Текст книги "Создание предпринимательских университетов: организационные направления трансформации"

Институциональная идея, которая пользуется успехом в университете, должна распространиться среди многих участников и соединиться с другими идеями. Поскольку взаимосвязанные идеи проявляются во многих структурах и процессах и тем самым продолжают свое существование, мы можем считать их устойчивыми институциональными представлениями, которые оттеняют особые пути. Предпринимательские взгляды, подчеркивающие стремление к переменам, со временем могут распространиться по значительной части и даже по всему институту, став новой культурой. То, что порой начинается как простая или наивная идея, превращается в общее устойчивое мировоззрение, предлагающее единую идентичность. Трансформированная культура, которая содержит ощущение исторической судьбы, со временем даже может стать сагой, приукрашенной историей выдающихся достижений. Пять наших университетов прошли этот путь в сфере идей.

Такая культурная трансформация началась в Уорике в начале 1980-х годов со скромной идеи самостоятельного «заработка». Благодаря достигнутым в этом деле успехам идея заработанного дохода вылилась в прочное убеждение, что Уорик представляет собой нетипичный британский университет, последовательно разрабатывающий новые источники дохода, новые формы организации и новые продуктивные отношения с внешним миром. Искренние сторонники этой идеи преобладали в направляющем ядре, и их становилось все больше в общеуниверситетской среде. Это замечали люди со стороны. К своей 25-й годовщине университет имел прекрасную символическую «оснастку», чтобы правдиво представить богатую историю «уорикского пути». Складывалась организационная сага.

Твенте начал свое движение в начале 1980-х с довольно смелого заявления, что он уже является «предпринимательским университетом», хотя на самом деле он и понятия не имел, что это означает. Оказалось, это означало создание в Твенте усиленного управленческого ядра и так называемой периферии развития, а также воплощение других элементов предпринимальства, выделенных в данном исследовании. Распространившись внутри академического оплота, первоначально просто декларативная идея стала укоренившимся представлением, а затем и общеуниверситетской культурой. К середине 1990-х это место притязало на непростую идентичность, сформированную вокруг недавней истории во многом успешной борьбы: так развивалась сага. Твенте поверил в себя настолько, что начал предпринимать усилия по распространению своего особого подхода и операционных форм среди других: он занял ведущее положение в небольшом кругу европейских университетов, называющих себя «инновационными».

В начале 1980-х главная идея в Стратклайде не была четко сформулирована. Новый вице-канцлер остро ощущал, что университет должен стать более управленческим, более деловым, более самостоятельным. Для того чтобы прийти к процветанию, им нужно было иначе управлять. Со временем первоначальная управленческая идея, выраженная в центральной направляющей группе, наличии производственной периферии и предпринимательском «духе», царящем на некоторых академических отделениях, сложилась в обобщенную систему представлений о «полезном обучении». Эта доктрина охватывала двести лет развития и стремилась работать с промышленностью и правительством над решением текущих проблем. Стратклайдскую доктрину полезного обучения нужно было только немного приукрасить и романтизировать, как это было сделано во время описанного мной празднования двухсотлетия университета, чтобы она стала организационной сагой.

В начале 1980-х годов Чалмерс начал открыто заявлять о своем стремлении к «инновациям». Когда сложилась идея и соответствующие практики, возникло чувство своеобразия. Давний «дух» Чалмерса укрепился, став всеобъемлющей культурой, которая помогла институту подготовиться к принятию в 1994 году крайне необычного статуса фондового университета, – институциональное определение, которое почти все остальные шведские университеты оказались не способны или не готовы принять. Чувство самобытности еще больше возросло, усилив общую идентичность. В этой идейной части исканий глубоко укоренные культурные черты стали составляющими чалмерской саги, в которой предшествующее развитие, нынешние намерения и будущие деяния представлялись тесно взаимосвязанными. В середине 1990-х энтузиасты из Чалмерса с полным правом могли утверждать, что их университет был чем-то особенным в шведском государстве. Они также имели веские основания полагать, что подобная предпринимательская культура все чаще будет проявляться и в других шведских университетах.

Йоэнсуу в середине 1980-х решил стать пилотным институтом, в котором должен был пройти эксперимент с важным для всей финской национальной системы университетов базовым изменением. В финской национальной среде идея двойной децентрализации бюджетного контроля по нисходящей вплоть до уровня отделения была весьма радикальной. Йоэнсуу проводил идею вплоть до преобладания отделений. Рано воспринятая вторая идея, испытанная в другом университете, – идея гибкой рабочей нагрузки, – помогла институту обрести еще большее своеобразие по сравнению с теми, кто работал в традиционном финском стиле. Когда «пилотные» идеи проникли в ткань института, Йоэнсуу вырос как в символическом, так и в материальном смысле, что способствовало его пониманию себя и своего места в мире.

* * *

В настоящем исследовании мы уже не раз отмечали, что пять элементов трансформации работают только благодаря тесному взаимодействию. Каждый из них сам по себе не имеет большого значения. Тот, кто считает, что университеты управляются сверху, легко может предположить, что главным элементом является усиленное направляющее ядро. Однако вновь созданная управленческая группа ничего не сможет сделать, если, например, не будут доступны дискреционные средства, нельзя будет создать новые единицы на периферии, академические отделения выступят против, а предложенная группой идея трансформированного института не получит никакой опоры. Со временем взаимодействие трансформационных элементов возрастает. Наши результаты полностью согласуются с представлением о постепенности организационных изменений [Lindblom, 1959, 1979; Redner, ed., 1993]. В случае с университетами особое значение имеет интерактивный инструментализм. Трансформация требует структурированной способности к изменениям и развития целого внутреннего климата, восприимчивого к изменениям. Как мы уже видели, рассматривая развитие за 10–15 лет, формирование структурированной способности и культурного климата требует времени и происходит постепенно. Действия, предпринимаемые центром, предполагают участие преподавателей и их одобрение. Изменения в новых и старых единицах на периферии и в центре происходят медленно, постепенно и адаптивно. Структурные единицы – отделения и исследовательские центры – остаются площадками, где ведутся исследования и преподавание и оказываются услуги: в конечном счете главным становится то, что они делают и чего они не делают. Как прекрасно заметил Дэвид Лесли, выступая против линейно-рациональных представлений о стратегическом планировании: «изменения в колледжах и университетах происходят тогда, когда они совершаются в “окопах”; то, каким станет учебное заведение, зависит от действий студентов и преподавателей. Изменения не происходят лишь потому, что комитет или ректор выдвигают новую идею» [Leslie, 1996, р. 110].

Можно отметить, что даже в бизнесе осторожные аналитики, которые рассматривают изменения организации на протяжении многих лет, отмечают, что успешные фирмы переживают «кумулятивное постепенное развитие»: они двигаются вперед, осуществляя быстрые частичные изменения. Фирмы решают «распределять и минимизировать риски, запуская множество различных проектов», а не пытаются проводить масштабные стратегические изменения [Stopford, Baden-Fuller, 1994, р. 523]. Они участвуют в «концентрическом предпринимательстве». Даже в бизнесе руководство описывается как диффузный феномен: «Руководство во многом зависит от контекста… Чтобы добиться успехов в работе, нужно иметь несколько руководителей. Также важно создать коллективное руководство на высоком уровне… которое может поддерживаться ощущением дополнительного руководства на более низких уровнях. Для проведения изменений необходимо участие людей на всех уровнях» [Pettigrew, Whipp, 1991, р. 280–281]. И как замечает третий осторожный исследователь бизнеса: «Способности возникают благодаря действиям членов фирм, поведению работников на всех организационных уровнях» [Leonard-Barton, 1995, р. 28].

Такие результаты продолжительного изучения деловых фирм согласуются с исследованиями развития университетов: руководство может быть атрибутом групп; предпринимательство же относится к организации в целом и многим ее структурам и составляющим. «Предпринимательский ответ», на котором мы сосредоточили наше внимание, предполагает участие всего университета.

СФОКУСИРОВАННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Предпринимательский ответ на растущий дисбаланс в отношениях университета со своей средой открывает перед университетами прекрасную возможность самостоятельно определять свою судьбу. Этот ответ можно считать способом возвращения утраченной автономии, особенно в публичных университетах, когда растущие требования возобладали над способностью университетов к ответу. Новая автономия отличается от старой. Раньше автономные публичные университеты могли получать полное государственное финансирование и спокойно предоставлять образование некоторым студентам, проводить ограниченные фундаментальные исследования и готовить профессионалов по нескольким направлениям. Когда университетскую подготовку получал только каждый двадцатый молодой человек, большинство людей на протяжении долгого времени не интересовалось, чем занимался университет и что он мог сделать для них. Области исследований были проще, рост знаний, хотя и стремительный, все еще оставался обозримым. Но в конце XX века сторона спроса в отношениях между университетом и средой вышла из-под контроля и институциональный ответ начал становиться все менее удовлетворительным. Теперь, когда практически каждый может требовать участия или внимания, слабо связанные университеты начали предлагать ad hoc разрозненные ответы.

Университеты столкнулись с серьезными противоречиями: имея меньше денег, они работают все больше и больше; неизменно оберегая растущее культурное наследие, лучшее из того, что досталось им от прошлого, они одновременно быстро и гибко развивают новые области исследований и образы мысли; и они учитывают запросы каждого, так как все они – «заинтересованные участники». Ректор одного американского университета заметил в середине 1990-х, что современный исследовательский университет (публичный и частный) страдал от «перенапряжения, недостаточной сфокусированности, перегруженности и недофинансирования» [Vest, 1995]. Встревоженные ректоры и вице-канцлеры в Европе могли с готовностью с этим согласиться, признав не только то, что недофинансирование вызывает чувство перенапряжения, но и то, что «недостаточная сфокусированность» и «перегруженность» на самом деле могут быть двумя сторонами одной медали.

Предпринимательский ответ предлагает формулу для институционального развития, которая создает почву для подлинной автономии: диверсификация дохода для увеличения финансовых ресурсов, получения дискреционных средств и ослабления зависимости от государства; развитие новых единиц за рамками традиционных отделений для налаживания новых отношений со средой и новых образов мысли и обучения; убеждение академических отделений в том, что они тоже могут самостоятельно действовать, собирать средства, активно выбирать между специальностями и осваивать предпринимательский подход; выработка общих представлений, направляющих и рационализирующих структурные изменения, которые обеспечивают большую способность к ответу; и развитие направляющих способностей центра для принятия серьезных решений, помогающих университету сфокусироваться. Предпринимательский ответ во всем многообразии дает университетам лучшее средство для пересмотра своей области деятельности – для включения более полезного знания, для постепенного более гибкого перехода от одной программы к другой и, наконец, обретения организационной идентичности и сфокусированности. Уорик, Твенте, Стратклайд, Чалмерс и Йоэнсуу по-разному показывают нам, каким образом сфокусировать университет на определенной области деятельности.

Университетам необходимы точки фокусировки, помогающие им решать проблему серьезного дисбаланса и по-новому взглянуть на свою полезность для общества. Им нужно найти жизнеспособные ниши в экологии индустрии знаний, которая становится все более международной и все более рассредоточивается среди институтов, не ограничивающихся рамками формального высшего образования. Здесь много трудностей. Многопрофильные университеты, имеющие широкий охват, в Европе, Америке и других частях света будут испытывать серьезное общественное и государственное давление с целью максимально расширить круг их предметов и интересов. Рассыпаясь в обещаниях и во многих случаях не имея возможности их выполнить, они продолжают почти безудержный рост. Они берут на себя все больше задач, лишая себя возможности накопить критическую массу ресурсов, преподавателей и студентов в различных базовых единицах. Для ограничения безудержной всеядности нужно принять решения об относительной величине начального и углубленного уровней подготовки, различных услуг клиентам и особенно областях знаний, которые нужно развивать и которыми можно пренебречь. А внутри каждой области необходимо принять решения относительно того, какие специальности следует развивать, а на какие можно махнуть рукой. Если такие решения не принять, то все единицы и субъединицы просто будут иметь дело с ограниченным ресурсами и жесткими структурами. В этом случае выбор направления определяется невозвратными издержками.

По мере укрепления решительного настроя университета мы обнаруживаем, что он может оказывать положительное влияние на характер деятельности университета, которое нельзя предвидеть при традиционном подходе. Предпринимательские пути становятся последовательными. Возрастает стремление университета показать внешнему миру свое отличие и даже самобытность. Институт может с полным правом утверждать, что он действует согласованно и потому лучше готов справляться со сложностью и растущей неопределенностью современного высшего образования. Репутация последовательной организации служит символическим мостом к среде, более подходящей для сбора денег, преподавателей и студентов.

По мере того как множатся предпринимательские ответы, университеты становятся более индивидуализированными. Громко заявив, что высшее образование не является чем-то единым и что у него нет какого-то одного будущего, Совет Карнеги в 1970-х годах назвал свой последний доклад об американской системе «Три тысячи будущих» [Carnegie Council, 1980]. Активно формируя свой характер в различных специфических контекстах и развивая различные специфические достоинства и недостатки, предпринимательские университеты во всем мире схожим образом приходят к своему особому будущему. Вместо того чтобы превозносить гомогенность, они делают ставку на диверсификацию – позиция, лучше всего подходящая для этой сложной и конкурентной области.

Достижение такого своеобразия благодаря предпринимательской деятельности способствует укреплению идентичности и, по иронии судьбы, восстановлению ощущения общности. Слово «предприниматель» может иметь в умах традиционных преподавателей негативные коннотации, особенно если они видели наглядные примеры грубого управления. Они могут и дальше видеть в предпринимательстве грубый индивидуалистический напор, вызывающий социальный раскол. Они могут продолжать опасаться, что якобы существующее традиционное академическое сообщество распадется на части, если предпринимательское поведение возобладает. Но смешанные по своей структуре и фрагментированные по своим намерениям, традиционные европейские и многие другие университеты во всем мире имели слабую духовную и материальную интеграцию или же не имели ее вовсе. Та же интеграция, которая была им присуща изначально, постепенно разрушалась из-за увеличения масштабов и охвата университетов. Коллективное предпринимательство позволяет преодолеть такую разбросанность и прийти к более интегрированному «я». Когда целые отделения и факультеты заявляют о себе, и особенно когда весь университет приобретает предпринимательский характер, старые взгляды меняются. Академические группы, большие и малые, сталкиваются с общими проблемами, общими союзниками и общими врагами и необходимостью действовать сообща. Возникает общая культура и общая идентичность.

Затем коллегиальность начинает работать иначе. Бернард Шапиро (ректор Университета Макгилл) и Гарольд Шапиро (ректор Принстонского университета) убедительно доказали, что коллегиальность обычно «тяготеет к status quo, но это не означает status quo ante». Задача состоит в том, чтобы «пересмотреть наши взгляды и устремления таким образом, чтобы на практике коллегиальность и непростые решения не были вещами взаимоисключающими» [Shapiro, Shapiro, 1995, р. 10]. Коллективные формы предпринимательства, рассмотренные в этом исследовании, меняют уравнение. Они используют коллегиальность для принятия непростых решений. В этом случае коллегиальность обращена в будущее. Она выступает за перемены.

Самоопределившиеся и самоуправляемые университеты могут предложить многое. Это касается и их способности в непростых обстоятельствах воссоздавать академическую общность. К появлению таких университетов как раз и ведет предпринимательский ответ.

Литература

I. ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ НАПРАВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИИ УНИВЕРСИТЕТА

Babbidge H.D., Rosenzweig R. The Federal Interest in Higher Education. N.Y.: McGraw-Hill, 1962.

Clark B.R. Places of Inquiry: Research and Advanced Education in Modern Universities. Berkeley; Los Angeles: University of California Press, 1995a.

Leadership and Innovation in Universities: From Theory to Practice 11 Tertiary Education and Management. 1995b. 1(1). P. 7–11.

Case Studies of Innovative Universities: a Progress Report 11 Tertiary Education and Management. 1996. 2(1). P. 52–61.

II. ПУТЬ УОРИКА: ТРАНСФОРМАЦИИ В АНГЛИЙСКОМ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКОМ УНИВЕРСИТЕТЕ

Becher Т. Graduate Education in Britain: The View from the Ground // B.R. Clark (ed.). The Research Foundations of Graduate Education: Germany, Britain, France, United States, Japan. Berkeley: Los Angeles: University of California Press, 1993. P. 115–153.

Bertelsmann Foundation. Letter to the University of Warwick. University Files. 1990.

Briggs L.A. A Founding Father Reflects 11 Higher Education Quarterly. 1991.45. P. 311–332.

Burgess B. Born in the USA 11 Managing Higher Education. 1996. 2. P. 10–12.

Burgess R., Schratz M. (eds) International Perspectives in Postgraduate Education and Training. Innsbruck, Austria: Österreichischer Studien Verlag, 1994.

Clark B.R. Places of Inquiry: Research and Advanced Education in Modern Universities. Berkeley; Los Angeles: University of California Press, 1995.

Griffiths A.P. The New Universities: The Humanities // Higher Education Quarterly. 1991. 45. P. 333–345.

Hirsh W. Postgraduate Training of Researchers 11 G. Oldham (ed.). The Future of Research. Guildford: The Society for Research into Higher Education, 1982. P. 190–209.

Jones D.R. The Origins of Civic Universities: Manchester, Leeds & Liverpool. L.: Routledge, 1988.

London Times. 1994. 13 Sept. University of Warwick Science Park. P. 22–23.

Perkin H. Dream, Myth and Reality: New Universities in England, 1960–1990 11 Higher Education Quarterly. 1991. 45. P. 294–310.

Pettigrew A., Ferlie E. Some Research Challenges Facing Warwick. Warwick University paper for discussion. University files. 1996.

Shattock M. Memorandum to the Bertelsmann Foundation. University files. 1989.

Optimising University Resources. Paper delivered to the Conference of European Rectors. Apr. 1994. 1994a.

The UGC and the Management of British Universities. Buckingham, England: SRHE and Open University Press, 1994b.

The Economist. Dosh for Dons. 1994. 12 Nov.

The Professor of Product Development. 1995. 1 Nov.

Thompson E.P. (ed.) Warwick University Ltd: Industry, Management and the Universities. Harmondsworth, England: Penguin Books, 1970.

Thompson M., Sir. The Natural Sciences in the New Universities 11 Higher Education Quarterly. 1991. 45. P. 346–353.

Times Higher Education Supplement (THES, также известный как «The Higher»)

Grooming Graduate Schools. 1994. 15 Apr.

New Schools of Thought. 1994. 5 Aug. Short Change. 1994. 30 Sept.

Warwick Joins Fellowship Elite. 1995. 27 Jan. University of Surrey: Investing in Excellence. 1995. 5 Mar.

Warwick Leads as Others Follow. 1995. 5 May.

Oxbridge Dominates Warwick Fellowships. 1995. 23 June.

University of Warwick

Making a University: A Celebration of Warwick’s First 25 Years. Coventry, 1991.

Graduate School Annual Report. 1992–1993.

Letter to Industrial Development Office from inno GMbH, Karlsruhe, Germany. University files. 1993a. 22 Nov.

Research at Warwick Business School: Interests and Publications. Coventry, 1993b.

Warwick Business School Brochure. Coventry, 1994a.

Warwick Manufacturing Group 1994 Summary Brochure. Coventry, 1944b.

Annual Report. Vol. 1. Coventry, 1995a.

Business School Annual Report 1995. Vol. 2. Coventry, 1995b.

Graduate School Prospectus 1995. Coventry, 1995c.

Warwick Manufacturing Group, Excellence with Relevance. Coventry, 1995d.

University of Warwick Science Park. Annual Report. Coventry, 1995e.

Warwick Research Fellowships 1994–1995. Report prepared by Dawn Duddridge. Coventry, 1996.

III. ОТВЕТ ТВЕНТЕ: СОЗДАНИЕ ГОЛЛАНДСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОГО УНИВЕРСИТЕТА

Daalder Н. The Netherlands: Universities between the ‘New Democracy and the ‘New Management’ // H. Daalder, E. Shils (eds). Universities. Politicians and Bureaucrats: Europe and the United States. Cambridge: Cambridge University Press, 1982s. P. 173–231.

FrijhoffW. The Netherlands 11 B.R. Clark, G. Neave (eds). The Encyclopedia of Higher Education. Vol. 1: National Systems of Higher Education. Oxford: Pergamon, 1992. P. 491–504.

Maassen van Buchem M.T.E. Turning Problems into Opportuni ties: the University of Twente 11 F.A. Schmidtlein, Т.Н. Milton (eds). Adapting Strategic Plans to Campus Realities. San Francisco: Jossey Bass, 1990. P. 55–68.

Schutte E The University of Twente: Entrepreneurial and Intrapreneurial University. Paper prepared for British Council seminar. Danbury Park Conference Centre. 1994. 18 May.

Science. 1996. 2 Feb. The Netherlands: Government Pushes Students onto the Fast Track.

Times Higher Education Supplement (THES). 1996. 24 May. Opinion: A Little Extra Ordinary.

University of Twente

Strategic Plan 1991.

Chemical Technology: Scientific Report 1991–1995. 1995a.

TRD: Transfer, Research & Development; and TRD Information. 1995b.

TSM: General Information. 1995c.

Liaison Group. 1996.

IV. ФЕНОМЕН СТРАТКЛАЙДА: ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЗАКРЕПЛЕНИЕ ПОЛЕЗНОГО ОБУЧЕНИЯ В ШОТЛАНДИИ

Arbuthnott J.P., Bone T.R. Anatomy of a Merger 11 Higher Education Quarterly 1993. 47(2). P. 103–119.

Ashby E. Technology and the Academics: An Essay on Universities and the Scientific Revolution. N.Y.: St. Martins Press, 1958; 1966.

Barbanel J.C. It Seemed a Good Idea at the Time 11 Journal of Medical Engineering & Technology 1993. 17(5). P. 183–185.

Butt J. John Andersons Legacy: The University of Strathclyde and its Antecedents 1796–1996. East Linton, Scotland: Tuckwell Press in Association with The University of Strathclyde, 1996.

Clark B.R. Places of Inquiry: Research and Advanced Education in Modern Universities. Berkeley; Los Angeles: University of California Press, 1995.

Committee of Vice-Chancellors and Principals (CVCP). Report of the Steering Committee for Efficiency Studies in Universities (The Jarrett Report). L.: CVCP, 1985.

Courtney J.M. Artificial Organs and Biomaterials // Journal of Medical Engineering & Technology 1993. 17(5). P. 188–190.

Hills G. Statement on the Future by the Principal. Strathclyde: University Gazette, 1981.

Kelly T. George Birkbeck: Pioneer of Adult Education. Liverpool: Liverpool University Press, 1957.

Paul J.P. Bioengineering at the University of Strathclyde // Journal of Medical Engineering & Technology 1993. 17(5). P. 185–188.

Sanderson M.(ed.) The Universities in the Nineteenth Century L.: Routledge & Kegan Paul, 1975.

Times Higher Education Supplement (THES). 1996.1 Nov. How the Universities Made Their Money in 1994–1995.

University of Strathclyde

Report of the Committee on the Organisation and Effectiveness of Decision-Making. 1986.

The Strathclyde Phenomenon. Early 1990s.

Department of Electronic and Electrical Engineering. Departmental Review. 1994.

Institutional Plan 1994–1995.

Perspectives: A Place of Useful Learning. 1996a.

SIDR Conference presentation prepared and delivered by James Houston, Deputy Director, Research and Development Services. 1996b. Faculty of Science: Presentation to Court. 1996c.

West P.A. Funding Universities – the Management Challenge 11 Higher Education Management. 1996a. 8(1). P. 125–131.

West P.A. A Case Study of the University of Strathclyde in Scotland. Paper Delivered at the International Conference on the Role of Universities in Development of Local Communities. Lodz. Poland. 1996b. 14–15 June.

V. РЫВОК ЧАЛМЕРСА: ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ АВТОНОМИЯ В УНИВЕРСИТЕТСКОЙ СИСТЕМЕ ШВЕЦИИ

Chalmers University of Technology

Office of the President. Gothenburg, Sweden, 1993.

Chalmers Science Park. Gothenburg, Sweden, 1994.

Annual Report. Gothenburg, Sweden, 1994–1995.

CIC Annual Reports. Gothenburg, Sweden, 1994, 1995.

Freedom with Responsibility: Interview with the President. Gothenburg, Sweden, 1995.

Chalmers Advanced Management Programs (CHAMPS), Executive Programs. Gothenburg, Sweden, 1995–1996.

Elzinga A. Universities, Research and the Transformation of the State in Sweden 11 S. Rothblatt, B. Wittrock (eds). The European and American University Since 1800: Historical and Sociological Essays. Cambridge: Cambridge University Press, 1993. P. 191–233.

Geiger R.L. Private Sectors in Higher Education: Structure, Function and Change in Eight Countries. Ann Arbor: University of Michigan Press, 1986.

Lane J.E. Sweden 11 B.R.Clark, G. Neave (eds). The Encyclopedia of Higher Education. Vol. I. Oxford: Pergamon Press, 1992. P. 687–698.

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Reviews of National Policies for Education: Sweden. Paris: OECD, 1995.

Samuelson U., Samuelson A. Del Gamla Chalmers, 1829–1937. Goteborg: Chalmers tekniska hogskola, 1993.

Science. Swedish Science: Political Spat Threatens Funding for Basic Research: 1901. 1995. 31 Mar.

Times Higher Education Supplement (THES). 1996. 1 June. Swedes Switch Rules: 11.

University of Gothenburg. Students’ Guide. 1996.

VI. РЕФОРМА ЙОЭНСУУ: ПЕРВЫЙ ПРИМЕР ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФИНСКИХ УНИВЕРСИТЕТАХ

Becher Т. Academic Tribes and Territories: Intellectual Enquiry and the Cultures of Disciplines. Milton Keynes, England: The Society for Research into Higher Education & Open University Press, 1989.

Becher T, Kogan M. Process and Structure in Higher Education. L.: Heinemann, 1980.

Process and Structure in Higher Education. 2nd ed. L.: Routledge, 1992.

Brennan J. Peer Review and Partnership 11 International Journal of Institutional Management in Higher Education. 1986. 10(2).

Clark B.R. The Higher Education System: Academic Organization in Cross-National Perspective. Berkeley; Los Angeles: University of California Press, 1983.

European Forest Institute. Annual Report. Joensuu, Finland, 1995.

The Finnish Forest Research Institute. Joensuu Research Station Brochure. Joensuu, 1996.

The Finnish Society of Forest Science. Research in Forest and Wood Science in Finland. Helsinki: Helsinki University Printing House, 1995.

Halonen M., Hôlttà S., Pulliainen K. Executive Information Services: An Integrating Element in Decentralized University Management. Paper presented at 15th Annual EAIR Forum. Turku. Finland. 1993. 15–17 Aug.

Hôlttà S. Towards the Self-Regulative University (Publications in Social Sciences. No. 23.) Joensuu, Finland: University of Joensuu, 1995.

Hôlttà S., Karjalainen K. Cybernetic Institutional Management: Theory and Practice – a System of Flexible Workload for University Teachers 11 Tertiary Education and Management. 1997. 3(3). P. 229–236.

Hôlttà S., Nuotio J. Academic Leadership in a Self-Regulative Environment: a Challenge for Finnish Universities 11 Tertiary Education and Management. 1995. 1(1). P. 12–20.

Hôlttà S., Pulliainen K. Improving Managerial Effectiveness at the University of Joensuu, Finland (draft report). R: HEP Research and Studies Programme, UNESCO International Institute for Educational Planning, 1992.

The Model of an Entrepreneurial University: a Challenge. Paper presented at the Annual EAIR Forum. Turku. Finland. 1993. 15–17 Aug.

Kivinen O., Rinne R. How to Steer Student Flows and Higher Education: the Headache Facing the Finnish Ministry of Education // G. Neave, F.A.Van Vught (eds). Prometheus Bound: The Changing Relationship Between Government and Higher Education in Western Europe. Oxford: Pergamon Press, 1991. P 51–63.

Ministry of Education (Finland). Higher Education Policy in Finland. Helsinki. 1994a.

University Research in Finland. Helsinki. 1994b.

Museum of Finnish Architecture. Follow the Wood Road. Press Release. Helsinki, 1996.

North Karelia Polytechnic. Brochure. Joensuu, Finland, 1996.

Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). Reviews of National Policies for Education: Finland: Higher Education. Paris, 1995.

Pulliainen K. Reflections on the Past, Present and Future Problems of the University of Joensuu, Finland. Paper presented at European Rectors Conference on Strategies for Smaller and Younger Universities. Oulu. Finland. 1987. 27–30 Aug.

University of Joensuu

Evaluation of the Faculty of Science at the University of Joensuu: Report by the International Evaluation Committee. 1993. 31 Dec. Faculty of Education Self-Study Report. 1994a. Faculty of Science Annual Report 1994. 1994b.