Текст книги "Цель как проект. Как успешно решать любые задачи с помощью проектного подхода"

● подходит для руководителей, должностных лиц и менеджеров, а также для новичков в профессии, в том числе студентов;

● прост, универсален и может применяться любым человеком в любом проекте;

● фокусируется на ценности и выгодах, а не на процессах и средствах контроля;

● способствует более быстрому получению выгод;

● обеспечивает каждый проект четкой целью и приводит его в соответствие со стратегией организации;

● уделяет основное внимание реализации, а не детальному планированию;

● выходит за рамки традиционного жизненного цикла проекта, охватывает предшествующий и последующий этапы;

● ввиду своей гибкости позволяет вносить изменения в проект по мере необходимости;

● превращает менеджеров проектов в настоящих лидеров проектов и организаций;

● значительно увеличивает вероятность успеха проекта.

Эта модель может использоваться в самом начале проекта для оценки того, насколько хорошо он определен и не нуждается ли в дальнейшей доработке. Ее можно применять к программам, стратегическим инициативам и любым другим видам деятельности, которые можно рассматривать как проекты.

Успех шаблона проекта базируется на следующих 12 принципах.

1. Подготовка экономического обоснования – это сложный и длительный процесс, однако, прежде чем проект будет запущен, необходимо подтвердить его целесообразность, определить цель и связь с общей стратегией организации.

2. Для успеха проекта решающее значение имеет активный, постоянно и полностью вовлеченный в него куратор.

3. Благодаря проектам существующее положение дел в организации изменяется, что ожидаемо встречает сопротивление. Нужно учитывать это сопротивление и принимать необходимые меры на ранних этапах проекта.

4. Эффективные менеджеры проектов должны быть настоящими лидерами – хорошо понимать содержание проекта и контролировать все действия, чтобы обеспечить успешное завершение проекта.

5. Люди важнее процессов: для того чтобы осуществлять проекты, руководить ими и добиваться результатов всегда будут нужны мотивированные сотрудники.

6. Из неудачных проектов можно извлечь пользу – они позволяют учиться, развиваться и сосредотачиваться на других, более актуальных инициативах.

7. Проекту присуща неопределенность, риск-менеджмент – неотъемлемая часть управления проектами.

8. Вероятность изменения первоначальных планов и требований проекта очень высока, поэтому необходима гибкость.

9. Проектно-ориентированные организации преодолевают разобщенность своих подразделений, что обеспечивает им бо́льшую гибкость и скорость реагирования на изменение конкурентных и рыночных условий по сравнению с компаниями с традиционной иерархической структурой.

10. Установление приоритетов имеет большое значение для успешной реализации проекта.

11. Показатели эффективности проекта должны быть привязаны к результатам (выгодам, созданию ценности, воздействию, возможностям и рискам), а не к вложениям в проект (расходам, времени, материалам и содержанию).

12. Проект не может продолжаться вечно; он должен быть завершен, даже если не все задачи выполнены полностью.

Помимо компаний GlaxoSmithKline Vaccines и BNP Paribas Fortis, моя модель шаблона была успешно внедрена в ряде организаций, что принесло ощутимые результаты: повышение окупаемости инвестиций и развитие мышления и культуры, ориентированных на результат. Эти организации принадлежат разным сферам, среди них:

● крупная французско-голландская финансовая биржевая компания;

● ведущая швейцарская биотехнологическая транснациональная корпорация;

● кинопрокатный конгломерат, входящий в десятку мировых лидеров, с более чем 100 кинотеатрами в Европе и Северной Америке;

● ведущая юридическая фирма из США, одна из самых престижных в мире.

Давайте рассмотрим каждую из четырех областей и все четырнадцать аспектов. Эти элементы в большей или меньшей степени присутствуют в любом проекте. Помимо описаний и примеров из практики я приведу список вопросов, которые нужно задать, исследуя каждый аспект. Ответы на эти вопросы и есть наиболее актуальная информация для проекта. Также я покажу, какие инструменты можно использовать для каждого из аспектов. Из всех существующих я выбрал наиболее доступные для понимания и простые в использовании, т. е. те, которыми я часто пользуюсь сам.

Область 1
«Зачем»

Область «Зачем» включает факторы, которые стимулируют осуществление проекта и отражают его реальную значимость (обоснование целесообразности и экономическое обоснование, а также замысел проекта и страсть). Эти движущие факторы включают одобрение проекта организацией, выделение ресурсов, привлечение руководителей (они должны уделять проекту внимание и тратить на него свое время), вовлечение членов команды и получение поддержки от лиц, на которых проект оказывает влияние.

Обоснование целесообразности и экономическое обоснование

Все методологии требуют четкого экономического обоснования проектов. Однако опыт показывает, что часто оно базируется на предвзятых и субъективных предположениях, особенно в части финансовых выгод, которые завышаются, чтобы проект выглядел более привлекательным для лиц, принимающих решения. Вы когда-нибудь видели презентацию убыточного проекта или приносящего низкую прибыль?

Хорошим примером может служить «Конкорд», британско-французский сверхзвуковой авиалайнер с турбореактивным двигателем, который находился в эксплуатации с 1976 по 2003 г. В экономическом обосновании было заявлено, что спрос будет огромным – предполагалось продать до 350 самолетов[71]71
  «Concorde Prototypes in Production (1967)» (Aviation Week), last modified 7 May 2015, https://aviationweek.com/air-transport/concorde-prototypes-production-1967.


[Закрыть]. Air France и British Airways были единственными авиакомпаниями, которые покупали «Конкорд». В итоге было изготовлено 20 самолетов, а продано всего 14, убыток составил по меньшей мере £4 млрд.

Существуют сотни примеров масштабных проектов с чрезмерно оптимистичными прогнозами. Достаточно вспомнить «Энергетический поворот» в Германии, который, как было описано в главе 4, приносит весьма ограниченные выгоды и при этом к 2050 г. обойдется немецким налогоплательщикам в €1,5 трлн. Проблема «Энергетического поворота» заключается в оптимистичных целях, основанных на неверных предпосылках, – скорее всего, это связано с необходимостью «продать» проект гражданам Германии. Несмотря на то что имеются некоторые признаки прогресса, проект в представленном виде по-прежнему будет приносить огромные потери.

Не поймите меня неправильно – экономическое обоснование необходимо, и его не следует пропускать. Обдумывание, исследование и анализ вариантов помогают получить представление о проекте и о том, стоит ли в него инвестировать. Тем не менее я рекомендую соблюдать осторожность в отношении прогнозируемой прибыли (финансовых показателей), особенно ожидаемых выгод. Оценка затрат, как правило, более точна, чем оценка выгод (вероятно, в силу того, что последняя включает больше неизвестных и дополнительных предположений, охватывающих годы и даже десятилетия).

В дополнение к экономическому обоснованию проекта имеет смысл рассмотреть целесообразность его реализации. Запуск проекта может быть обусловлен только двумя целями: решить какую-то проблему либо использовать какую-то возможность.

Какую проблему мы собираемся решить с помощью этого проекта?

Например, проект примирения в Руанде, начатый в 1990-х гг., был направлен на решение проблем, вызванных многолетней войной между народами тутси и хуту.

Какую возможность мы собираемся использовать в этом проекте?

Например, цель проекта создания «Боинга-777» состояла в том, чтобы использовать огромные возможности рынка коммерческих авиаперевозок. Авиакомпании хотели иметь самолет с увеличенным поперечным сечением фюзеляжа, максимально гибкой комплектацией салона, возможностью осуществлять и короткие, и межконтинентальные перелеты, а также с более низкими эксплуатационными расходами, чем у существующих моделей.

Если вы не можете сразу ответить на эти вопросы, то вам следует воздержаться от запуска проекта до тех пор, пока вы не поймете, почему его нужно реализовать на самом деле.

Обоснование целесообразности должно быть четким и включать как минимум одну цель, соответствующую принципам SMART, т. е. конкретную, измеримую, ориентированную на действие, актуальную и привязанную ко времени (далее мы рассмотрим эти характеристики подробнее). Необходимо, чтобы эта цель была ясной, легко запоминалась и была связана с конечным замыслом. Теоретически цели проекта должны быть изложены в его экономическом обосновании, но практика показывает, что обычно они теряются в большом объеме информации, поэтому наличие цели проекта, сформулированной по методу SMART, крайне необходимо. Говоря о продуктах или результатах проекта, многие руководители используют такие выражения, как «новое программное обеспечение», «новая платформа», «программа расширения», «новые ценности компании», «реорганизация», «цифровая трансформация». Все это довольно скучно и совершенно не вдохновляет организации и сотрудников на реализацию проекта.

Однако важно помнить, что обоснование целесообразности проекта и его ключевая цель не должны быть чрезмерно оптимистичными или базироваться на неправильных предпосылках. Руководитель проекта и куратор должны убедиться, что цели реалистичны или, что еще лучше, требуют работы на пределе сил, но при этом достижимы.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

● Есть ли убедительное экономическое обоснование проекта и четкое представление о его целесообразности?

● Имеет ли проект четкий замысел и хотя бы одну цель, поддающуюся количественной оценке?

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Метод постановки целей SMART. В ноябрьском номере Management Review за 1981 г. была опубликована статья Джорджа Дорана «S.M.A.R.T. – способ описания управленческих целей и задач» (There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives)[72]72
  George T. Doran, «There’s a S.M.A.R.T. Way to Write Management’s Goals and Objectives», Management Review 70 (1981).


[Закрыть]. С тех пор SMART стал важным инструментом, позволяющим сосредоточить внимание на том, что действительно важно, и устранить отвлекающие факторы. Каждый успешный проект нуждается как минимум в одной четко сформулированной цели. SMART – это аббревиатура, образованная от начальных букв пяти характеристик цели. Она должна быть:

● конкретной (Specific): изучите области «Кто» и «Что»;

● измеримой (Measurable): сосредоточьтесь на количественных характеристиках проекта;

● достижимой (Attainable): инициируйте практические действия для достижения цели проекта;

● актуальной (Relevant): точно следуйте замыслу проекта;

● привязанной ко времени (Time-based): установите временны́е рамки для достижения цели.

Ярким примером цели, соответствующей принципам SMART, является космический проект Джона Кеннеди: он хотел, чтобы США стали первой страной, которая отправит человека на Луну до конца 1960-х гг.

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ ПРОЕКТА

Проект с неопределенными целями, без четкого обоснования целесообразности и замысла, скорее всего, потерпит неудачу. Ясность в отношении целей и выгод важна не только для принятия решения об инвестировании, она также служит ключевым фактором для мотивации и вовлечения членов команды и организации в целом в проект.

Замысел и страсть

Два следующих элемента шаблона проекта– замысел и страсть. Проект должен быть связан с какой-то высшей целью. Джим Коллинз и Джерри Поррас, авторы книги «Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением»[73]73
  Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.


[Закрыть], дали полезное определение замысла, которое мы можем адаптировать следующим образом:

Замысел проекта – это фундаментальная причина его существования. Хороший замысел отражает то, что важно для людей при работе над проектом, их идеалистические побуждения, и предполагает более глубокие причины существования проекта, чем просто получение прибыли.

Страсть – это сильное чувство, эмоциональная привязанность к чему-либо. Когда вы испытываете страсть, то вкладываете во что-то больше сил, чем требуется. Это не просто энтузиазм или душевное волнение, а сильное стремление, которое воплощается в действия, направленные на достижение чего-то большего. При реализации проекта страсть тесно связана с замыслом. Если у проекта есть цель и он вызывает страсть, то ему почти гарантирован успех. Хантер Томпсон, гонзо-журналист и писатель, однажды сказал: «Все, что заставляет твою кровь бежать быстрее, вероятно, стоит того, чтобы это делать».

Люди обладают огромной силой. Когда замысел проекта увлекает их и наполняет страстью, они способны сделать намного больше, чем могут себе представить. Лучшие из руководителей проектов знают, что можно использовать сильные стороны людей, обращаясь к их чувствам. Хорошая новость состоит в том, что не обязательно достигать в чем-то небывалых высот, чтобы заражать других своей страстью. Стив Джобс не был величайшим в мире инженером, продавцом, дизайнером или бизнесменом. Он был просто достаточно хорош во всех этих областях, но у него были замысел и страсть сделать нечто гораздо большее. Отсутствие веры в проекте может быстро распространиться на всю команду.

Гуру в области реализации стратегии Джерон де Фландер определяет страсть как эмоциональную связь с сотрудниками, которая дает толчок к реализации стратегии[74]74
  Jeroen De Flander, The Execution Shortcut: Why Some Strategies Take the Hidden Path to Success and Others Never Reach the Finish Line (The Performance Factory, 2013).


[Закрыть]. Успешные стратеги в первую очередь обращаются к сердцам людей.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

● Какой эмоциональный отклик вызывает проект?

● Что может подтолкнуть людей к добровольному участию в проекте?

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Сформулируйте замысел. Определение замысла вашего проекта – это вопрос его ясности и согласованности. Не нужно использовать красивые фразы, главное – искренность и смысл. Вот несколько вопросов, которые помогут определить замысел вашего проекта.

● Почему проект важен?

● Какая возможность будет потеряна, если проект не будет реализован?

● Для кого проект важнее всего: для куратора, для руководителя проекта или, возможно, для всего человечества?

● Зачем кому-то отдавать свое драгоценное время, энергию и страсть проекту?

Еще более простой метод определить замысел проекта – спросить себя: «Зачем я вообще его реализую?» Обычно требуется задать этот вопрос пять – семь раз, чтобы добраться до сути. Как только у вас появится реальная причина, подумайте, когда проект будет завершен, сколько будет стоить и сколько ресурсов потребует. Если после этого упражнения у вас не будет конкретных ответов, я настоятельно рекомендую вам не начинать проект.

Вопросы для определения способности проекта вызывать страсть.

● Вызывает ли проект эмоциональный отклик?

● Что делает проект значительным и уникальным?

● Чем запомнится проект спустя десять лет?

● Что именно подтолкнет людей к добровольному участию в проекте?

● Соответствует ли страсть, которую вызывает проект, его замыслу?

Придумывайте истории и делитесь ими. Джерон де Фландер как-то сказал мне: «Истории помогают лучше запомнить послания. Заверните свое послание в историю, и вероятность того, что слушатель его не забудет, возрастет в 20 раз»[75]75
  Личная беседа.


[Закрыть]. Истории помещают информацию в контекст, который вызывает личное отношение людей. Они облегчают эмоциональную связь и помогают достучаться до сердец. Наконец, хорошие истории, в том числе о проектах, не надо выдумывать – нужно просто обратить на них внимание.

Ведущий бизнес-философ Андерс Инсет сформулировал в нашей беседе это так:

Безос не использует PowerPoint – он рассказывает истории, и люди подключаются к ним, вникая в темы, пытаясь представить их себе и истолковать. Именно так проект становится успешным, я в это твердо верю[76]76
  Личная беседа.


[Закрыть].

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ ПРОЕКТА

Психологи провели масштабные исследования влияния позитивного мышления и веры в успех на людей. На самом деле успех – это не что иное, как самоисполняющееся пророчество. Когда мы настроены на успех, то автоматически мобилизуем наши внутренние ресурсы для достижения ожидаемого, это становится возможным без нашего рационального согласия. Более того, когда другие верят в нас, это дает еще больший эффект. Вот почему так важно, чтобы руководитель проекта создавал позитивную среду, в которой приветствуют успехи и не заостряют внимание на трудностях, – так воспитывается командная вера в свои силы. Людям нужен кто-то, кто верит в них, чтобы они могли поверить в себя.

Область 2
«Кто»

Область «Кто» связана с обеспечением подотчетности и распределением обязанностей. Она включает куратора проекта и структуру управления. У организации всегда есть генеральный директор, ответственный за ее деятельность. В проекте кто-то должен играть аналогичную роль, это куратор, который и несет за проект ответственность. Тем не менее чаще всего важность этой роли либо не понимают, либо недооценивают. Кроме того, большое значение имеет создание четкой структуры управления в самом начале инициативы.

Куратор проекта

Многие инициативы запускаются без четкого решения, кто в итоге обязан обеспечить их успешную реализацию. Поскольку проекты могут охватывать разные департаменты, бизнес-единицы, расположенные в разных странах, часто они подвержены синдрому коллективной ответственности. В результате сразу несколько руководителей чувствуют ответственность за проект, но никто из них не отвечает за его сдачу.

Часто выбор куратора проекта происходит неосознанно. Эту роль принято воспринимать как показатель авторитета: «Чем больше проектов я курирую, тем я влиятельнее». Такова одна из самых распространенных ошибок, которые приводят к систематическим провалам проектов.

Организации должны понимать, что куратор оказывает огромное влияние на любой проект, особенно стратегический или общекорпоративный. Чем сложнее проект, тем важнее роль куратора и тем больше времени от него потребуется.

Однажды в разговоре со мной генеральный директор одной глобальной телекоммуникационной компании признался: «Сейчас я курирую 18 проектов. Пять из них, которым я уделяю время – поддерживаю руководителя и команду, возглавляю управляющий комитет, – идут намного лучше, чем тринадцать, оставшиеся без моего внимания».

Давайте рассмотрим роль куратора проекта на примере. 6 августа 2007 г. более 90 % акционеров банка Fortis, собравшихся в Брюсселе и Утрехте, проголосовали за одно из крупнейших поглощений в европейской финансовой индустрии. Цена сделки по совместному приобретению банками Fortis, Royal Bank of Scotland и Banco Santander крупнейшего в Нидерландах банка ABN AMRO составила €71 млрд (в основном наличными). 3 октября 2008 г. Fortis был расформирован из-за чрезвычайных финансовых трудностей: он не смог внести свою часть средств в совместное приобретение ABN AMRO. После получения финансовой помощи от правительств стран Бенилюкса бельгийские банковские операции Fortis были переданы в результате спешной продажи BNP Paribas, а его дочерние страховые и банковские филиалы в Нидерландах были национализированы правительством и переименованы обратно в ABN AMRO.

За 14 месяцев, в течение которых длился этот провальный проект, главный куратор, генеральный директор Fortis Жан-Поль Вотрон был замечен в Амстердаме только два раза. Интеграция ABN AMRO стала огромной проблемой, вызвала большое сопротивление сотрудников этого банка и требовала быстрого принятия решений. В банке Fortis отсутствовал генеральный директор, что показалось руководству ABN AMRO признаком слабости, и оно не поддержало проект разделения банка между купившими его компаниями. Была скрыта важная информация, необходимая для реализации проекта в соответствии с жесткими сроками (например, данные клиентов). Принятие таких важнейших решений, как назначение руководства, должно было произойти быстро, но затянулось на недели и даже месяцы. В итоге отсутствие поддержки высшим руководством наиболее важной стратегической инициативы банка стало одной из главных причин неудачи и снижения акционерной стоимости компании более чем на €20 млрд.

КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ

● Назначен ли куратор проекта?

● Готов ли он уделять проекту достаточно времени (для стратегического проекта оно составляет от 20 до 40 % рабочего времени куратора в зависимости от фазы проекта), чтобы успешно завершить его?

ИНСТРУМЕНТАРИЙ

Контрольный список: как правильно выбрать куратора проекта

В большинстве случаев выбор куратора происходит сам собой и зависит от того, где инициирован проект. Однако существуют критерии, которые позволяют выбрать действительно нужного человека. Куратор проекта:

● имеет наивысшую заинтересованность в результатах проекта;

● распоряжается бюджетом (финансированием и выделением ресурсов);

● занимает достаточно высокий пост в организации, чтобы принимать решения, касающиеся бюджета;

● готов посвящать как минимум один день в неделю поддержке проекта;

● хорошо разбирается в технических вопросах проекта.

Контрольный список обязанностей куратора проекта:

● обеспечить стратегическую значимость проекта;

● получить одобрение и финансирование проекта;

● заручиться поддержкой ключевых заинтересованных сторон;

● разрешать конфликты и принимать решения;

● быть готовым оказать поддержку по запросу руководителя проекта;

● участвовать в периодических проверках;

● возглавлять управляющий комитет;

● поощрять признание важности проекта;

● поддержать завершающую стадию;

● нести ответственность за проект.

Статья в журнале Harvard Business Review «Как стать эффективным куратором» (How to Be an Effective Executive Sponsor) дает хорошее представление об этой роли[77]77
  «How to Be an Effective Executive Sponsor» (Harvard Business Review), last modified 18 May 2015, https://hbr.org/2015/05/how-to-be-an-effective-executive-sponsor.


[Закрыть].

КАК ОБЕСПЕЧИТЬ УСПЕХ ПРОЕКТА

Необходимо назначить одного наиболее подходящего куратора, несущего ответственность за результаты проекта. Реализация проекта должна стать одной из приоритетных для него задач.