Автор книги: Бьорн Биллхардт
Жанр: Поиск работы и карьера, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 3 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Возможно, мы также захотим сравнить наши показатели с другими предприятиями общественного питания. Очевидно, что мы не догоним по сумме прибыли такого гиганта общепита, как Burger King. Но было бы полезно узнать, умеем ли мы получать с доллара продаж столько же центов прибыли, сколько эта крупная компания. Если использовать не абсолютные суммы в долларах, а относительные показатели (отношение прибыли к объему продаж), то мы нагляднее сопоставим наши результаты с показателями других компаний.
Затраты как фактор рентабельности
Рентабельность – один из трех факторов, определяющих ценность для акционеров, наряду с ростом и риском. Можно сказать, что это источник стоимости. Два других фактора, рост и риск, характеризуют будущую прибыль: прибыль в будущем увеличится или уменьшится? Есть ли уверенность в этом?
Чтобы повысить рентабельность, можно сократить расходы или убедить клиентов платить более высокую цену. Но как конкретно следует использовать эти два рычага?
Когда мы задаем этот вопрос риторически в рамках программы обучения менеджменту, большинство полученных ответов касаются сокращения расходов. Наверное, этого и следовало ожидать, ведь каждый может искать способы делать больше с меньшими затратами. Практически каждого в какой-то момент просили это сделать!
Существует бесчисленное множество способов сократить расходы. Например, мы можем вести переговоры с поставщиками, стремясь снизить цены закупки в заключаемых сделках. Труд – часто самая большая статья расходов, будь то производство или доставка, продажи, управление или исследования и разработки. Переговоры о зарплате бывают напряженными для обеих сторон. Работники объединяются в профсоюзы и ведут коллективные переговоры, иногда останавливая работу. Компании угрожают перенести свою деятельность в регионы с более дешевым трудом и слабыми профсоюзами, а иногда и выполняют эти угрозы. В 1960-х годах один из наших дедушек управлял производственным предприятием. Он решил найти в Соединенных Штатах регион с более низкой стоимостью рабочей силы и перевез компанию и ее многотонные станки на речной барже из Висконсина в Техас. В последние годы популярным направлением для перемещения производства стала Восточная Азия.
Можно также попытаться потреблять меньше ресурсов или заменить их на более дешевые. В нашем фуд-траке можно нарезать сыр тоньше – или попробовать перестроить технологические процессы. Если мы реорганизуем кулинарную станцию так, чтобы сократить время приготовления бутерброда, это позволит нам обслуживать больше клиентов в их обеденный перерыв.
Переговоры и реорганизация бизнес-процессов – это навыки, которым можно научиться. Но какой из них сработает в вашем случае, зависит от особенностей бизнеса и тех функций, которые вы выполняете. Более эффективным менеджером (в отличие от переговорщика или инженера-технолога) вас делает понимание того, как разнообразные факторы взаимодействуют между собой, порой синхронизируясь в своих действиях, порой сталкиваясь в противоборстве.
В конце 1990-х и в первые годы XXI века компания Nokia славилась производством надежных мобильных телефонов по доступным ценам. Одним из ее ключевых преимуществ было проектирование с учетом затрат. Компания разрабатывала свои телефоны так, чтобы сделать производственный процесс высокоэффективным с точки зрения затрат сырья и труда. Такой подход позволил ей получать значительную валовую прибыль за счет низкой себестоимости продаж. Каких компромиссов это потребовало от компании? Например, Nokia сознательно решила снизить себестоимость продаж за счет инвестирования средств в исследования и разработки. Однако, как мы увидим в главе 3, проектирование с учетом затрат, возможно, потребовало еще одного компромисса.
Подобные решения приходится принимать повсюду. Экономя на сыре, мы можем снизить себестоимость продаж, но менее вкусный сэндвич не обеспечит бесплатную рекламу по принципу сарафанного радио. Придется потратить больше средств на флаеры, чтобы донести информацию до покупателей. Покупка подержанного грузовика может сэкономить деньги сейчас, но в долгосрочной перспективе вызовет дополнительные затраты на обслуживание.
Цена и восприятие ценности как факторы прибыльности
Однако мы уже достаточно поговорили о расходах. Ценообразование при этом по крайней мере столь же важный фактор рентабельности – возможно, даже более важный. Относительно небольшое количество людей в организации активно участвуют в принятии решений о ценообразовании, и те, кто работает вне отделов продаж и маркетинга, часто воспринимают ценообразование как нечто само собой разумеющееся. В то же время действия и решения в других сферах бизнеса косвенно оказывают глубокое влияние на ценообразование, поскольку могут стать ключевым фактором в готовности клиента платить. Клиентов действительно можно убедить заплатить более высокую цену. Как минимум на высококонкурентном рынке в условиях падения цен их можно убедить продолжать платить столько же. Секрет в том, чтобы предложить больше ценности.
Конечно же, существует бесконечно много способов повышения потребительской ценности в конкретной отрасли, на конкретном рынке и для каждого конкретного клиента. Мы можем сделать наши сэндвичи более качественными, но в качестве компромисса придется потратить больше средств на свежие ингредиенты, на исследования и разработки более вкусных рецептов или на маркетинг, чтобы понять, что покупатели ценят в нашем продукте. Возможно, мы предложим объединить разные продукты, как это делают рестораны быстрого питания. McDonald’s, Burger King и другие, когда продают свои гамбургеры по цене, близкой к себестоимости, заманивают вас купить целый обед с кажущейся скидкой. Прибыль они получают за счет картофеля фри и газировки, производственные затраты на которые невелики.
Наконец, мы можем сосредоточиться на небольшой группе клиентов и сформировать предложение с учетом их специфических потребностей, чтобы убедить их заплатить более высокую цену. Мы могли бы отказаться от обслуживания посетителей во время их обеденного перерыва и вместо этого переключиться на родителей, которые покидают окружающие офисы, спеша забрать детей из детского сада. Они, возможно, будут рады заплатить 50-процентную надбавку за еду навынос с маленькой игрушкой. Сегментация потребителей, повышение качества и продуманные комплексные продукты – все это способы поддержать высокую цену. Но компромиссы, которых они потребуют, не всегда дают разрыв между ценой и себестоимостью, необходимый для более высокой прибыли.
Независимо от того, добиваемся ли мы рентабельности за счет экономии затрат или убеждаем клиентов признать ценность нашего предложения и заплатить более высокую цену, задача управления – оценить комплексный результат решения с учетом компромиссов.
Основные выводы
Прибыль служит вознаграждением акционерам за их вклад в бизнес на неопределенный срок. Прибыль – это разница между продажами и расходами в денежном выражении за определенный отчетный период.
Отчет о прибылях и убытках:
• показывает продажи и понесенные расходы за определенный период, обычно квартал или год;
• классифицирует расходы в зависимости от цели, которой они служат.
Мы рассчитываем различные показатели прибыли с учетом тех или иных видов расходов, чтобы всесторонне оценить состояние бизнеса. Наиболее распространены показатели валовой прибыли, операционной прибыли и чистой прибыли.
Расчет валовой, операционной и чистой рентабельности как отношения валовой, операционной и чистой прибыли к объему продаж позволяет эффективно сопоставлять результаты деятельности разных компаний в разные периоды.
Рентабельность можно повысить двумя способами:
1. Сокращением расходов, например путем агрессивных переговоров с поставщиками о снижении цены закупок, потребления меньшего количества ресурсов на единицу проданной продукции или совершенствования бизнес-процессов во всех сферах бизнеса.
2. Созданием большей ценности для клиентов и убеждением признать эту ценность, заплатив более высокую цену.
Управленческий выбор почти всегда связан с компромиссами. Понимание сути компромиссов лежит в основе управления ценностью.
Глава 3. Рост
Всегда ли большое прекрасно? Обязательно ли крупная компания ценится больше маленькой? Как измерить масштаб бизнеса? По числу сотрудников? Количеству клиентов? Объему продаж?
С точки зрения создания ценности для акционеров имеет значение лишь прибыль. При прочих равных условиях чем выше прибыль, тем лучше. Компания, обещающая неуклонно наращивать прибыль, стоит дороже той, чья прибыль стабильна, – при условии, что обещанию можно верить. В принципе, как мы видели в предыдущей главе, увеличивать прибыль можно, постепенно снижая расходы или повышая цены. Однако снижению издержек на единицу проданного товара есть предел, равно как и повышению цен. Поэтому наиболее реально увеличить прибыль путем увеличения продаж в натуральном выражении, при этом сохраняя рентабельность на максимально высоком уровне. Рост прибыли – вот цель. А рост продаж – как правило, лишь средство ее достижения.
Для одной категории инвесторов, например таких кредиторов, как банки, рост не так уж важен. Кредиторы довольны, пока компания вовремя платит проценты и в срок возвращает основную сумму долга. Зато с другой категорией инвесторов – акционерами – у компаний нет договорных обязательств по регулярным выплатам фиксированных сумм. Вместо этого акционеры получают деньги в виде так называемых дивидендов, если и когда имеются свободные средства.
Ох уж это «если»! Если компания стабильно зарабатывает на продажах меньше, чем тратит, то у нее не будет свободных средств, когда они понадобятся акционерам. И даже если деньги время от времени появляются, их изъятие может подкосить компанию, лишив возможности генерировать свободные средства в будущем. Если наш фуд-трак раздаст владельцам все излишки наличности, ему не на что будет заменить разделочные доски или сам фургон, когда эти активы износятся. В конце первой части мы увидим, что у акционеров прав на денежный поток гораздо меньше, чем у кредиторов. Акционеры берут на себя больший риск, чем кредиторы, поскольку надеются, что со временем компания будет платить им не просто регулярные, а постоянно растущие дивиденды. А растущие дивиденды возможны только при растущей прибыли[26]26
Дивиденды – не единственный для акционеров способ получить доход от бизнеса. В последние годы многие публичные компании предпочитали возвращать деньги акционерам, выкупая на фондовом рынке собственные акции. Когда компания скупает свои ценные бумаги, их остается меньше, за счет чего увеличивается прибыль на акцию. Оба этих фактора могут положительно влиять на цену акций. Кроме того, налоговое законодательство может по-разному трактовать дивиденды и прирост капитала, который инвесторы получают, продавая акции дороже цены покупки. Что выгоднее – обратный выкуп или дивиденды и для кого именно, – тема неоднозначная и вызывает споры в инвестиционном сообществе. Прим. авт.
[Закрыть], [27]27
См., например, Ritholtz, «Fans and Foes of Buybacks».
[Закрыть].
Наращивать продажи несложно. Вы убеждаете все больше новых клиентов покупать ваш товар. Или убеждаете старых клиентов покупать все больше. Это и называется органическим ростом – словно новые ветви на здоровом стволе. Другой вариант – «купить» клиентов, приобретя другую компанию вместе с ее бизнесом. Такой неорганический рост напоминает пересадку дерева из чужого сада в свой.
Факторы роста
Если бутерброды в нашем фуд-траке идут нарасхват, можно задуматься об открытии второго фуд-трака в другом месте и потенциально удвоить прибыль. Если нам по-прежнему будет сопутствовать успех, возможно, мы откроем полноценный ресторан, а потом и сеть ресторанов в трех штатах. Кто знает, куда нас это заведет? Гондолы с горячими бутербродами на каналах Венеции и Амстердама? В итоге – поглощение McDonald’s? На каждом этапе расширения мы будем прогнозировать будущие продажи и прибыль, а затем определять, какие шаги нужно предпринять уже сейчас, чтобы двинуться по этому пути.
Чтобы разобраться в факторах роста, полезно рассматривать их через призму рынков – групп клиентов с определенными желаниями и потребностями, а также достаточно платежеспособных, чтобы платить за удовлетворение этих потребностей с помощью товаров или услуг. Для нашего фуд-трака с горячими бутербродами рынок – это проголодавшиеся люди в пешей доступности, не имеющие предубеждений против затвердевших свернувшихся выделений молочных желез жвачных животных[28]28
То есть сыра. Прим. авт.
[Закрыть]. Что заставляет подобный рынок расти или сокращаться?
Оба автора переехали в Остин в 1990-х годах, чтобы учиться в Техасском университете. Тогда в Остине проживало около полумиллиона человек. С тех пор население города выросло более чем вдвое. Если бы в наши студенческие годы здесь появился сносный фуд-трак с едой, его продажи быстро возрастали бы просто благодаря притоку новых жителей. Иногда рынки растут по чисто демографическим причинам. Но они также могут увеличиваться из-за изменений в поведении клиентов. Горячие бутерброды иногда выходят из моды как слишком простецкие, а потом опять приобретают широкую популярность – как сытное вегетарианское блюдо, приправленное ностальгией по детству. И наконец, вне зависимости от моды на горячие сэндвичи общая экономическая ситуация может измениться. Когда людей увольняют с работы, многие ограничивают семейные бюджеты и берут еду из дома вместо того, чтобы идти к фуд-траку.
Три вышеперечисленных фактора – демографический рост, изменение поведения клиентов и экономические условия – явно влияют на рост рынка. Но можем ли мы, управленцы, хоть как-то воздействовать на эти рычаги? Мы вносим свою скромную лепту в демографический рост, но это редко бывает вопросом бизнеса. Ни одна компания, даже крупнейшая, не способна контролировать общую экономическую ситуацию. В лучшем случае на поведение клиентов может повлиять то, что мы предлагаем, качество нашего предложения, а также наши усилия по продажам и рекламе. Хотя рост рынка – важный фактор роста продаж, управлять им непросто. Максимум, что могут сделать компании, – это мудро выбирать, на каких рынках работать.
Но есть и другой способ нарастить наш бутербродный бизнес. Мы можем увеличить свою долю существующего рынка. В бизнес-парках, куда мы приезжаем, у голодных работяг есть альтернативные варианты. Магазин у дома предлагает готовые сэндвичи сомнительной свежести по непревзойденным ценам. Есть киоск со смузи. Есть неплохой техасско-мексиканский ресторан, где в обеденное время «Маргариту» продают за полцены. Мы можем развивать свой бизнес, переманивая клиентов у всех этих точек. Конкуренция, другими словами.
Существует немало способов конкурировать за долю рынка. Самый очевидный – цена, и мы, возможно, сумеем вырасти, увеличив продажи за счет конкурентов, снижая цену. Конечно, такой подход предполагает компромисс с рентабельностью каждого отдельного сэндвича. И он чреват ценовой войной – гонкой ко дну на локальном рынке общепита. Клиенты будут счастливы, но прибыли продавцов сожмутся, а доли рынка могут остаться примерно на тех же отметках, что и были.
Еще мы можем конкурировать, предлагая покупателям большую ценность по всем параметрам, которые их привлекают в нашем продукте: более вкусные рецепты, более дружелюбный сервис, более быстрое обслуживание. Но даже если это сработает, такой подход тоже подразумевает компромиссы. Чтобы предложить большую ценность, скорее всего, придется увеличить расходы, так что мы сможем нарастить продажи, но не прибыль. Тем временем наши конкуренты не дремлют. Они тоже найдут способы вновь вернуть к себе бывших клиентов.
Конкурирующие фирмы могут изматывать себя попытками улучшить предложение и снизить цены и в итоге так ничего и не добиться в плане роста. Часто достижимая цель – просто не допустить сокращения. Это, конечно, лучше, чем действительно сократиться. Но, несмотря на все, что можно сделать для победы в конкурентной борьбе, вырасти за счет захвата доли рынка непросто. Борьба за эту долю – это игра с нулевой суммой. Чтобы кто-то отвоевал себе новый кусок, кто-то другой должен его потерять.
Поскольку борьба за долю рынка – это перетягивание каната, рост часто обеспечивают не органическим путем, а за счет покупки конкурента вместе с его клиентами. У слияний и поглощений (M&A) тоже есть свои компромиссы. Финансовые ресурсы, потраченные на приобретение, можно было бы направить на другие инвестиции, создающие стоимость. И даже при M&A мы остаемся в игре с нулевой суммой. Конкуренты тоже могут сливаться и поглощать, оставив нас с носом. Или это они сделают нам предложение, от которого мы не сможем отказаться.
Рост рынка – это замечательно, но у нас мало инструментов, чтобы этот рост обеспечить. При этом мы можем перепробовать множество способов отвоевать долю рынка, но в условиях конкуренции игра с нулевой суммой нередко сводит рост на нет. Так к чему еще мы можем обратиться, чтобы наращивать прибыль? Компании, ориентированные на рост, всегда высматривают новые рынки. Что мы подразумеваем под новым рынком? Иногда технологические инновации способны радикально иначе удовлетворять человеческие нужды и желания. В качестве примера на ум приходят персональные компьютеры, интернет, искусственный интеллект. Во многих компаниях научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы направлены отчасти на совершенствование существующих продуктов и процессов, а отчасти – на создание абсолютно новых предложений, которые откроют или даже определят совершенно новые рынки. А если у вас самих нет гениальной идеи, может, удастся купить бизнес, у которого она уже есть. Многие слияния и поглощения нацелены не на завоевание доли существующего рынка, а на получение доступа к рынку новому.
Некоторые новые рынки – сообщества, которые исторически были недостаточно охвачены. За последние полвека значительная доля глобального роста и роста продаж отдельных компаний пришлась на географическую экспансию в развивающиеся страны.
Порой складывается впечатление, будто кто-то обнаруживает (или изобретает?) совершенно новую потребность или желание. Забавный пример – феномен «камня-питомца»[29]29
Cм. Woo, «Gary Dahl Dies at 78».
[Закрыть]. В 1975 году американец Гэри Дал устал слушать, как друзья жалуются на тяготы ухода за домашними животными. Он положил в коробки камни с мексиканского пляжа вместе с инструкцией по уходу за этими нетребовательными «питомцами» и продавал их по 4 доллара за штуку. И продал более миллиона.
Во многих других случаях именно социологические, а не технологические инновации создавали совершенно новый рынок. Взять хотя бы степень MBA. Кто-то должен был додуматься, что управление организацией требует набора навыков, которые можно освоить в учебном заведении, что бизнес-школа может удостоверять наличие этих навыков у человека и что обладатели такого сертификата заслуживают более высокой стартовой зарплаты. Так и родился многомиллиардный рынок степени MBA.
То, насколько рынок действительно нов, часто зависит от того, как определяются границы. Перспективы роста производителя электромобилей Tesla проистекают из его присутствия на «новом» рынке электромобилей. Но, конечно, рынок персонального транспорта не нов. Возможно, предложение Tesla просто лучше отвечает меняющимся желаниям клиентов, чем транспортные средства с двигателями внутреннего сгорания. Рост компании можно с тем же успехом охарактеризовать как особенно эффективный захват доли рынка. При этом автомобили Tesla и маркетинговая стратегия компании одновременно следуют сдвигу в поведении потребителей и формируют его. Порой конкурентное действие вроде того, что предприняли топ-менеджеры Tesla, так глубоко влияет на рынок, что, по сути, пересоздает его. Для этого даже есть модное слово – прорыв. Прорывная инновация обычно включает трехстороннюю атаку: выявление недостаточно охваченного рынка, изменение поведения клиентов и в конечном счете радикальный перехват доли рынка у традиционных игроков.
Резюме: для обеспечения роста бизнес фокусирует усилия на растущих рынках и по возможности пытается влиять на поведение клиентов, чтобы подстегнуть этот рост. Он сражается в игре с нулевой суммой за долю рынка, чтобы как минимум удержать позиции под конкурентным давлением. Но некоторые наиболее значимые возможности для роста возникают на новых рынках, будь то недостаточно охваченные рынки или созданные технологическими или социальными инновациями.
На работе вы можете вносить вклад в любой из этих видов деятельности, направленных на рост. Но как менеджер вы должны понимать связанные с ними компромиссы. Смогут ли скидки для привлечения новых клиентов поднять прибыль? Или они просто спровоцируют ответные скидки конкурентов? Позволит ли ваша инновация назначить более высокую цену, захватить долю рынка или открыть совершенно новый рынок? Или просто растащит по частям существующие продажи, перетягивая клиентов с одного вашего продукта на другой – возможно, менее прибыльный? А если ваш новый продукт не будет питаться продажами старого, не сделает ли это вместо него чей-то чужой продукт?
В 2004 году Nokia задавалась этими вопросами, оценивая разработку своих исследовательских лабораторий – телефон с сенсорным экраном и выходом в интернет[30]30
Cм. O’Brien, «Nokia’s New Chief».
[Закрыть]. На тот момент Nokia уже доминировала на рынке мобильных телефонов. Рынок сенсорных телефонов еще только предстояло вообразить. Достаточное ли количество людей реально захотят пялиться в четырехдюймовый экран? При этом революционный сенсорный телефон был дорог в производстве, а значит, противоречил знаменитому принципу Nokia «дизайн по целевой цене». Его пришлось бы продавать дорого в то время, когда смехотворной казалась сама идея отдать до тысячи долларов (сегодняшняя розничная цена многих смартфонов) за вещь, которую легко потерять или уронить и которую совсем несложно украсть. Nokia заключила, что такой продукт нежизнеспособен, и отказалась от него. Поэтому компания оказалась совершенно не готова к прорывным изменениям, настигшим ее в 2007 году.
О сказках и летописях
Спустя годы после того, пока мы начали управлять фуд-траком, бухгалтер расскажет, как менялись наши продажи и прибыль. У нас будет документальная история прошлого роста. Но прошлое – несовершенный ориентир для будущего. Если инвесторы видят ценность в компании, которой владеют, эта ценность определяется будущими, а не прошлыми денежными потоками. Результаты прошлых периодов значимы лишь постольку, поскольку на них зиждется авторитет хорошо управляемого бизнеса с компетентными менеджерами и солидной ресурсной базой для покорения будущего.
Некоторые наиболее значимые возможности для роста возникают на новых рынках, будь то рынки недостаточно охваченные или созданные технологическими или социологическими инновациями.
Прогнозирование будущего и его планирование – суть нашей работы как менеджеров, будь мы генеральными или финансовыми директорами гигантских корпоративных конгломератов, предпринимателями малого бизнеса или руководителями небольших команд в более крупных организациях. Бизнесу необходимо прогнозировать продажи и расходы. В идеале мы хотели бы знать ответы на такие вопросы:
• Какие клиенты будут покупать? Сколько? Когда? По какой цене?
• Какие ресурсы нам понадобятся? Когда? Где? Сколько они будут стоить?
Управляя фуд-траком с сэндвичами, мы, возможно, можем ответить на эти вопросы самостоятельно. Крупному же бизнесу приходится собирать массу разной информации из множества источников, чтобы спрогнозировать будущие продажи, расходы и прибыль. Над этой задачей могут трудиться тысячи людей. Уже само распределение этой информации – огромный вызов, о чём мы подробнее поговорим во второй части книги. Но даже если предположить, что все релевантные данные у нас под рукой, мы никогда не будем уверены на сто процентов, что наши прогнозы сбудутся. Даже самые надежные клиенты могут устать от горячих бутербродов. Распространившаяся по миру болезнь растений может сделать помидоры недоступными по цене. Местный оптовик может закрыться.
И все же нельзя просто развести руками. Нам нужен какой-то план. Необходимо придумать правдоподобную историю того, что принесет будущее, и рассказать ее нашим инвесторам.
Мы употребляем слово история абсолютно сознательно. Конечно, мы можем использовать для ее изложения электронные таблицы и финансовые отчеты. Но сколь бы ни были обоснованы данными наши прогнозы, это всегда истории. И станут ли они сказками или летописями, прояснится, только когда будущее наступит.
Чтобы увидеть, как руководители компании рассказывают историю о росте, давайте взглянем на швейцарского цементного гиганта Holcim. Цемент производят уже более двух тысяч лет; нет ничего более конкретного, чем цемент[31]31
Уж извините. [Шутка автора основана на игре слов: concrete по-английски значит также «бетон, бетонировать». Прим. ред.]
[Закрыть]. Поэтому, на первый взгляд, если где в бизнесе и можно ожидать предсказуемости, то в этой отрасли. Но цемент используется в крупных объектах физической инфраструктуры: зданиях, мостах, железных дорогах, автодорогах, а строительная отрасль весьма чувствительна к экономической конъюнктуре. Во время экономических спадов проекты часто замораживаются или вовсе сворачиваются. В среднесрочной перспективе спрос на цемент может быть весьма волатильным, поскольку рецессии, как известно, непредсказуемы[32]32
Как гласит шутка, экономисты успешно предсказали девять из последних пяти рецессий (приписывается экономисту Полу Самуэльсону). Прим. авт.
[Закрыть]. Кроме того, рынок цемента крайне фрагментирован: на нем присутствуют глобальные гиганты, множество игроков среднего размера и тысячи мелких местных производителей с одним заводом. Конкуренция жестока.
Все годовые отчеты включают финансовую отчетность с обращенными в прошлое данными о результатах деятельности компании. Инвесторы смотрят как на недавние результаты, так и (не менее пристально) на то, что руководители говорят о будущем. В годовом отчете Holcim за 2020 год есть информативное интервью с генеральным директором Яном Йенишем[33]33
Cм. Lafarge-Holcim Ltd., Integrated Annual Report 2020, с. 8–9.
[Закрыть]. На вопрос, как Holcim[34]34
В то время компания называлась LafargeHolcim – название, доставшееся ей после слияния, от которого отказались через несколько месяцев. Кстати, отчеты компаний всегда содержат общие оговорки о природе прогнозных заявлений вроде тех, что здесь цитируются. Эти оговорки пишутся юристами для юристов и иногда оказываются длиннее всего того, что говорит СЕО о росте. Прим. авт.
[Закрыть] подготовлен к 2021 году, он ответил: «Я вполне уверен в продолжении тенденции роста, с которой мы входим в 2021 год; позитивные тренды спроса наблюдаются во всех регионах. Поскольку инфраструктура и климатическая политика остаются в числе приоритетов правительств и по всему миру они вводят невиданные меры для стимулирования восстановления, мы готовы сыграть свою роль».
Такие выражения, как рост и позитивные тренды спроса, явно сигнализируют об ожидании подъема. Но Йениш, как и подобает, делает оговорки относительно этого роста. Он «вполне уверен» в нем, но не клянется, положа руку на сердце. При этом он рассказывает историю о том, какие факторы обусловят рост. Пандемия COVID-19 нанесла урон строительному бизнесу наряду с большей частью остальной мировой экономики. В ответ правительства по всему миру тратят деньги на стимулирование экономик. А в тратах правительств существенное место занимают крупные инвестиции в инфраструктуру, для чего требуется много цемента.
Отвечая на вопрос, откуда возьмется рост в среднесрочной перспективе, Йениш дал более развернутый и детализированный ответ, упомянув «урбанизацию, рост населения», «невиданные мировые инвестиции в инфраструктуру» и «уникальную возможность ускорить переход к устойчивому строительству в больших масштабах».
В этой истории роста три основных фактора. Инфраструктурные инвестиции правительств должны реализовываться в среднесрочном периоде. Создание инфраструктуры требует времени, и государственные расходы гораздо менее чувствительны к капризам экономики. Они цементируют солидный фундамент для роста[35]35
Последний цементный каламбур. Обещаем. Прим. авт.
[Закрыть]. Два других, более масштабных и долгосрочных фактора, – рост рынка и появление новых рынков. Рост населения очевиден. Больше людей – больше домов. Но рост рынка также будет обеспечен изменением поведения клиентов – урбанизацией. Города с их плотной застройкой требуют больше инфраструктуры: дорог, железных дорог, портов, аэропортов, вокзалов. Наконец, есть намек и на новый рынок – зеленое строительство. Производство цемента – печально известный процесс, на который приходится 8 процентов мировых выбросов парниковых газов[36]36
Cм. Lehne и Preston, Making Concrete Change.
[Закрыть]. Цементной компании, которая сумеет возглавить зеленую повестку в этой отрасли, достанется крупный выигрыш.
Но выиграет ли Holcim? История развития звучит неплохо. Но не спешите звонить своему брокеру и покупать акции Holcim. Работая над этой главой, мы понятия не имеем, сбудется ли эта история. К тому времени, когда вы это прочтете, всех мировых производителей цемента, возможно, уже выкинут из бизнеса, а их место займет горячий стартап под названием WUD с революционным стройматериалом, который сам прорастает из земли и поглощает углерод. С другой стороны, может, в моду войдут носимые изделия из цемента. Или, возможно, все окажется точно так, как описывал Йениш, однако на арене, где выигрыш одного означает проигрыш для другого, какой-то другой производитель цемента одержит верх по целому ряду мелких, но в совокупности определяющих причин.
Не стоит принимать за чистую монету истории, рассказанные руководителями компаний. Сознательно или бессознательно, в силу личной финансовой заинтересованности и заботы о репутации руководители склонны рассказывать счастливые истории, а не трагедии. Даже с самыми чистыми намерениями бизнес-лидерам приходится осторожно формировать ожидания. Мрачные прогнозы могут демотивировать весь коллектив и тем самым обеспечить предсказанные плохие результаты. Напуганные инвесторы бросятся продавать акции, сбивая цену и опять-таки исполняя пророчество. По этим причинам СЕО в публичных заявлениях скорее ошибутся в сторону оптимизма – на общее благо.
При этом первым лицам следует остерегаться чрезмерных обещаний и недостаточных результатов, поскольку ничто не подорвет доверие инвесторов сильнее, чем невыполненные обещания. Это тонкая грань, по которой приходится идти руководителям. Но она не так уж отличается от необходимости балансировать, которая достается вам как сотруднику, когда начальник спрашивает, сколько времени займет та или иная задача!
Инвесторы ищут независимых подтверждений историям руководителей. Они смотрят, что рассказывают конкуренты. Они читают отчеты отраслевых аналитиков и ставят все в контекст более широких экономических и политических новостей.
Инвесторы также могут получить представление о росте из финансовой отчетности компании. Рост не возникает ниоткуда. Он должен закладываться здесь и сейчас, подобно тому, как сегодня нужно купить продукты для блюда, которое вы планируете приготовить завтра. Финансовая отчетность показывает, какие недавние траты компании могут подготовить резкий рост. Где искать эти подсказки?
Мы можем увидеть повышенные расходы на сбыт и маркетинг, НИОКР или новые производственные активы – например, второй фуд-трак для продажи сэндвичей. Расходы не гарантируют роста, но могут быть его предпосылкой. Если СЕО обещает радугу и единорогов, но при этом мы видим сокращение трат, то наше внутреннее чутье как минимум должно подать сигнал тревоги. Текущие активные действия компании должны согласовываться с историей. СЕО должен подкреплять свои слова деньгами[37]37
Конечно, это деньги инвесторов. Но именно поэтому в вознаграждение руководителей часто входят акции и опционы на акции, чтобы лучше согласовать их интересы с интересами инвесторов. По крайней мере в теории. Работает ли это на практике?.. Мнения, скажем так, расходятся. Прим. авт.
[Закрыть].
Но независимо от того, верят ли руководители компании в собственные истории, – что будет, то будет. О том, как нам смириться с этой неопределенностью, мы поговорим в следующей главе.
Основные выводы
Рост продаж – самый надежный способ добиться роста прибыли.
Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
