Автор книги: Бьорн Биллхардт
Жанр: Поиск работы и карьера, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Задыхаясь от роста
Все это особенно удручает, когда вы видите рост своей дебиторской задолженности. Представьте: вы думаете о том, чтобы одолжить деньги компании с высокой и растущей дебиторской задолженностью. Вам придется беспокоиться не только о бизнес-модели и балансе заемщика, но и о его клиентах. Можете ли вы рассчитывать на то, что они оплатят полученные товары и услуги? Кто знает, какие катастрофы с ними произойдут через девяносто дней после покупки? Возможно, у них есть собственный набор обещаний, которые нужно выполнять, а может, и собственные опасения по поводу сбора денег со своих клиентов? При инвестировании в компанию со щедрыми условиями оплаты для клиентов вам, возможно, придется беспокоиться об игре в домино, участники которой связаны контрактами: падение одной костяшки может вызвать волну дефолтов и банкротств.
Примером может служить компания Lucent Technologies в конце 1990-х годов. Фирма продавала телекоммуникационное оборудование, в том числе оптоволоконные кабели и коммутаторы, как раз в то время, когда глобальные поставщики услуг, в частности AT&T, Vodafone и Singtel, создавали инфраструктуру, на которой сейчас держится наш цифровой мир. Lucent быстро росла и предлагала своим клиентам щедрые условия оплаты. Она обслуживала предприятия с надежными денежными потоками, как обсуждалось в предыдущей главе на примере AT&T. Но среди клиентов Lucent были и стартапы, стремившиеся построить совершенно новые бизнес-модели для информационной эпохи. Когда экономика споткнулась в 2001 году (как это иногда бывает), многие из этих стартапов обанкротились, потянув за собой поставщиков, которым были должны. Зашаталась вся отрасль телекоммуникационных технологий. Более устойчивые компании скупали более уязвимые. В конце концов это произошло и с Lucent, когда инвесторы потеряли веру в то, что она сдержит свои обещания. Потеря доверия привела к обрушению стоимости ее акций: цена упала с более чем 100 долларов за акцию на пике до одного доллара и даже меньше на минимуме, уничтожив более 100 миллиардов рыночной стоимости.
Еще одна компания – переживающий не лучшие времена небольшой стартап под названием Netflix – чуть не обанкротилась несколькими годами позже по другим причинам, также связанным с денежным потоком. Сегодня она известна потоковым вещанием развлекательного контента, но при основании этого бизнеса цифровая сетевая инфраструктура еще не была достаточно развита для потокового видео. Вместо этого Netflix управляла веб-сайтом и сервисом подписки[68]68
По данным Mayfield, «NetFlix.com Inc.».
[Закрыть]. Как клиент вы регистрировались и выбирали список фильмов, которые хотели посмотреть. По три пункта из этого списка Netflix записывала на DVD и отправляла по обычной почте с предоплаченным обратным конвертом. Когда вы заканчивали просмотр (никаких ограничений по времени не было), вы отправляли диски обратно в Netflix и получали следующие пункты из своего списка. Чтобы привлечь клиентов, компания запустила подписку с трехмесячным пробным периодом. Такое заманчивое предложение дало Netflix взрывной рост.
Но вы, наверное, догадались: бизнес-модель Netflix задействовала динамику, которую мы описали выше. Подписка на условиях трех месяцев бесплатного обслуживания эквивалентна предоставлению отсрочки на 90 дней. А чтобы поддерживать достаточно большую фильмотеку, включая многочисленные копии популярных блокбастеров, Netflix пришлось авансом вложить много денег в сами DVD-диски. Для каждого нового клиента компании приходилось покупать по три дополнительных диска. Денежный поток, который требовался каждый месяц для удовлетворения новых клиентов, превышал платежи, поступающие от клиентов, подписавшихся тремя месяцами ранее. Netflix чуть не задохнулась от собственного роста. Компания выкрутилась, только сократив бесплатный период до одного месяца и договорившись со своими поставщиками – дистрибьюторами фильмов. Она уменьшила предоплату за DVD-диски в обмен на долю продаж Netflix. Компания выжила и привела киноиндустрию в эпоху потокового вещания.
Рабочий капитал
Такие трагедии (и почти трагедии) денежного потока, как в случае с Lucent и Netflix, в значительной степени зависят от разрыва между моментом, когда платят клиенты, и моментом, когда плату получают поставщики. Давайте взглянем внимательно на оборотные активы и текущие обязательства в примере, который мы рассмотрели[69]69
Эти цифры отражают влияние на баланс операционных денежных потоков, которые мы описали ранее в этой главе. Прим. авт.
[Закрыть].
В отчетности за первый квартал оборотные активы и текущие обязательства не сбалансированы на 11 тысяч долларов. Чтобы баланс в целом оставался сбалансированным, компании нужны чужие деньги, как говорят на Уолл-стрит. Какая-то форма капитала должна появиться на стороне обязательств и собственного капитала баланса, чтобы привести его в равновесие, – сверх финансирования, необходимого для обеспечения внеоборотных активов (оборудования). Капитал, нужный для компенсации дефицита, называется рабочим капиталом[70]70
В России более распространен термин «собственные оборотные средства». Прим. пер.
[Закрыть]. С точки зрения бухгалтерского учета рабочий капитал – это разница между оборотными активами и текущими обязательствами.
Рабочий капитал = текущие активы – текущие обязательства.
Оставляя в стороне сам остаток денежных средств, скажем, что коммерческий рабочий капитал – это разница между дебиторской задолженностью с запасами, с одной стороны, и кредиторской задолженностью – с другой.
Коммерческий рабочий капитал = дебиторская задолженность + запасы – кредиторская задолженность.
Управление рабочим капиталом – это ключевой фактор создания ценности для акционеров, но иногда менеджеры упускают его из виду, сосредотачиваясь на удовлетворении клиентов и снижении затрат. Что мы можем сделать для эффективного управления рабочим капиталом?
Если бы условия оплаты нашим поставщикам были привязаны к условиям клиентских оплат, нам потребовалось бы меньше рабочего капитала. В приведенном выше примере, если бы мы платили поставщикам с отсрочкой на 90 дней, погашение кредиторской задолженности можно было бы полностью перенести на следующий квартал: 6 тысяч долларов вместо всего 2 тысяч долларов. Это сократило бы потребность в рабочем капитале до 5 тысяч долларов.
Управление рабочим капиталом порой имеет мало общего с тем, насколько хорош ваш продукт или насколько вы искусны в его производстве. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью сводится к тому, как вы ведете переговоры по своим контрактам.
Сокращение запасов также уменьшает рабочий капитал. За последние несколько десятилетий многие бизнес-инновации были сосредоточены на управлении цепочками поставок и так называемом бережливом производстве – организации процессов заказа и доставки точно в срок, что минимизирует время, в течение которого сырье и готовая продукция лежат на складах или находятся в пути к клиентам. В то же время ускорение производственных процессов означает, что неоконченная продукция (незавершенное производство) меньшее время обременяет баланс.
Вы задумывались, что произойдет, если кардинально изменить динамику оборотного капитала? Что, если вы действительно сумеете получить лучшие условия оплаты от поставщика и при этом собрать деньги с клиентов быстрее? Некоторые розничные продавцы, такие как Amazon, даже извлекают выгоду из отрицательного рабочего капитала[71]71
В своем годовом отчете за 2021 год Amazon сообщила о запасах в размере 23 795 миллионов долларов, дебиторской задолженности в размере 24 542 миллионов долларов и кредиторской задолженности в размере 72 539 миллионов долларов, что вместе составляет отрицательный рабочий капитал в размере 24 202 миллионов долларов. Это более 24 миллиардов долларов финансирования, которое Amazon не пришлось привлекать от инвесторов! См. годовой отчет Amazon.com за 2021 год.
[Закрыть]. При такой практике клиенты платят при доставке, а поставщики получают оплату на чрезвычайно длительных условиях. Когда вы покупаете оптом, вы можете даже убедить поставщиков (возможно, «заставить» – более подходящее слово) получать оплату через 120 дней. При такой схеме денежные средства поступают в компанию от клиентов быстрее, чем уходят поставщикам. Подобно тому как плотина на реке создает за собой озеро, денежные средства скапливаются внутри компании, и этот запас можно использовать для многого: роста компании за счет продаж и маркетинга или исследований и разработок, формирования резервного фонда или вознаграждения акционеров за их уверенность и терпение.
Отрицательный оборотный капитал особенно важен для растущей компании: он запускает благотворный цикл, в котором положительный операционный денежный поток финансирует новые инвестиции, генерирующие новый операционный денежный поток, и так далее. Компьютерная компания Dell начала работу, когда Майкл Делл принимал заказы и платежи по кредитным картам по телефону[72]72
Для получения информации из первых рук об истории Dell см. Dell, Play Nice but Win.
[Закрыть], а затем начинал собирать компьютеры из комплектующих, которые он покупал на условиях длительной оплаты поставщикам. Таким образом, он и его команда всего за несколько лет создали многомиллиардную компанию – с помощью денег клиентов и поставщиков.
Конечно, секрет бизнеса заключается не только в эффективном управлении рабочим капиталом. Вы сократили запасы почти до нуля? Поздравляю. Но что произойдет, если неожиданно поступит крупный заказ от клиента, а вы не сможете выполнить его вовремя? Или, возможно, вы заставляете своих клиентов платить при доставке (без предоставления отсрочки платежа)? Ваш конкурент может увести у вас покупателей, предложив им 30-дневную отсрочку. Если вы затягиваете оплату поставщику на длительный срок, не удивляйтесь, когда он повысит цены, даст вашим заказам статус «второстепенно» или закроет бизнес из-за собственного кризиса денежных средств.
Пока мы пишем эти строки, мир переживает самые высокие темпы инфляции за десятилетия. Инфляция – ситуация, когда на доллар этого года можно купить меньше товаров, чем на доллар прошлого года, – имеет множество причин. Основным фактором в начале 2020-х годов стали сбои в цепочках поставок, вызванные локдаунами из-за COVID-19. Глобальная экономика, в которой каждое звено цепочки поставок стремится свести запасы к минимуму, – это экономика, в которой капитал доступен для инвестиций, ориентированных на рост, вместо того чтобы оседать на балансах в виде запасов. Это также экономика, допускающая очень ограниченную свободу в системе. Даже скромные сбои в одном звене могут усилиться по цепочке: например, в 2021 году производители автомобилей остались без компьютерных чипов, поскольку не держали их запасов под рукой. Когда производители чипов на Тайване временно закрыли фабрики во время пандемии, производство автомобилей замедлилось до минимума, а цены на них выросли, даже на подержанные.
Непосредственной причиной сбоев стала пандемия, но их глубина обусловлена практикой управления рабочим капиталом. Мы не можем предсказать, какой будет инфляция в будущем или какими окажутся ее последствия. Исторически инфляция была катализатором социальных потрясений, как это произошло в Германии в 1920-х годах, когда были посеяны семена Второй мировой войны. Неустанное стремление к своевременному управлению рабочим капиталом может иметь более масштабные последствия, чем просто десятилетие или два стабильного создания ценности для акционеров.
Основные выводы
Раздел отчета о движении денежных средств под названием «Денежный поток от операционной деятельности» отображает информацию о регулярных денежных потоках так, что интуитивно понятным его не назовешь, но зато он помогает согласовать баланс и отчет о прибылях и убытках.
Коммерческий рабочий капитал = дебиторская задолженность + запасы – кредиторская задолженность
Положительный (и растущий) коммерческий рабочий капитал делает компанию уязвимой для нескольких рисков:
• потребность во все большем капитале при росте компании;
• угроза неплатежей клиентов;
• угроза убытков из-за испорченных или устаревших запасов.
Отрицательный рабочий капитал возникает, когда компании собирают деньги с клиентов быстрее, чем платят поставщикам, при этом поддерживая низкий уровень запасов. Когда денежные средства поступают быстрее, чем расходуются, образующийся запас можно использовать для финансирования инвестиций, ориентированных на рост, без необходимости привлекать чужие деньги.
Глава 8. Структура затрат
«Да, мы теряем деньги на каждой проданной единице. Но мы заработаем на объеме!» Это заявление стало боевым кличем многих амбициозных стартапов. Иногда в этом состоит соль анекдотов о высокомерии компаний Кремниевой долины. А иногда это девиз невероятно успешной бизнес-модели. Но для некоторых компаний еще неясно, чем обернется такой подход. Гигант в сфере совместных поездок Uber Technologies накопил убытки, превышающие 26 миллиардов долларов по данным годового отчета за 2021 год, притом что выручка в том же году составила более 17 миллиардов долларов. К началу 2022-го было неясно, за счет чего компания собирается покрывать эти убытки. Сам Uber признал финансовые проблемы: «Мы ожидаем, что наши операционные расходы значительно увеличатся в обозримом будущем»[73]73
Cм. Uber Technologies Inc., годовой отчет за 2021 год.
[Закрыть]. Сможет ли Uber в итоге заработать на объеме?
Мы рассмотрели по отдельности три фактора, определяющие ценность (рентабельность, рост и риск), и между ними явно прослеживается некоторое взаимодействие. Эта глава полностью посвящена взаимодействию между ростом и рентабельностью – с ним непосредственно связана идея «заработать на объеме». И мы увидим, что в основе этого взаимодействия лежит риск.
Экономика против бухгалтерии
Во второй главе, посвященной рентабельности, мы рассмотрели расходы (то есть потребление ресурсов компанией) с точки зрения бухгалтерских категорий, описывающих, на что пошли эти расходы: производство продукта, убеждение клиента купить его, совершенствование продуктов и изобретение новых, выплаты держателям долговых обязательств. На что мы тратим ресурсы – это один вопрос, а как мы их расходуем – совсем другой. Наш фуд-трак использует ресурс «сыр» в прямой пропорции к числу проданных бутербродов. Расходование других ресурсов не столь явно связано с нашими продажами. Аренда фургона, наем бухгалтера – эти затраты мы несем независимо от того, продали ли мы тысячу сэндвичей или ни одного. В модели нашего бутербродного бизнеса расходы на сыр представляют собой переменные затраты. Аренда – постоянные затраты. Чем больше мы продаем, тем больше увеличиваются переменные затраты. Постоянные затраты не меняются от количества проданных бутербродов с сыром (по крайней мере, до определенного предела). Но давайте не будем забегать вперед.
Большинство менеджеров, с которыми мы встречаемся в наших учебных программах, знакомы с различием между постоянными и переменными затратами. Знакомство порождает пренебрежение. Хотя эти понятия известны, нюансы и условия часто понимаются неправильно. Мы сталкиваемся по крайней мере с тремя распространенными заблуждениями.
Экономика – это не бухгалтерия. Первое заблуждение заключается в том, что бухгалтерские и экономические категории – это одно и то же: некоторые операционные затраты, например сыр, строго переменные, а другие (расходы на продажи, маркетинг, исследования и разработки и так далее) – строго постоянные. Это не всегда верно. Некоторые расходы, связанные с производством или доставкой продукта, постоянные, например зарплата операционного директора завода. Точно так же некоторые расходы в статье «Общие, сбытовые и административные издержки» переменные, например комиссионные за продажи.
Сроки и масштаб. Второе заблуждение – игнорирование того факта, что отнесение затрат к постоянным или переменным иногда зависит от масштаба как с точки зрения объема, так и с точки зрения времени. Расходы на оплату труда нашей команды из четырех сотрудников постоянны в течение следующего квартала независимо от того, каковы масштабы бизнеса нашей компании. Но CEO организации с 50 тысячами сотрудников рассматривает штатную численность как переменные затраты в многолетней перспективе, возрастающие или снижающиеся по мере роста или падения масштабов бизнеса. Даже переменные расходы могут оказаться постоянными в короткий промежуток времени. Мы покупаем сыр упаковками по 20 ломтиков независимо от того, продаем мы один или двадцать бутербродов. И наоборот: постоянные расходы оказываются переменными при росте масштабов бизнеса.
Применимость. Наконец, еще одно заблуждение касается применимости различия между постоянными и переменными затратами. Постоянные и переменные – это относительные термины. Постоянные по отношению к чему? Изменяющиеся вместе с чем? В большинстве случаев нас интересует, как расходы связаны с продажами. Но можно также соотносить расходы с другими целевыми результатами компании. Мы в своем бизнесе взаимодействуем с крупными корпоративными отделами обучения и развития. Их целевой результат – человеческий капитал, и один из показателей масштаба их деятельности – количество обученных людей. Когда они организуют семинар по развитию лидерства, некоторые затраты варьируются в зависимости от количества участников – такие вещи, как раздаточные материалы, лицензии на наши деловые симуляции или расходы на командировки. Другие затраты постоянны независимо от того, присутствуют три человека или тридцать, например дневная ставка нашего преподавателя.
Различные бизнес-модели и отрасли естественным образом имеют разную структуру затрат: некоторые генерируют в основном переменные затраты, другие – преимущественно постоянные. Тем не менее в каждом конкретном бизнесе существует множество управленческих решений, меняющих соотношение постоянных и переменных затрат в ту или иную сторону. Мы собираемся рассмотреть, какие критерии определяют структуру затрат в области, непосредственно связанной с объемом бизнеса, – количеством проданных единиц продукта. Это позволит понять, может ли такая компания, как Uber, возместить свои убытки за счет наращивания объемов.
Представим, что сырье – хлеб, масло, сыр, помидоры, специи – для каждого горячего бутерброда обходится в 4 доллара. Отсюда понятно, что мы не можем назначить клиентам цену ниже этой суммы. Если мы так сделаем, то будем терять деньги на каждом проданном бутерброде, и чем больше в таком случае станем продавать, тем больше терять. Не будет никакой возможности возместить это за счет объема. Установить цену ниже переменных затрат – все равно что нажать на кнопку самоуничтожения бизнеса. Впрочем, это не значит, что компании никогда так не делают. В 2019 году журналист и пользователь Uber Джош Барро отметил, что скидки на лояльность клиентов, которые постоянно присылал ему Uber, должны снижать цены ниже переменных затрат[74]74
Cм. Barro, «Congestion Pricing».
[Закрыть], в данном случае ниже времени, оплачиваемого водителю по законодательно установленному минимальному уровню.
Иногда такие компании, как Uber, действительно устанавливают цены ниже переменных затрат (такие действия называют демпингом), обычно это делается ради стратегической цели. Они играют в деловую версию игры «а вам слабо?», пытаясь вытеснить конкурентов с рынка. Цены снова повысят до прибыльного уровня позже, когда компания останется последней на рынке.
Возможен и другой вариант, как в бизнес-моделях, подобных обсуждавшейся ранее Netflix и другим сетевым схемам: первоначальное предложение продукта по цене ниже себестоимости и даже его бесплатная раздача может впоследствии привести к выгодному потоку прибыльных продаж от восторженных клиентов. Но бесплатные обеды – это неустойчивая практика. До тех пор пока ваша цена будет ниже переменных затрат, вы не сможете наверстать это за счет объема, даже если у вас вообще нет постоянных затрат.
Анализ точки безубыточности
Если ваша цена превышает переменные затраты на минимальную величину, существует теоретическая возможность компенсировать это объемом. Возможно ли это на практике – другой вопрос, ответ на который зависит от постоянных затрат. Предположим, мы установили цену на наши сэндвичи в размере 4 долларов 1 цента. Мы получим так называемую маржинальную прибыль в размере 0,01 доллара с каждого проданного бутерброда. Этот показатель носит такое название потому, что каждая проданная единица вносит вклад в покрытие постоянных затрат бизнеса. Предположим, что наши постоянные затраты в месяц составляют 6 тысяч долларов на аренду, разрешения и прочее. При маржинальной прибыли 0,01 доллара за сэндвич нам придется продавать шестьсот тысяч бутербродов каждый месяц, чтобы покрыть постоянные затраты. Это, конечно, абсурдно. Даже если столько людей и захотят съесть наши сэндвичи, нам пришлось бы поставлять по четырнадцать бутербродов в минуту без перерыва, двадцать четыре часа в сутки, каждый день всего месяца. Возможно, с несколькими точками продаж эта цель стала бы менее фантастической: McDonald’s продает тысячи гамбургеров в минуту. Но постоянные затраты у McDonald’s намного выше, чем 6 тысяч долларов в месяц. Если мы добавим еще фургонов для достижения объема, то быстро увидим, что различие между постоянными и переменными затратами – это вопрос масштаба!
При цене бутерброда 10 долларов мы получим маржинальную прибыль 6 долларов за единицу продукции. При таких условиях нам пришлось бы продавать тысячу бутербродов каждый месяц, по пятьдесят штук в день двадцать дней. Эта цель гораздо более реалистична. Но, конечно, мы не получили бы никакой прибыли. Объем, при котором маржа точно покрывает постоянные затраты, называется точкой безубыточности. Если мы продаем меньше, чем определяет точка безубыточности, то теряем деньги. Если продаем больше, получаем прибыль. Расчет точки безубыточности прост: надо вычесть переменные затраты из цены и разделить полученную маржинальную прибыль на постоянные затраты.
Мы можем визуализировать точку безубыточности, построив график продаж, общих затрат (включая переменные и постоянные) и постоянных затрат в зависимости от количества проданных единиц.
Безубыточность жареного сыра
Рассмотрение постоянных затрат, переменных затрат, цены и потенциального объема бизнеса и определение жизнеспособности продукта называется анализом точки безубыточности. Тот факт, что мы можем рассчитать точку безубыточности с помощью математики шестого класса и отобразить ее на простом графике, может ввести в заблуждение. Как всегда в бизнесе и в жизни, речь не идет о расчете единственного числа. Предположим, мы определяем точку безубыточности для фуд-трака при стоимости 10 долларов за бутерброд как продажу тысячи сэндвичей в месяц или по 50 в день за 20 дней в месяц. Это означает, что для получения прибыли придется продавать больше тысячи бутербродов. Сможем ли мы реализовать не меньше 50 сэндвичей в день? Или придется держать фуд-трак открытым 24 дня или даже все 30 дней?
Мы можем снизить точку безубыточности, повысив цену. При цене 12 долларов этот показатель снижается до 750 бутербродов в месяц. Но позволит ли более высокая цена найти достаточно клиентов, чтобы достичь более низкой точки безубыточности?
Снизить уровень можно и за счет сокращения затрат. Если мы найдем способ сжать переменные затраты на доллар, точка безубыточности снизится до 858 бутербродов в месяц. Но как повлияет на удовлетворенность клиентов и продажи меньшее количество сыра или худшее его качество? Анализ точки безубыточности помогает проверить наши предположения и найти вопросы, на которые следует дать ответ, а в итоге такой анализ демонстрирует, какие реальные эксперименты следует провести. Что именно в итоге сработает, зависит от клиентов.
Компромиссы между прибыльностью, ростом и риском
Разные бизнес-модели естественным образом имеют разную структуру затрат. У розничных магазинов с физическими точками продаж могут быть высокие постоянные затраты на аренду привлекательных мест с хорошим трафиком посетителей. Поэтому такие магазины часто предлагают большие скидки, чтобы привлечь посетителей: им нужно покрыть эти высокие постоянные затраты. Какими бы ни были естественные тенденции бизнес-модели или отрасли, мы все равно можем принимать решения, как структурировать некоторые из затрат, например:
• Нанять сотрудников на постоянной основе с оплачиваемыми льготами – или подрядчиков на почасовой или сдельной основе.
• Содержать дорогостоящий офис в центре города – или гибко арендовать рабочее пространство и переговорные комнаты в коворкинг-пространстве.
• Нанять собственную юридическую и налоговую команду – или оплачивать консультации внешних юристов и бухгалтеров по почасовым ставкам.
Компании могут переходить от одной структуры затрат к другой по мере эволюции собственных потребностей и рыночного контекста. На ранних этапах своей истории интернет-ретейлер Amazon платил за доставку логистическим компаниям, таким как UPS и «Почта США». Позже Amazon создал собственное логистическое подразделение со всеми сопутствующими постоянными затратами, включая даже парк самолетов Boeing 737. Сейчас Amazon движется в противоположном направлении, поощряя своих водителей становиться предпринимателями и открывать собственный бизнес по доставке посылок для Amazon. По сути, так компания превращает постоянные затраты (зарплату водителя) в переменные, выплачивая бывшим водителям гонорар только за фактически доставленную посылку. Поскольку масштаб каждого такого грузового бизнеса, существующего при поддержке Amazon, намного меньше, чем масштаб UPS, у ретейлера возникает существенное переговорное преимущество: Amazon может пользоваться выгодами переменных затрат при гораздо более низких общих затратах на доставку, чем когда компания начинала.
Если у вас есть выбор, что лучше предпочесть: постоянные затраты переменным или, наоборот, переменные постоянным? Существует множество различных обстоятельств, специфичных для конкретной бизнес-ситуации: например, может оказаться резонным нанять на постоянной основе людей с редкими навыками, чтобы их знания и умения не оказались у конкурентов. Однако в целом решение, какую структуру затрат выбрать, зависит от ваших ожиданий относительно будущей динамики объемов бизнеса. Представьте, например: вы уверены, что ваш рынок растет, и компания будет на гребне этого роста с постоянно растущими продажами в ближайшие несколько лет. Имея выбор, вы, возможно, предпочтете сделать как можно больше затрат независимыми от объема продаж. По мере увеличения продаж прибыль будет расти еще быстрее. При меньших постоянных затратах и более высоких затратах переменных прибыль хотя и будет увеличиваться с ростом объемов продаж, но все же гораздо медленнее.
Напротив, если ваш прогноз пессимистичен и вы предполагаете снижение продаж в будущем, можно отдать предпочтение переменным затратам перед постоянными. Их проще контролировать, плавно снижая общие расходы вместе с продажами и сохраняя прибыльность. Высокие постоянные затраты могут быстро привести к убыткам.
Многие компании обслуживают несколько рынков и предлагают несколько продуктов. В любой момент продукт А может переживать раннюю стадию жизненного цикла с низкими текущими продажами, но радужными перспективами, как в моделях сценария роста в первых двух диаграммах. В это же самое время продукт Б может уже устаревать и иметь перспективу долгого, медленного спада, как показано во второй паре моделей. Соответственно, менеджер продукта А будет искать способы перевести больше затрат в постоянные, тогда как менеджер продукта Б попытается сохранить прибыльность, делая затраты переменными.
Структура затрат и будущее: сценарий роста
Некоторые расходы компании невозможно отнести к какой-либо конкретной линейке продуктов; такие расходы часто называются накладными. Два менеджера продуктов могут иметь разные взгляды на то, как распределять накладные расходы между двумя продуктами и как структурировать эти затраты, особенно когда собственный доход менеджеров привязан к прибыльности их продуктов. Это лишь одна из многих сложных проблем административного управления бизнесом, из-за которых коллективное принятие решений оказывается настолько сложным, что мы посвятим этому несколько дальнейших глав.
Мы впервые основали собственный бизнес в 2001 году, когда онлайн-обучение пребывало в зачаточном состоянии. Мы верили, что садимся в ракету стремительного роста. Корпоративное обучение, академическая сфера и даже значительная часть школ с первого по последний класс – казалось, вот-вот перейдут от очного обучения по бумажным учебникам под руководством учителей к богатым интерактивным онлайн-материалам.
Когда нам удалось преодолеть те смертельно опасные испытания, через которые, кажется, проходят все новые компании, наша история развития пошла по намеченному маршруту. Список клиентов рос, а вместе с ним и объемы продаж. Нам вручали награды за интерактивные мультимедийные курсы, а эти награды, в свою очередь, привлекали новых клиентов и новые заказы. Мы получали контракты на обслуживание по индивидуальным проектам, а по мере роста числа заказов ощутили потребность нарастить постоянные издержки, чтобы трансформировать рост в более высокую рентабельность. Мы пригласили на постоянную работу уникальных талантливых специалистов и расширили управленческую команду. Пришлось арендовать дополнительные офисные площади с возможностью дальнейшего расширения.
Мы были молоды и наивны. Впрочем, мы не так уж ошибались. Онлайн-обучение действительно продемонстрировало колоссальный рост. Но перспективы своего рыночного сегмента мы оценили не совсем верно: они заключались в индивидуальной разработке высококлассных интерактивных мультимедийных решений. Спрос на рынке рос неуклонно, однако разрабатывать простые курсы электронного обучения было гораздо дешевле в регионах с существенно меньшими затратами на рабочую силу, чем в нашем Остине. Затраты компании оказывались конкурентоспособны, если речь шла о более сложных решениях. Потребность в сложных высококачественных мультимедийных продуктах тоже увеличивалась, но таких проектов было куда меньше. Мало в каких компаниях отделы обучения и развития имели бюджеты, обоснования и сроки для инвестирования сотен тысяч долларов в индивидуальные разработки. Предугадать, когда мы сможем найти один из таких проектов или когда сам проект найдет нас, становилось все труднее. В отличие от предыдущих сценариев структуры затрат теперь мы не могли уверенно планировать ни стабильный рост, ни спад.
Это было то самое чередование изобилия и нужды, с которым сталкиваются многие сервисные компании, и наши постоянные затраты превратились в проблему. Конечно, когда портфель заказов бывал укомплектован полностью, мы получали довольно высокую прибыль – достаточно высокую, чтобы финансировать разработку программ «12-недельный MBA», на которых сейчас основывается наш бизнес. Но в периоды затишья, которые, как известно, время от времени неизбежны, мы терпели огромные убытки, непозволительные для небольшого самофинансируемого бизнеса. Мы пытались справиться, но в итоге столкнулись с препятствиями, заставившими нас продать подразделение индивидуальных разработок. Конкуренты, которые, по нашим сведениям, остались на этом рынке, преуспевали, в большей степени полагаясь на субподрядчиков (чьи затраты являются переменными), чем на штатных сотрудников.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
