Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

VI. Реформа Йоэнсуу: первый пример децентрализованного управления в финских университетах

Расположенный на северной периферии европейского высшего образования в сельской части Финляндии, скромный Университет Йоэнсуу за короткое время проделал большой путь. Новый университет 1960-х, он приступил в конце 1980-х к выполнению особой роли, которая и определила его своеобразие. Успехи на новом пути сделали его подходящим примером для настоящего исследования. Примечательно, что главные лица университета изучали международную литературу в поисках идей, позволяющих связать «теорию» с «практикой» в собственных инициативах. Они изложили свои идеи и находки в ряде докладов, прочитанных на конференциях в Западной и Восточной Европе и даже в Африке. На основе собственного опыта они выработали финскую концепцию того, каким может быть «предпринимательский университет», «саморегулируемое» учебное заведение [Holtta, Pulliainen, 1993; Holtta, 1995].

Случай Йоэнсуу также заставил настоящее исследование обратиться к миру многопрофильных университетов. Университетское предпринимательство не следует считать явлением, ограничивающимся одними только техническими или крупными многопрофильными университетами, которым удалось наладить прочные связи с бизнесом. Национальные и местные условия накладывают различные ограничения на то, что я назову позднее «предпринимательским ответом». Всегда зависящий от контекста, ответ выстраивается из возможностей, которые появляются в результате взаимодействия организационных способностей учреждения с ограничениями среды. Способности предполагают наличие воли, выраженной решимости провести серьезное переустройство. Рассмотрим, как это небольшое необычное учебное заведение обрело волю к переменам и как затем оно работало над укреплением своего характера перед лицом неопределенного будущего.

РЕГИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ В КАРЕЛИИ

В самом начале Университет Йоэнсуу не предпринимал сколько-нибудь значительных шагов, чтобы стать многопрофильным. Официально рожденный в 1969 году, он был плодом усилий по «обновлению» педагогического образования, возникнув в результате преобразования педагогического колледжа, – шаг, предпринятый тогда национальным правительством во всей системе высшего образования Финляндии и призванный сделать подготовку всех школьных учителей более академичной. Новый университет поначалу был очень небольшим и в первый год своего существования имел всего четырех профессоров/ адъюнкт-профессоров и 145 студентов; он планировал оставаться небольшим аванпостом, напоминавшим, скорее, «университетский колледж» и ставившим перед собой цель через десять лет иметь всего 2000 студентов. О создании разностороннего университета никто и не помышлял, и он не был серьезным конкурентом старых финских университетов в Хельсинки и Турку ни по количеству предметов, ни по количеству преподавателей и студентов. В качестве составной части программы регионализации высшего образования университету также предстояло стать «региональным университетом», занимающимся подготовкой учителей для местных школ и специалистов для других региональных служб, которые должны были быть созданы в Карелии, наиболее бедном регионе Финляндии, граничащем на востоке с СССР и окруженном лесами и озерами. Сам по себе город Йоэнсуу ничего выдающегося из себя не представлял. Имея население менее 50 000 человек, он не в состоянии был привлечь студентов и преподавателей соблазнами космополитической жизни, которые, пусть и в ограниченном виде, могли предложить Тампере, Ювяскюля или Оулу, не говоря уже о Хельсинки или Турку. Причем влиятельные группы в правительстве и старых университетах выступали против распространения исследований в новых университетах, разбросанных тогда по всей стране. Ресурсы можно было лучше использовать, сосредоточив их всего в двух-трех местах: «представители старых университетов, вроде Хельсинки и Турку, часто говорили, что новые университеты вызывают серьезную утечку ресурсов и потому в конечном счете вредят финской науке и знаниям» [Kivinen, Rinne, 1991, р. 60]. Сколько полноценных исследовательских университетов, разных по величине, нужно было стране с пятимиллионным населением и сколько она была готова поддерживать?

Даже в собственном регионе Йоэнсуу не мог ввести некоторые важные специальности и открыть сильные факультеты. Региональная политика, разработанная в национальном парламенте, требовала, чтобы высшее образование в восточной Финляндии было разделено между тремя конкурирующими городами: Куопио получил медицину, Лаппинранта – технические предметы, а Йоэнсуу, занимавшийся прежде всего подготовкой учителей, – «гуманитарные науки». В двухуровневой системе, которая была создана Финляндией в 1970-1980-х и состояла из нескольких крупных исследовательских университетов, расположенных в старых городах, а также небольших региональных университетов, занимающихся подготовкой студентов к получению первой ученой степени, Йоэнсуу явно должен был относиться к группе, составляющей нижний уровень. В принятом в 1966 году постановлении об основании университета «не было ни намека на научные исследования, в отличие от уставов всех остальных университетов. Все выглядело так, словно Университет Йоэнсуу должен был стать первым финским региональным университетом или техническим университетом, готовящим только к получению диплома, не предоставляющим последипломного образования и не имеющим средств для проведения научных исследований» [Pulliainen, 1987, р. 4].

Занимающийся подготовкой учителей, небольшой по величине, регионально ориентированный и обделенный в средствах на исследования, Йоэнсуу столкнулся с угрозой маргинализации своего положения. Но сдерживающим условиям и установкам не удалось помешать развитию. Медленный академический дрейф в сторону университетского круга предметов стал первым этапом изменений. Намеченная «академизация» педагогического образования вызывала рост предметных отделений, первоначально в областях, связанных с подготовкой учителей средней школы, а затем и по другим университетским специальностям. Обычно создание отделения сопровождалось назначением профессора или адъюнкт-профессора. В первый же год появились профессора математики, биологии и финского языка, а также педагогики (1969); вскоре последовали назначения по таким школьным предметам, как история, физика и география (1970), литература и химия (1972), психология и английский язык (1973). Поворотный момент наступил в конце первого десятилетия (1979) с назначением профессора по предмету, не имеющему отношения к школе: тогда была создана профессорская кафедра по экономике. В первой половине 1980-х годов появились профессорские должности по таким совсем уже не школьным предметам, как лесоводство и информатика. Создание отделений шло полным ходом, и в середине 1980-х университет объединил все большее число кафедр и отделений на пяти университетских факультетах: естественных и точных наук, общественных наук, гуманитарных наук, педагогики и лесоводства.

Не были забыты и научные исследования. Хеикки Киркинен (1971–1981), первый ректор Йоэнсуу, сыгравший значимую роль в жизни университета, с самого начала выступал за ведение научных исследований. Международно признанный специалист по карельской истории, ранее преподававший в Сорбонне, он уже в начале своего срока смог создать Карельский научно-исследовательский институт, который должен был заниматься изучением карельской культуры, и этот общий мандат мог включать общественные науки и такие предметы, как экология [Pulliainen, 1987, р. 4]. Ректор, и не только он один в новом университете, видел в этом институте «возможность для исследований». С самого начала стали поступать деньги от местных спонсоров, а позднее к ним присоединились и национальные правительственные ведомства. Ректора также поддержало руководство местной провинции, которое хотело иметь сильный многопрофильный университет, способный подстегнуть региональное экономическое развитие и укрепить местную культуру. Новые преподаватели университета тоже не собирались отказываться от исследований. Например, когда в 1973 году из Хельсинки прибыл новый профессор для создания кафедры психологии, он привез с собой небольшую исследовательскую команду. Он с самого начала знал, что будет заниматься исследованиями жизненных циклов и выбора профессии, которые требовали долгосрочного финансирования, ведь за возрастными когортами нужно было следить на протяжении нескольких десятилетий. Когда в начале 1980-х еще одним важным сектором молодого университета стало лесоводство, всем ясно дали понять: в основе обучения и подготовки будут лежать факультетские исследования.

Таким образом, за первые пятнадцать лет своего существования – с 1969 года по начало 1980-х Йоэнсуу влился в растущее семейство многопрофильных финских университетов (если до 1960-х их было всего два, то теперь стало десять). Университет нельзя было считать учебным заведением, занимающимся только подготовкой учителей. Хотя факультет педагогики по-прежнему оставался важным, он стал всего лишь одним из пяти факультетов, причем отстающим по количеству преподавателей от факультетов естественных и точных наук, общественных наук и гуманитарных наук.

Но хотя университет и перерос свои первоначальные намерения, вопрос о его положении как финского, скандинавского и европейского университета оставался по-прежнему острым. Работая с двумя-тремя тысячами студентов и всего с 20–25 профессорами, руководящими кафедрами, он не мог считаться по-настоящему многопрофильным. Значительные области вообще оставались без внимания или были плохо укомплектованы; отделения, которые хотели бы охватить пять специальностей, в лучшем случае имели преподавателей по одной-двум. Казалось, что среди финских университетов Йоэнсуу всегда будет оставаться обделенным.

Следующий значимый для университета ректор Кюости Пуллиайнен (1984–1990), оценивая состояние учебного заведения во время своего вступления в должность, говорил, что «Йоэнсуу был слабым университетом». Что могло защитить такой небольшой, не во всем полноценный университет в случае сокращения государственного финансирования в условиях, когда традиции еще не устоялись, а сам университет зависел от прихотей вышестоящего начальства в крайне централизованной национальной системе? Мог ли университет рассчитывать на равное сокращение финансирования для всех университетов пропорционально их величине, когда более сильные выступали за сохранение своих сложившихся «центров знаний» – этих «высот» национальной системы – за счет «прискорбного», по их словам, урезания по краям? Еще до краха главного торгового партнера Финляндии – СССР те, чья судьба зависела от государственного финансирования, могли ощущать, что вскоре наступит день, когда огромный государственный сектор финского «государства всеобщего благосостояния», включая университеты, будет сокращен. Имелись веские основания полагать, что правительство посчитает систему высшего образования чрезмерно раздутой. Регионализация разбросала университеты, разные по величине и форме, по всей стране, вплоть до северного Рованиеми, находящегося вблизи полярного круга. Всего было семнадцать учебных заведений, называемых университетами (и это в стране с населением всего в пять миллионов человек!): десять многопрофильных и семь специализированных (по три экономического и технического направления и один ветеринарного) [Kivinen, Rinne, 1991, р. 52]. Что мог сделать университет, находясь в этой большой университетской семье и сталкиваясь с правительством, собирающимся изменить свою политику, кроме как ждать и наблюдать? Какие важные меры могли быть предприняты для усиления учебного заведения?

ТРАНСФОРМАЦИЯ 1985–1995 ГОДОВ

Из пяти учебных заведений, рассмотренных в этом исследовании, Йоэнсуу был основан позднее всего и с некоторым запозданием вступил на предпринимательский путь развития. Важные шаги были предприняты им только в конце 1980-х, поэтому в середине 1990-х он в гораздо большей степени, чем четыре других университета, оставался развивающимся проектом. Но то, что было сделано за шесть-восемь лет, свидетельствует о проницательности, которая привела к решительным действиям.

Проницательность Йоэнсуу заключалась в признании не только того, что финский государственный сектор пойдет на сокращение расходов, но и того, что сокращение государственного финансирования подтолкнет различные сектора, на протяжении долгого времени полностью подчинявшиеся центру, к большей независимости. Вскоре должно было произойти сокращение государства и расширение рынка. Это признание стало основой для административного импульса, в результате которого родилась новая институциональная идея, заключавшаяся в серьезных бюджетных изменениях — сплаве трех трансформационных элементов.

Что касается усиления административного ядра, то когда в 1984 году Кюости Пуллиайнен прослужил в должности ректора два трехлетних срока, он уже был профессором экономики, главой своего отделения, главой Карельского института и первым деканом факультета социальных наук. Ректор и небольшая группа центральных администраторов – административный директор, главы отдела кадров и финансового отдела – сочли «возможным использовать» перемены в финском государственном управлении – стремление правительства к децентрализации: от государства к университету. Администраторы Йоэнсуу получили «добро» от министра образования на превращение университета в «пилотное учебное заведение», которое проведет для всей системы в целом эксперимент по «нераспределенному бюджетированию». После двух-трех лет такого экспериментирования этот важный принцип децентрализации должен был быть распространен на остальные университеты: все они должны были заменить сегментированное национальное финансирование, где регламентировались все до последней статьи расходов, выделением нераспределенной суммы, которую каждый университет мог потратить на свое усмотрение; затем деньги могли быть распределены между четко разграниченными ранее категориями. По этой новой системе средства, не израсходованные в текущем году, могли быть сохранены в виде сбережений на местах и перенесены на следующий год, то есть упразднялось иррациональное бюрократическое требование, чтобы средства, не израсходованные в текущем бюджетном году, были возвращены правительству, – требование, которое превращало последний месяц бюджетного года в Финляндии и других странах в период безудержных трат.

Йоэнсуу дополнил идею перехода контроля от государства к университету при помощи нераспределенного бюджета радикальной идеей внутренней децентрализации, с предоставлением нераспределенных средств отделениям и другим основным подразделениям. Первый шаг был вполне приемлем для преподавателей. Кому не хотелось получить большую институциональную автономию, когда правительство отказалось от тщательного контроля и, по сути, стало оставлять деньги «на тумбочке»? Но второй шаг оказался не столь простым. С точки зрения преподавателей и администраторов, рушилась традиционная схема направления доходов и расходов базовых единиц, что лишало их былой уверенности. Вскоре опыт Финляндии, как и других стран с таким бюджетированием, показал, что поначалу преподаватели могут сомневаться в своей готовности брать на себя полную ответственность за расходование средств в своей области и особенно в готовности тех, кто принимает решения: более сильный глава отделения, профессора в своих областях, избранные советы или орган, включающий преподавателей, студентов и вспомогательных сотрудников. Среди преподавателей всегда возникали сомнения: какую роль будет играть в этом администрация? «Они» и в самом деле этого хотят? Нет ли во всем этом скрытой «административной руки»?

На практике в Йоэнсуу идея децентрализованного бюджетного контроля осуществлялась постепенно, путем ряда шагов. Деньги, традиционно направлявшиеся напрямую таким крупным обслуживающим подразделениям, как библиотека и компьютерные центры, перенаправлялись теперь к факультетам и отделениям: они решали, какая библиотека и какие электронные услуги им нужны, а затем платили за них. Отделениям это нравилось. Некоторые разделенные в старых бюджетах статьи расходов отныне объединялись. Отделения также приветствовали это. Для оказания помощи ректору в осуществлении данных замыслов были наняты два человека со стороны: Эйла Рекила и Сеппо Холтта. Рекила являлась старшим специалистом по планированию в министерстве образования и была взята на два года для работы над бюджетной реформой Йоэнсуу. Ее участие в реформе помогло убедить центральных министров согласиться на проведение эксперимента. Холтта имел совершенно иной опыт: раньше он учился с Говардом Боуэном в Соединенных Штатах, в Клермонтской школе последипломного обучения и с автором этого исследования – в школе последипломного обучения по педагогике Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Он был знаком с международной литературой по экономике и организационному анализу высшего образования. Будучи в организации новыми людьми, способными работать с отделениями над проблемами перехода к новой системе, оба специалиста на деле доказали, что все отделения могли научиться распоряжаться нераспределенным бюджетом и извлекать из этого выгоду. Матти Халонен, который работал в университете со дня его открытия, служил своего рода гарантией стабильности в качестве административного директора, даже когда он тесно сотрудничал с ректорами-реформаторами. В конце 1980-х годов приходилось действовать методом проб и ошибок; общий механизм работы был введен в 1990-х.

Вся команда, собранная Пуллиайненом для проведения реформы, состояла в основном из центрального аппарата: ректор, административный директор, начальник финансового отдела, проректор по научной работе и два новых специалиста по планированию. Когда на заседании ученого совета было высказано недовольство преподавателей реформой и ролью, которую выполняет в ней ректор, настало время «отделить реформу от человека». В 1990 году был избран новый ректор Пааво Пелконен, прибывший в университет в начале 1980-х для создания факультета лесоводства и позднее служивший его деканом. Верный идее реформы, Пелконен изменил центральную направляющую группу, включив в нее избранных преподавателей. В «ведущей экспериментальной группе» ректор и административный директор периодически встречались с двумя избранными проректорами и тремя представителями преподавательского состава, отобранными из глав отделений, для обсуждения «стратегических вопросов». Затем в ходе текущей деятельности ректор и директор встречались с другими сотрудниками администрации так часто, как это было необходимо. Непростая работа по инициированию реформы в 1985–1990 годах вылилась в длительные усилия по налаживанию сотрудничества с профессорско-преподавательским составом в целях распространения реформы среди всех базовых единиц. Организационные преобразования продолжились и в начале-середине 1990-х. Когда идей ведущей группы, состоящей в основном из «постоянных преподавателей», оказалось недостаточно, вновь возросла роль деканов. Поскольку они были лучше информированы о ситуации на разных отделениях и особенно о последствиях сокращения государственного финансирования, ректор обратился к ним как к представителям базовых единиц.

По мере развития эксперимента Йоэнсуу отделения постепенно разобрались с тем, как управляться со своими нераспределенными бюджетами. Но, как и везде, одни из них освоили это гораздо быстрее и лучше, чем другие. На переднем крае изменений находились отделения естественных и точных наук. Участие в грантах на исследования и контракты с бизнесом научили их оперировать довольно большими денежными суммами, поступавшими из множества источников. Исследовательские группы смогли самостоятельно собирать и расходовать определенные средства, что дало возможность отделению точных и естественных наук выделить нераспределенные суммы нескольким научно-исследовательским группам, входящим в его состав. Другие отделения находились не в столь благоприятном положении, чтобы осознать, что преимущества могли перевешивать недостатки. Отделения гуманитарных и общественных наук и факультет педагогики, как правило, не работали с большими суммами помимо фиксированного государственного финансирования. Они не получали грантов на исследования от советов по науке Академии Финляндии или от бизнеса, министерств, помимо министерства образования, и транснациональных европейских органов. Они не занимались привлечением временных сотрудников за счет «временных фондов». Основой их безопасности было финансирование из единого государственного источника. Это также стало основой пассивности их отделений. Основной статьей расходов здесь была заработная плата для преподавателей. Объем государственного финансирования каждый год увеличивался, хотя и ненамного. Преподаватели могли заниматься преподаванием и наукой, не беря на себя большую ответственность за распределение расходов и не сталкиваясь с суровой реальностью, что деньги, потраченные на что-то одно, уже нельзя потратить на другое.

В начале 1990-х годов администрация и преподаватели Йоэнсуу разрешили трудности, связанные с процессом предоставления нераспределенных бюджетов отделениям, и возражений против подобного финансирования у преподавателей стало гораздо меньше. Идея бюджетного саморегулирования оформилась в операционную практику, распространившись из административного ядра на академический оплот. Кредо Йоэнсуу стало простым: если отделения являются «базовыми единицами», то именно они должны быть держателями бюджета. Необходимо предоставить им широкую свободу действий для развития возможностей их дисциплин. Начиная с 1990-х эта идея децентрализации получила теоретическое обоснование в кросс-национальной литературе о высшем образовании, в которой большое внимание уделялось дисциплинарно-институциональной матричной структуре университетов и их выстраиванию вокруг культур отдельных дисциплин [Clark, 1983; Becher, Kogan, 1980, 1992; Brennan, 1986; Becher, 1989; Van Vught, 1989]. Руководство университета могло даже утверждать, что Йоэнсуу воплотил «теорию на практике».

Ход рассуждений администраторов Йоэнсуу весьма поучителен. Они отмечали, что начинать всегда нужно с особой природы организаций высшего образования. Какими должны были быть руководящие принципы проведения реформы?

Университет не хотел принимать стандартные модели управления, применявшиеся к другим государственным организациям в Финляндии. Вместо этого решение искалось в изучении особенностей академической организации и академической работы [Holtta, Pulliainen, 1992, р. 2].

Что это были за особенности?

Организации, охватывающие различные научные области или дисциплины, необычайно независимы; они являются источниками ценностей и норм для академической работы и отличаются наличием самоконтроля [Ibid., р. 55].

Что это означало для проводимой руководством реформы?

Главный вопрос в развитии новых видов моделей управления состоит в том, каким образом можно наиболее эффективно использовать административную систему и методы управления для поддержки академической деятельности. На деле из теоретического анализа напрямую невозможно извлечь никакого иного вывода, кроме децентрализации университетов и усиления конкретных дисциплин [Ibid.].

Первейшей задачей была радикальная децентрализация. Но она сразу потребовала новых административных интеграционных средств:

Проектная группа также сознает проблемы, связанные с подобным децентрализованным развитием: университету нужно руководство, стратегии и цели, разделяемые представителями отдельных дисциплин и департаментов. Кроме того, необходимо встроить в новую систему управления интеграционные элементы, обеспечивающие публичную подотчетность [Ibid].

Таким образом, расширение свободы действий отделений за счет предоставления им права самостоятельно контролировать бюджет оказалось только частью формулы перемен. В Финляндии, как и везде, этот шаг просто запустил бы центробежные силы роста отделений, которые раскололи бы университет на несоединимые части, разлетающиеся в различных направлениях. Полученный результат нельзя было бы назвать даже конфедерацией. Нужно было ввести новые силы противодействия этому, новые способы интеграции отделений и утверждения более широкого институционального интереса. Вскоре в Йоэнсуу такие способы объединились в две группы: «диалог» и «информационные системы». Все они были «на руку» усиленному административному ядру.

«Диалог» на практике означал, что ректор и один или два его непосредственных коллеги (административный директор, руководитель отдела планирования) стали периодически, несколько раз в год встречаться с отделениями для обсуждения их планов, достижений и проблем. В стремительно меняющейся системе взаимодействие могло бы вестись с факультетами в целом, но для небольшого университета с тесными внутренними связями и «плоской структурой» естественным было вести общение на уровне ректора и отделения. В «диалоге», который имел место в Йоэнсуу, особое значение придавалось неформальным отношениям и прозрачному обмену информацией. Но какими бы мягкими ни были средства, центру всегда было видно, что именно отделение делало и чего не делало. В действительности университет в целом приходил на отделение и производил осмотр.

Развитие год за годом информационных систем означало, что административный центр университета осуществлял на каждом отделении меры по все большей интеграции. Благодаря современным компьютерам разрозненные данные о приеме и выпуске студентов, заработной плате и рабочей нагрузке преподавателей, вспомогательном персонале, недвижимом имуществе, библиотеке и финансировании исследований могли быть собраны воедино и связаны друг с другом для того, чтобы ими могли пользоваться отделения и центр [Halonen, Holtta, Pulliainen, 1993]. Затем можно было сравнивать между собой отделения по источникам финансирования, удельным затратам и таким показателям, как количество выпускников, круг преподаваемых предметов и научно-исследовательская деятельность преподавателей. Поскольку правительство и университеты договорились о том, какая информация должна предоставляться министерству образования, некоторые из вышеупомянутых систем данных вошли и в «национальную базу данных», которая содержала сопоставимые данные по всем университетам, особенно по ресурсам и «отдаче». Работа информационных систем – далеко не праздный вопрос, касающийся автономии отделений и университетов и оценки одного организационного уровня другим.

В середине 1990-х годов центральное руководство университета было озабочено тем, как лучше всего представлять «общеуниверситетский интерес». Власть, как и планировалось, перешла к отделениям. Но вопрос об уравновешивающей силе центральной интеграции по-прежнему сохранял свою остроту. Каким образом следовало усилить центр и, возможно, факультеты по сравнению с отделениями, чтобы университет и его основные составляющие могли выбирать определенные участки и соответствующим образом перенаправлять средства? Простым решениям мешало множество различных препятствий. Заинтересованность представителей отдельных дисциплин в защите и содействии развитию «собственной» территории в Йоэнсуу усиливалась вследствие небольших размеров отделений, где утрата старшего члена, прежде всего в результате выхода профессора на пенсию, могла угрожать самому существованию отделения. Это во многом ограничивало вероятность того, что вакансии вернутся к центру для последующего перераспределения их между подразделениями. Тесные связи означали невозможность опоры на факультеты для более гибкого перераспределения: если отделения были крупными «держателями бюджета», то пять факультетов – нет. Структура накладывала жесткие ограничения на ректора и его непосредственных коллег в осуществлении общего руководства. Одним из эффективных каналов влияния стало сосредоточение денег в центре в виде «стратегических фондов», составляющих около 7 % всего бюджета, из которых могли производиться выборочные инвестиции в отдельные области. Такую поддержку, как мы увидим позднее, получила физика, где особое внимание было уделено специалистам по оптике и соответствующему оборудованию.

Помимо эксперимента с нераспределенным финансированием Йоэнсуу также провел вторую важную реформу – «гибкой рабочей нагрузки». Эта реформа была впервые запущена в 1988 году в Университете Ювяскюля и Хельсинкской школе экономики и делового администрирования. Йоэнсуу приступил к ее осуществлению в 1992 году: к началу 1996 года только три из семнадцати существующих в Финляндии университетов захотели или смогли перейти к этой реформе (национальные профсоюзы сопротивлялись дальнейшему ее распространению). Преподаватели Йоэнсуу вскоре увидели в этом, втором направлении реформы своеобразное дополнение к «нераспределенным бюджетам». Идея была простой. В рамках национально установленного ограничения рабочей нагрузки на уровне 1600 часов за учебный год преподаватели могли договориться с руководителями отделений о перераспределении своего времени между четырьмя основными задачами: преподаванием, исследованиями, общественной работой и другими обязанностями. Они могли менять комбинацию каждый год, например выделяя в один год (или полгода) больше времени на исследования, а в другой – на преподавание [Holtta, Karjalainen, 1997].

Такой гибкий подход, возможно, хорошо знаком преподавателям в некоторых других национальных системах, обладающих правом определять свою преподавательскую нагрузку, время на исследования и работу в комитетах по собственному усмотрению, без общенациональных требований и при слабом надзоре со стороны отделения. Но высокоцентрализованное устройство Финляндии, включая договоренности с национальными профсоюзами, означало, что жесткая преподавательская нагрузка сначала на национальном, а затем на уровне отдельных университетов распределялась по соответствующим категориям: профессоров, адъюнкт-профессоров, лекторов, старших ассистентов, ассистентов и частично занятых преподавателей [Holtta, Nuotio, 1995]. Схема гибкой нагрузки была полностью противоположной: отделения могли распределять время преподавателей по своему усмотрению; они вправе были также привлекать специалистов извне, например местных клинических психологов для отделения психологии. Исследование этой системы в Йоэнсуу в 1995 году показало, что преподаватели не желали возвращения к «старым жестким часам преподавания», хотя новая система и не выполнила всех своих первоначальных обещаний. Нехватка ресурсов по-прежнему оставалась важным ограничением: во время сокращения финансирования требование заполнения всех вакансий отделений по предметам звучало угрожающе. Но кое-какой гибкости достичь все же удалось, в том числе относительно времени для переработки курсов и интенсивной исследовательской деятельности. Преподаватели чувствовали себя более свободными при замене лекций работой в группах и оценке студентов по докладам [Holtta, Karjalainen, 1997]. «Гибкая рабочая нагрузка» прибавила еще одну грань к «нераспределенному финансированию» с точки зрения расширения самостоятельности отделений.