» (Gallup), last modified 7 February 2012, https://news.gallup.com/businessjournal/152429/cost-bad-project-management.aspx.


[Закрыть]. Там же утверждается, что около 30 % проектов стоимостью менее $1 млрд не могут достичь желаемых результатов, а для проектов свыше $1 млрд эта доля возрастает до 50 %. Такое соотношение справедливо для любых проектов независимо от страны, где они реализуются. Частота провалов может быть еще выше на развивающихся рынках и в удаленных регионах, например в Африке, где многочисленные факторы риска, если не принять необходимых мер, могут усилить друг друга и привести к срыву проекта.

● Исследование, проведенное PwC, охватило 10 640 проектов, осуществлявшихся 200 компаниями в 30 странах и различных отраслях, и выявило, что только 2,5 % компаний успешно завершили все свои проекты[42]42
  Там же.


[Закрыть].

● McKinsey & Company изучила более 5000 проектов и обнаружила, что 56 % из них приносят меньше прибыли, чем ожидалось, 45 % превысили бюджет и 17 % реализуются настолько плохо, что угрожают выживанию самой компании[43]43
  «Delivering Large-Scale IT Projects on Time, on Budget, and on Value» (McKinsey), accessed 2 October 2018, https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/delivering-large-scale-it-projects-on-time-on-budget-and-on-value.


[Закрыть].

● По данным Gartner, 85 % проектов в области использования больших данных терпят неудачу еще на предварительной стадии[44]44
  «85 % of Big Data Projects Fail, but Your Developers Can Help Yours Succeed» (TechRepublic), last modified 10 November 2017, https://www.techrepublic.com/article/85-of-big-data-projects-fail-but-your-developers-can-help-yours-succeed.


[Закрыть].

● Согласно исследованию, опубликованному Ассоциацией испанских географов, в период с 1995 по 2016 г. испанские государственные учреждения потратили более €81 млрд на «инфраструктуру, в которой не было необходимости либо оказавшуюся заброшенной, недостаточно используемой или плохо спланированной». Эта цифра может превысить €97 млрд в ближайшем будущем, учитывая суммы, которые уже были объявлены. В отчете говорится: «Все это было сделано без надлежащего анализа затрат и выгод, часто на основе оценок будущих пользователей или доходов, поддерживаемых сценарием экономической эйфории, которая была столь же несомненна, сколь и мимолетна»[45]45
  «Is Spain Squandering Money on Public Infrastructure Projects? Report says yes» (El Pais), last modified 19 June 2018, https://elpais.com/elpais/2018/06/19/inenglish/1529399004_907742.html.


[Закрыть].

● Масштабный перерасход инвестиций в инфраструктуру Китая был отмечен в отчете Школы бизнеса Саида Оксфордского университета. В нем проанализированы 95 крупных китайских проектов в области автомобильного и железнодорожного транспорта и 806 транспортных проектов, реализованных в богатых демократических странах. «Для более чем половины инвестиций в инфраструктуру за последние три десятилетия в Китае затраты превышают те выгоды, которые они приносят, т. е. проекты разрушают экономическую ценность, а не генерируют ее», – говорится в исследовании. Согласно данным Школы бизнеса Саида, из-за перерасхода средств бюджет Китая потерял примерно $28 трлн – больше, чем совокупный ВВП США, Японии и Германии[46]46
  Atif Ansar, Bent Flyvbjerg, Alexander Budzier and Daniel Lunn, «Does Infrastructure Investment Lead to Economic Growth or Economic Fragility? Evidence from China», Oxford Review of Economic Policy 32 (2016).


[Закрыть].

Если озадачиться составлением списка неудачных проектов, то он будет бесконечным. Вот лишь некоторые из самых печально известных.

● Международная космическая станция (МКС). Орбитальная лаборатория является совместным проектом России, Японии, Канады, США и ряда европейских стран. Он был настолько сложным, что с самого запуска в 1998 г. уже отставал от графика на четыре года, а его первоначальная сметная стоимость в размере $17,4 млрд в итоге выросла до $150 млрд. До сих пор МКС так и не оправдала ожиданий NASA[47]47
  «Is the $150bn International Space Station the Most Expensive Scientific Flop in History?» (Express), last modified 25 February 2016, https://www.express.co.uk/news/science/647172/Is-the-150bn-International-Space-Station-the-most-expensive-flop-in-history.


[Закрыть].

● Олимпийский стадион в Монреале (1976 г.). Первоначально он назывался The Big O («Большое О») благодаря своему размеру и форме, но позднее получил прозвище The Big Owe («Большой должник») из-за растущих расходов – окончательная стоимость в $3,1 млрд более чем в 20 раз превысила начальный бюджет в $148 млн. Несмотря на жесткие сроки и титанические усилия, строительство не было завершено вовремя – работа над основными компонентами, такими как наклонная башня и раздвижная крыша, даже не начинались до окончания игр. Олимпиада в Монреале оставила город с задолженностью $1,6 млрд[48]48
  «The 40-Year Hangover: How the 1976 Olympics Nearly Broke Montreal» (The Guardian), last modified 6 July 2016, https://www.theguardian.com/cities/2016/jul/06/40-year-hangover-1976-olympic-games-broke-montreal-canada.


[Закрыть].

● Зимние Олимпийские игры в Сочи (2014 г.). По данным компании Statista, cумма, израсходованная на зимние Олимпийские игры, составила $51 млрд при запланированном бюджете $12 млрд, что намного больше, чем $40 млрд потраченных Китаем на проведение летних Олимпийских игр 2008 г., в которых было в три раза больше соревнований. Большинство инфраструктурных проектов Сочи, включая главный стадион и другие спортивные площадки, были построены с нуля. Подавляющее большинство проектов катастрофически превысило бюджет, что делает эту Олимпиаду самой дорогой в истории[49]49
  «Russia Blows $51bn on Sochi Winter Olympics as Costs Spiral» (International Business Times), last modified 10 February 2014, https://www.ibtimes.co.uk/russia-blows-51bn-sochi-winter-olympics-costs-spiral-1435507.


[Закрыть].

● Большой Бостонский тоннель. Грандиозный план прокладки центральной городской магистрали в тоннеле длиной 5,5 км предусматривал бюджет $2,8 млрд, но в итоге было потрачено $14,8 млрд. Строительство, начавшееся в 1982 г., сопровождалось постоянными перерасходами, потерями, обвинениями в ненадлежащем выполнении работ и использовании некачественных материалов, арестами и даже убийствами. Тоннель был сдан только в 2007 г., хотя первоначально планировалось завершить его в 1998 г. По оценкам газеты The Boston Globe, стоимость проекта в итоге составила $22 млрд, включая проценты, и он не достигнет окупаемости раньше 2038 г.[50]50
  «Lessons of Boston’s Big Dig» (City Journal), accessed 2 October 2018, https://www.city-journal.org/html/lessons-boston’s-big-dig-13049.html.


[Закрыть]

● Сталелитейный завод Hoa Sen Group. В апреле 2017 г. премьер-министр Вьетнама Нгуен Суан Фук остановил работы на этом сталелитейном заводе площадью 17 км² и стоимостью $10,6 млрд, чтобы предотвратить разлив химических веществ. Правительство Вьетнама намерено больше не выдавать лицензии на проекты с высоким риском загрязнения[51]51
  «Vietnam PM Halts $10.6 Billion Steel Plant on Environmental Concern» (Reuters), last modified 16 April 2017, https://www.reuters.com/article/us-hoa-sen-group-environment-idUSKBN17I0HI.


[Закрыть].

● Британская система электронных медицинских карт. Целью проекта было создание единой системы электронных медицинских карт для граждан Великобритании, он считается крупнейшим в мире гражданским ИТ-проектом. В 2011 г., после девяти лет разработок, правительство Великобритании отказалось от проекта стоимостью £12 млрд[52]52
  «£12bn NHS Computer System Is Scrapped… and It’s All YOUR Money that Labour Poured Down the Drain» (Mail Online), last modified 22 September 2011, http://www.dailymail.co.uk/news/article-2040259/NHS-IT-project-failure-Labours-12bn-schemescrapped.html.


[Закрыть].

● Евротоннель. Идея соединить Великобританию с материковой Европой существовала веками, но проект стартовал лишь в 1988 г. Строительство тоннеля длиной 51 км заняло 6 лет, на один год больше, чем планировалось. Общая стоимость проекта составила £4,6 млрд, что на 80 % превышает первоначальный бюджет £2,6 млрд. Евротоннель считается одним из самых дорогих строительных проектов в истории. Он финансировался в частном порядке, посредством банковских кредитов и продажи акций населению. Акционеры потеряли большую часть своих денег[53]53
  См.: https://www.telegraph.co.uk/travel/destinations/europe/france/articles/The-Channel-Tunnel-20-fascinating-facts/.


[Закрыть].

● Эльбская филармония в Гамбурге. При запуске проекта этого концертного зала мирового уровня его прогнозируемая стоимость составляла €77 млн, он должен был завершиться в 2010 г. Фактически проект был закончен в 2016 г. и стоил €789 млн, что почти в десять раз больше первоначальной суммы. Это стало предметом споров, судебных разбирательств и затяжного парламентского расследования[54]54
  «We Thought It Was Going to Destroy Us… Herzog and De Meuron’s Hamburg Miracle» (The Guardian), last modified 4 November 2016, https://www.theguardian.com/artanddesign/2016/nov/04/hamburg-elbphilhamonie-herzog-de-meuron-a-cathedral-for-our-time.


[Закрыть].

● ERP-проект ВВС США. Эта инициатива рассматривалась как решение, которое позволит Военно-воздушным силам наладить эффективное взаимодействие между различными техническими системами. Работы длились 7 лет, были израсходованы средства в размере $1 млрд, после чего в конце 2012 г. проект был заброшен[55]55
  «Air Force Scraps Massive ERP Project after Racking Up $1b in Costs» (Computer World), last modified 14 November 2012, https://www.computerworld.com/article/2493041/it-careers/air-force-scraps-massive-erp-project-after-racking-up-1b-in-costs.html.


[Закрыть].

● «Энергетический поворот». Это немецкий энергетический проект, направленный на отказ от ископаемого углеводородного топлива и ядерной энергии (закрытие всех атомных электростанций к 2022 г.) и переход на возобновляемые источники энергии. На самом деле в стране не наблюдается снижения выбросов парниковых газов с 2009 г., однако немецкие домохозяйства вынуждены нести огромные расходы. По некоторым оценкам, к 2050 г. проект «Энергетический поворот» обойдется Германии более чем в €1,5 трлн[56]56
  «Wall Street Journal Calls Merkel’s Energiewende ‘A Meltdown’ Involving ‘Astronomical Costs» (No Tricks Zone), last modified 19 November 2017, http://notrickszone.com/2017/11/19/wall-street-journal-calls-merkels-energiewende-a-meltdown-involving-astronomical-costs/#sthash.mWOTwLbO.dpbs.


[Закрыть].

● Портал Healthcare.gov. Веб-сайт, разработанный в ходе реформы здравоохранения США, должен был дать американцам возможность быстро и просто выбрать программу медицинского страхования. Вместо этого в день открытия (1 октября 2013 г.) он рухнул, и многие пользователи не смогли зарегистрироваться. Ориентировочная стоимость проекта составила $600 млн[57]57
  «Healthcare.gov: Government IT Project Failure at Its Finest» (Huffpost), last modified 18 December 2013, https://www.huffingtonpost.com/phil-simon/healthcaregov-government_b_4125362.html; «Colossal Failed Government Projects and What Happened» (Curiosmatic), last modified 17 May 2017, https://curiousmatic.com/colossal-failed-government-projects.


[Закрыть].

● Опреснительные установки в Австралии. Почти $10 млрд было инвестировано в четыре крупные опреснительные установки в Сиднее, Аделаиде, Мельбурне и Брисбене после 12-летней «засухи тысячелетия», которая окончилась в 2010 г. Органы власти запустили агрессивную программу опреснения воды в больших прибрежных городах. В итоге затраты на эксплуатацию установок оказались настолько высоки, что программу закрыли[58]58
  «Melbourne Desalination Plant Costs Tax-Payers an Eye-Watering $649 Million in Annual Operating Charges» (Mail Online), last modified 20 May 2018, http://www.dailymail.co.uk/news/article-5749621/Melbourne-desalination-plant-costs-tax-payers-eye-watering-649-million-year-operate.html.


[Закрыть].

● Закрытие проекта Shell в Арктике. В сентябре 2015 г. компания Royal Dutch Shell прекратила буровые работы на шельфе Чукотского моря в Арктике, потратив $7 млрд. Проект был направлен на поиск запасов нефти и природного газа высокого качества. Причинами прекращения работ стали недостаточные для промышленной разработки запасы ископаемого топлива, опасные условия бурения в Арктике, растущие расходы и гражданские протесты[59]59
  «3 Reasons Why Shell Halted Drilling In the Arctic» (National Geographic), last modified 28 September 2015, https://news.nationalgeographic.com/energy/2015/09/150928-3-reasons-shell-halted-drilling-in-the-arctic/.


[Закрыть].

● Атомная электростанция V. C. Summer. 31 июля 2017 г. в Южной Каролине в США был свернут проект в сфере атомной энергетики. Строительство станции мощностью 2200 МВт, спроектированной компанией Westinghouse, началось в 2013 г. и должно было завершиться к 2018 г. при бюджете $11,8 млрд. Компании-разработчики, Scana Corp. и South Carolina Electric and Gas, прекратили работу, когда сметные расходы на завершение строительства выросли до $25 млрд, а график был продлен до 2020-х гг. Решение остановить проект было принято через четыре месяца после того, как Westinghouse объявила о банкротстве, что стало свидетельством финансовых проблем, с которыми сталкивается ядерная энергетика США[60]60
  «Two Half-Finished Nuclear Reactors Scrapped as Costs Balloon» (Bloomberg), last modified 31 July 2017, https://www.bloomberg.com/news/articles/2017-07-31/scana-to-cease-construction-of-two-reactors-in-south-carolina.


[Закрыть].

Не менее шокирующие данные легко найти и в других областях. Посмотрите на стартапы. Kickstarter, ведущая краудфандинговая платформа для стартапов, с момента своего запуска в 2009 г. разместила более 409 000 проектов и привлекла более $3,3 млрд. Около 147 000 из этих проектов, или 36 %, получили финансирование. Однако, согласно собственной статистике Kickstarter, 63,75 % профинансированных стартап-проектов потерпели неудачу[61]61
  См.: https://www.kickstarter.com/help/stats?ref=footer.


[Закрыть].

Показателями провала проектов могут быть не только перерасход средств или нарушение сроков, но и потерянная прибыль и упущенные возможности воздействия на общество из-за неудачных проектов и недостатков управления ими. Однако их сложнее оценить количественно.

Факты таковы, что в мире будет наблюдаться рост расходов на проекты – в период с настоящего момента до 2035 г. ежегодные затраты на проектную инфраструктуру в среднем увеличатся до $3,7 трлн[62]62
  «McKinsey Quarterly Five Fifty: Ultralarge» (McKinsey), accessed 2 October 2018, https://www.mckinsey.com/featured-insights/performance-transformation/five-fifty-ultralarge.


[Закрыть] в соответствии с ожидаемым ростом ВВП. Однако компании и органы государственной власти будут сталкиваться с огромным риском провала проектов, если только не начнут использовать передовые методы управления.

Но есть и хорошая новость. Она состоит в том, что мы видим массу примеров превосходного управления проектами. Вспомните iPhone, победу немецкой сборной в чемпионате мира по футболу в 2014 г., проекты компании Airbus, расширение Панамского канала, создание «Боинга-777», строительство моста Гонконг – Чжухай – Макао или альянс Renault-Nissan.

Что общего у организаций и стран, реализовавших эти проекты? Как они смогли успешно справиться с ними? Какие уроки мы можем извлечь, чтобы в будущем проекты стали успешнее, приносили экономическую выгоду и пользу обществу? Поговорим об этом дальше.

5. Шаблон проекта
Вот что реально заставит ваши проекты работать

Широко используемые управленческие принципы часто связаны с несколькими простыми концепциями, которые могут легко освоить и применить большинство людей, причем не только руководители. Модель пяти конкурентных сил Портера[63]63
  «What are ‘Porter’s 5 Forces’» (Investopedia), accessed 24 October 2018, https://www.investopedia.com/terms/p/porter.asp.


[Закрыть] и анализ цепочки создания ценности[64]64
  «Porter’s Value Chain» (IfM), accessed 2 October 2018, https://www.ifm.eng.cam.ac.uk/research/dstools/value-chain-/.


[Закрыть] помогают выработать ключевую стратегию в любой организации. Матрица продуктового портфеля компании Boston Consulting Group (BCG)[65]65
  «BCG Classics Revisited: The Growth Share Matrix» (BCG), last modified 4 June 2014, https://www.bcg.com/publications/2014/growth-share-matrix-bcg-classics-revisited.aspx.


[Закрыть], разработанная ее основателем Брюсом Хендерсоном, представляет собой доступный инструмент формирования ассортимента продукции. Маркетинговая теория 7P[66]66
  «The 7 Ps of marketing» (Business Queensland), last modified 21 June 2014, https://www.business.qld.gov.au/running-business/marketing-sales/marketing-promotion/marketing-basics/seven-ps-marketing.


[Закрыть], предложенная в 1960 г. Джеромом Маккарти (в первоначальном варианте – 4P), помогает определить размер рыночного предложения продукта или бренда. Известность и широкое распространение этих четырех концепций в соответствующих областях объясняется тем, что их создатели смогли дать простые ответы на сложные вопросы.

Методы управления проектами всегда были слишком сложны, чтобы их смогли понять и применять неспециалисты.

Стюарт Крейнер и Дез Дирлав, основатели рейтинга Thinkers50 – «Оскара для бизнес-мыслителей» по версии Financial Times, рассказали мне, почему управлению проектами часто не уделяют внимания.

У людей есть склонность все усложнять и изобретать заново. Это особенно верно для области управленческого мышления, где идеи постоянно перерабатываются, старые концепции получают новые названия. «Управление проектами» – звучит слишком просто и традиционно. Многие менеджеры стараются избегать этого. Они стремятся к чему-то новому и сложному, к тому, что несет в себе статус. На самом деле управление проектами является сложной, многогранной и универсальной дисциплиной, но люди, кажется, этого не замечают. То, что управление проектами не преподается в бизнес-школах, лишь подтверждает это[67]67
  «Leader’s View – Thinkers50» (Antonio Nieto-Rodriguez), accessed 2 October 2018, http://antonionietorodriguez.com/leaders-view-thinkers50.


[Закрыть].

Как уже говорилось, современные методы управления проектами были разработаны в основном в 1970-х и 1980-х гг. специалистами-практиками (в то время это были в основном инженеры) для специалистов-практиков (также преимущественно инженеров). Их первоначальной целью было определение стандартных процессов и этапов управления проектами, а также установление общих терминов, ролей, методов и шаблонов, которые можно было бы использовать для планирования и контроля проекта любого типа, независимо от его области, размера, сложности и отрасли.

Свод знаний PMI[68]68
  См.: Frank P. Saladis, «Bringing the PMBOK® Guide to Life» (Project Management Institute), last modified 2006, https://www.pmi.org/learning/library/bringing-pmbok-guide-life-practical-8009.


[Закрыть], известный как PMBOK, считается глобальным золотым стандартом в управлении проектами. В конце 1980-х гг. назрела необходимость собрать все доступные официальные документы и руководства, чтобы улучшить управление проектами. PMBOK, предварительный проект которого был опубликован PMI в 1987 г., стал попыткой стандартизировать методы управления проектами. Первое издание вышло в 1996 г. тиражом более 2 млн экземпляров и стало важным инструментом профессионального управления проектами.

В 2017 г. PMI выпустил шестое издание Руководства PMBOK, содержащее 756 страниц (924 страницы вместе с приложением – практическим руководством по аджайл). Это издание отмечено самым большим обновлением контента с момента первой публикации (для сравнения – пятое издание насчитывало всего 589 страниц). Одно приложение руководства по аджайл занимает 168 страницы. Если в пятом издании число предлагаемых уникальных инструментов и методов, связанных с управлением проектами, составляло 118, то в шестом оно увеличилось до 131.

Книга объемом 756 страниц представляет собой очень насыщенный и подробный документ с большим количеством технической информации для прогрессивных менеджеров проектов. Тем не менее вряд ли можно считать его доступным каждому лидеру или руководителю, не говоря уже об обычных людях. Это знание сильно отличается от простых, но эффективных концепций, упомянутых ранее.

Основная идея, на которой строятся методы управления проектом, заключается в том, что детальное документирование каждого аспекта должно обеспечить высокий уровень контроля над запланированными мероприятиями в процессе реализации проекта. В результате менеджеры проектов производят огромное количество документов, и создается впечатление, что данная роль предполагает главным образом административные функции. Часто считается, что проекты имеют низкую добавленную стоимость и не связаны с передовыми организационными процессами. Наиболее важные для руководителей элементы – обоснование целесообразности проекта, его экономическое обоснование и выгоды, которые он принесет организации, – часто не имеют отношения к существующим методологиям управления проектами.

Нужно признать, что традиционные способы управления проектами работают, когда условия, в которых осуществляются проекты (и внутренние, и внешние) стабильны, а результаты предсказуемы. Однако эти способы неэффективны в быстро меняющейся среде, в которой сегодня существует большинство организаций.

Неудивительно, что мы наблюдаем рост гибких методов, толчком к которому послужил «Аджайл-манифест»[69]69
  См.: http://agilemanifesto.org.


[Закрыть], опубликованный в феврале 2001 г. семнадцатью независимыми разработчиками программного обеспечения. По их мнению, «люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов, работающий продукт важнее исчерпывающей документации, сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта и готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану». В условиях изменяющейся под влиянием ИT и интернета среды новая методология означала кардинальное изменение некоторых допущений, лежащих в основе управления проектами. Она предполагала смещение фокуса внимания с жесткого, долгосрочного и детального планирования на гибкий, краткосрочный, итеративный процесс. Методология аджайл сняла с плеч разработчиков бремя, которое ложилось на них при контролируемом и структурированном подходе. Власть перешла от менеджера проекта к ИT-разработчику, и это способствовало успеху. Гибкие методы были освоены не только высокотехнологичными компаниями, но и почти каждым ИT-отделом в мире. Поскольку программное обеспечение само по себе становится критически важным фактором в любой организации, методы аджайл теперь распространяются на большинство аспектов работы[70]70
  Darrell K. Rigby, Jeff Sutherland and Hirakata Takeuchi, «Embracing Agile» (Harvard Business Review), last modified 2016, https://hbr.org/2016/05/embracing-agile.


[Закрыть]. В главе 8 мы вернемся к этим признакам, подтверждающим, что проектная революция уже наступила.

Нет сомнений в огромной ценности знаний и передовой практики, о которых идет речь. На ИЛЛЮСТРАЦИИ 4 сравнивается частота упоминания слова project (проект) и словосочетания project management (управление проектами) в огромном корпусе индексируемых книг, доступ к которому осуществляется через сервис Google Ngram Viewer. Как можно увидеть, разрыв между этими показателями огромен и продолжает расти. Несмотря на быстрый рост числа проектов, – ведь каждая страна, регион, организация и частное лицо осуществляют многочисленные проекты, – очень немногие при этом прибегли к управлению проектами в силу его сложности.

Я всегда верил, что концепции и инструменты управления проектами можно упростить, сделать их понятными для любого человека или организации и применимыми в проекте любого типа. Цель модели шаблона проекта – сократить выявленный разрыв и повысить внедрение передовой практики, что приведет к увеличению успешных проектов.

Я более 20 лет работал в качестве преподавателя с сотнями руководителей, которые не понимают, в чем состоит повседневное управление проектами или не интересуются этим. Проблема в том, что существующие методики и курсы слишком сложны и затрагивают технические вопросы, которые безразличны большинству заинтересованных сторон. Лидеры и все, на кого повлияет проект, в первую очередь обращают внимание на аспекты, связанные с тем, зачем реализуется проект (его цель, выгоды и последствия), а также с тем, как они могут внести в него свой вклад.

Столкнувшись с такими проблемами при обучении управлению проектами в рамках программ MBA, я разработал модель шаблона проекта. Чтобы заинтересовать студентов и поддерживать этот интерес, мне пришлось убрать профессиональную терминологию – иначе говоря, упростить язык, инструменты и методы управления проектами, чтобы любой мог их понять и применить.

Модель основана на принципиально новой идее. Каждый проект, независимо от отрасли, организации (коммерческой или общественной), сектора (государственного или частного), характера (личного или профессионального), состоит из одних и тех же элементов, которые определяют, станет он успешным или потерпит неудачу. Если сосредоточиться на этих элементах и применять определенные методы, успех проекта будет почти гарантирован.

Я специалист-практик, в настоящее время – директор глобального офиса управления проектами компании GlaxoSmithKline Vaccines, ранее занимал аналогичную должность в BNP Paribas Fortis, поэтому у меня есть уникальное конкурентное преимущество по сравнению с другими специалистами по менеджменту из научной области и/или сферы консалтинга: я могу проверить в реальных условиях, что работает, а что нет. И вот что я обнаружил: большинство стандартных теорий управления проектами далеки от реальности. Как гласит поговорка: «Теоретически теория и практика – это одно и то же, но на практике это совсем не так».

Предлагая изменения, я не призываю отказаться от существующих методов управления проектами. Напротив, я хочу сделать их более доступными. Я также не имею ничего против методик аджайл – прогресс и изменения в мышлении, которые они породили, исключительно полезны. В шаблоне проекта используются идеи некоторых из этих концепций, что позволяет любому, кто имеет дело с проектом, применять их по необходимости.

Модель шаблона проекта включает четыре области, к каждой из которых относится ряд аспектов, влияющих на успех проекта. Их вклад в конечный успех проекта можно представить следующим образом:

● область «Зачем»: обоснование целесообразности проекта и ожидаемые выгоды, а также замысел и страсть, необходимые для запуска и успешной реализации проекта (~20 %);

● область «Кто»: участники, ответственные за подотчетность и управление, которые должны обеспечить проект ресурсами и гарантировать достижение результатов (~20 %);

● область «Что, как и когда»: «жесткие» и «мягкие» аспекты проекта (к первым относятся содержание, сроки, стоимость, контроль качества, управление рисками, поставки; ко вторым – мотивация, навыки, взаимодействие с заинтересованными сторонами, управление изменениями, коммуникация) (~50 %);

● область «Где»: организация, культура, приоритеты и контекст (внутренний и внешний), в котором осуществляется проект (~10 %).

Вклад той или иной области в конкретный проект может быть больше или меньше указанных значений, однако как руководитель, владелец или куратор проекта вы должны убедиться, что охвачены все четыре области.

Итак, в чем уникальность новой модели управления проектами? Что отличает ее от других инструментов? Шаблон проекта: