Текст книги "Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия"

Брюс Дейсли
Новые правила работы: [Генератор продуктивного спокойствия]

Посвящается Билли, Коко и Тьюле

© Монич А.С., перевод на русский язык, 2020

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2020

Предисловие

ЛЮБИТЕ СВОЮ РАБОТУ

Какой была ваша самая первая работа? В свой шестнадцатый день рождения, когда мне еще недоставало добрых 25 сантиметров до нынешних 180, я начал работать в ресторане быстрого обслуживания в центре Бирмингема. Я никак не тянул на самоуверенного подростка: во‐первых, очень стеснялся все еще не сломавшегося голоса, а во‐вторых, мне сильно недоставало крутизны. Будучи новичком в мире работы, я к тому же жутко боялся с кем-либо заговорить, думая, будто за это могут уволить. Как ни один ученик ни за что бы не признался в симпатии к школе, так и я был уверен, что не принято стараться полюбить то, что делаешь. От меня требовалось просто приходить на работу и молча вытирать столы.

Безропотность сделала меня очень послушным сотрудником, я как-то раз по требованию менеджера выгреб из-под раковины тонну крысиных какашек, используя одни только бумажные полотенца. В хорошие дни меня избавляли от уборки и отправляли в ростовом костюме на Корпорейшн-стрит раздавать флаеры на скидку футбольным болельщикам, которые явно не собирались ни за кого болеть.[1]1
  Главная торговая улица Бирмингема (здесь и далее прим. переводчика, если не указано иное).


[Закрыть]

Но в общем и целом, была ли эта моя худшая работа? Оглядываясь назад, я склонен так думать; но по тем временам, возможно, и нет. Ведь с тех пор, как я узнал, что болтать с коллегами не возбраняется, мне были в радость даже самые долгие и тяжелые дни. Мне стало ясно: лично для меня счастье определяется тем, сколько раз за день я смеюсь. Благодаря веселым моментам я ощущал связь с ребятами на работе. Мне было приятнее вкалывать допоздна бок о бок с ними, чем торчать дома и ждать, пока изобретут интернет.

Потом я трудился в разных пабах и ресторанах, на фабриках и в отелях (следует признать, оставаться довольным такой работой куда проще, когда от тебя не требуется кормить семью). Кочуя по таким вот местам, я начал замечать любопытную особенность: лучше всего работалось не там, где были лидеры-провидцы с тщательно разработанными планами. Нет, многие заведения процветали как раз-таки вопреки боссам. Один мексиканский ресторанчик буквально оживал, когда его жуткий хозяин покидал помещение, напоследок хорошенько наорав на всех. Гад он был редкостный, но в тот самый миг, когда он ступал за порог, на тарелку всякий раз выкладывали потрясающую, непревзойденную чимичангу.[2]2
  Чимичанга – традиционное мексиканское блюдо, которое представляет собой жаренный во фритюре ролл из кукурузной лепешки с мясом и овощами.


[Закрыть]

Я начал понимать: культура заведения зависит не только от начальства. Это ответственность каждого сотрудника. Все мы можем внести вклад в то, чтобы находиться на работе было легко и приятно.

Знаменитое высказывание Стива Джобса гласит: «Надо любить то, что вы делаете». Понятно, проще сказать, чем сделать. Кроме того, это один из тех призывов, которые невольно заставляют людей усомниться в собственной полноценности. Если мы ожидаем, что работа будет приносить удовольствие, кого винить, когда это не так? Нас самих? И не может ли это даже быть использовано против нас? «Если бы вы по-настоящему хотели здесь работать, вы бы не просили повышения зарплаты / не говорили, что вас слишком нагружают / не жаловались на стресс. Не поискать ли нам кого-то другого, кому действительно нужна эта работа?»

Хоть я и убежден, что неправильно взваливать на отдельного человека груз ответственности за удовлетворение от труда, все же каждому из нас под силу сделать работу как минимум чуть более приятной. Но вот беда: по всем признакам динамика как раз обратная. И подозрение, мол, «раньше на работе было лучше, чем сейчас», кажется вполне обоснованным. Многим из нас не нравится то, чем мы занимаемся, и мы уже устали от постоянных поисков. По данным всемирного опроса трудоустроенного населения, проведенного компанией Gallup, только 13 процентов сотрудников демонстрируют вовлеченность, то есть активно участвуют в жизни организации и позитивно относятся к своей работе. Для Великобритании этот показатель еще ниже: 8 процентов[3]3
  https://www.gallup.com/services/190118/engaged-workplace. aspx and https://news.gallup.com/opinion/gallup/219947/weakworkplace-cultures-help-explain-productivity-woes.aspx


[Закрыть]. Нас гложет отсутствие уверенности в завтрашнем дне и выматывают вторжения рабочей среды в личное время, – например, когда мы изо всех сил стараемся поспевать за потоком е-мейлов или воскресным утром бросаем взгляд на смартфон – а вдруг раздавшийся «бип» возвещает об очередном мелком ЧП?

Несмотря на эпизод с крысиными экскрементами, в целом моя рабочая жизнь складывалась удачно. За последние десять лет мне повезло трудиться в таких компаниях, как Google, Twitter и YouTube. До этого я успел поработать в организациях, которым принадлежат журналы Heat и Q, радиостанции Capital и Kiss. Во всех этих местах работалось очень хорошо. А потом я перешел на свою нынешнюю должность и сам стал руководителем. И теперь, когда люди говорят мне, как им нравится атмосфера в лондонском офисе Twitter, или пишут письма с просьбой посоветовать, как улучшить рабочую обстановку, я всякий раз испытываю радость и гордость.[4]4
  Популярный британский развлекательный журнал, принадлежит компании Bauer Media Group.


[Закрыть][5]5
  Британский музыкальный журнал для среднего и старшего возраста.


[Закрыть][6]6
  Популярная британская радиостанция, передающая современные хиты.


[Закрыть][7]7
  Британская музыкальная радиостанция, передающая в основном хип-хоп, R&B и электронную музыку.


[Закрыть]

Но причина, по которой я решил трансформировать свой долгосрочный интерес к теме рабочей культуры в целое исследование, состоит в следующем. Было время, когда дела в Twitter шли не очень-то хорошо. Складывалось впечатление, будто сотрудники работают не с таким удовольствием, как прежде. Пошли увольнения. А оставшиеся выглядели измученными и подавленными. Самое плохое, я понятия не имел, что пошло не так и как с этим справиться.

Терзаемый сильными сомнениями в себе, я предпринял шаг, вызывающий недоумение: создал корпоративный подкаст. [8]8
  Регулярная тематическая аудиопередача, доступная для прослушивания в интернете.


[Закрыть]

Запись передачи, думал я, – уважительная причина привлечь экспертов в организационной психологии – людей, действительно понимающих, в чем секрет благоприятной рабочей обстановки. К моему удивлению, большинство советов показались совсем простыми. И вот вместе с соосновательницей подкаста Сью Тодд мы скомпоновали часть материалов в Новый рабочий манифест – четкий список из восьми пунктов, в котором значилось, что может изменить каждый сотрудник для улучшения ситуации. Манифест произвел поразительный эффект. К нам обращались полицейские, няни, адвокаты и банковские служащие и спрашивали, как они могли бы адаптировать эти идеи, чтобы использовать их в своей работе.

Как я обнаружил, тема удовлетворенности работой не испытывает недостатка в научных и практических исследованиях. Только их результаты, кажется, никогда не попадают к людям, занятым повседневным трудом. Поэтому в своей книге я обобщил знания экспертов и сформулировал 30 простых изменений, которые каждый может испробовать самостоятельно или предложить своей команде. Среди них есть давно мне знакомые, я их успешно использую. Есть помогающие искоренить негативные модели поведения, замеченные мною в себе и в других. А некоторые могут показаться идущими вразрез со всякой логикой – и все-таки они эффективны.

Наши работы, какими бы они ни были, придают жизни смысл. Пусть мы не всегда готовы во всеуслышание заявлять о своей любви к работе, но мы можем без всякого стыда гордиться тем, что она делает нас счастливыми.

Надеюсь, моя книга поможет вам заново обрести это счастье.

ПОД ДАВЛЕНИЕМ

Несмотря на попытки казаться спокойным и беззаботным, Джулиан находился в состоянии стресса. Куда ни глянь, от него постоянно чего-то требовали, причем с каждым разом все большего. Звонили вроде бы просто спросить, как успехи, а голоса звучали чуть настойчивее, чем хотелось бы; коллеги сгорали от нетерпения услышать, что новенького он сочинил за последнее время. Большинство людей, скорее всего, думают, будто их работа слишком незначительна и не идет ни в какое сравнение с трудом рок-звезды. Но на самом деле уроки Джулиана Касабланкаса помогут нам значительно продвинуться на пути к тому, чтобы вновь полюбить свою работу. Давайте немного отвлечемся и послушаем его историю.

Первый альбом группы The Strokes под названием Is This It имел огромный коммерческий успех и получил признание критиков сразу же с момента его выхода в 2001 году. С отметкой в 91 % положительных отзывов он попал в топ-сорок альбомов всех времен на сайте Metacritic. Газета [9]9
  Англоязычный сайт-агрегатор, собирающий отзывы о музыкальных альбомах, играх, фильмах, телешоу и DVD-дисках.


[Закрыть]Guardian поместила его в пятерку лучших альбомов десятилетия, а журнал New Musical Express[10]10
  Британский музыкальный журнал.


[Закрыть] – на четвертое место за всю историю музыки, с придыханием заметив: группа могла бы «спасти рок». Критик журнала Rolling Stone [11]11
  Американский музыкальный журнал, с 2004 по 2017 г. издавалась русская версия.


[Закрыть]сказал, что этот альбом – «самое радостное и сильное из всего услышанного в этом году», и назвал его «материалом, из которого создаются легенды».

В течение года группа выступала в самых престижных залах по всему миру, и каждый раз билеты были проданы все до единого.

Как практически все дебютные альбомы никому не известных музыкантов, делался он в условиях отнюдь не гламурных. The Strokes – нью-йоркская группа из пяти человек – записала альбом в обшарпанной импровизированной студии в подвале апартаментов в Нижнем Ист-Сайде в Манхэттене. Единственным автором всех песен был солист Джулиан Касабланкас: озабоченный написанием но[12]12
  Традиционно иммигрантский, рабочий район Манхэттена; в начале 2000-x был реконструирован и значительно благоустроен.


[Закрыть]вых текстов, он дошел до того, что его прическа оказалась только четвертой по крутости в группе. И пусть конечный результат его усилий содержал сознательные отсылки к гаражному року и музыке 60-х и 70-х, все же это было нечто новенькое. А поскольку весь следующий год The Strokers продвигали альбом, разъезжая по гастролям, они быстро обзавелись множеством страстных фанатов. Вскоре зашел разговор о том, каким будет следующий альбом.

Если дебют – это способ заявить о себе, то второй альбом зачастую закладывает основу репутации. Очень немногие артисты приобретали статус культовых после первого альбома, однако после второго – да. Достаточно вспомнить Nevermind (Nirvana), Back to Black (Эми Уайнхаус), Late Registration (Канье Уэст), Steam (East 17). Так что для The Strokes было жизненно важно закрепить вторым альбомом успех первого. А учитывая, что первый стал платиновым, им было к чему стремиться.

Отсюда – давление: давление со стороны фанатов, со стороны критиков, со стороны заботливой семьи, со стороны участников. Поползли слухи о сорванных сессиях записи, о многократных перезапусках проекта. Джулиан Касабланкас, без сомнения, настолько страдал от обрушившегося на него стресса, что решил излить душу посетившему его журналисту из Mojo[13]13
  Британский музыкальный журнал.


[Закрыть]: «У меня такое чувство, будто я сломаюсь под тяжестью, которую на себя взвалил. А если какой-нибудь критик скажет: «Ну, на этот раз он нас конкретно подвел?» А если так решат абсолютно все? Это бы меня подкосило, причинило бы боль»[14]14
  https://americansongwriter.com2006/01/the-strokes-hard-to-explain/3/


[Закрыть].

Понимая, что от них требуется сильное продолжение, ребята поднажали, и новый альбом Room on Fire оказался на студии ровно в нужный момент, чтобы поступить в продажу в пиковый период четвертого квартала 2003-го. Начали печатать диски и рассылать их журналистам-фанатам.

Страх подвести людей наверняка сопровождал Касабланкаса, когда он открывал первые обзоры альбома после его выхода в октябре. Надеюсь, он сидел.

Рецензии были откровенно неблагосклонными. Обозреватели отмечали: второй альбом – попытка повторить фишки дебютного, ему недостает новизны, которой мог похвастаться оригинал. Журналист Guardian писал: «Что касается Room of Fire, большая его часть слушается так, словно измотанная группа отчаянно пытается вспомнить, как это у них получалось в дебютном альбоме… половина Room on Fire – заполнитель, лишенный всякого вдохновения»[15]15
  hps://www.theguardian.com/music/2003/oct/17/popтесandrock. shopping4


[Закрыть]. Американский еженедельник Entertainment Weekly уловил общее ощущение слушателей от нового альбома: «не более чем блеклая ксерокопия Is This It»[16]16
  http://ew.cххom/article/2003/10/31/room-fire/


[Закрыть].

Мог ли стресс погубить творческую интуицию Касабланкаса? Неужели его изобретательность пала под довлеющим требованием оригинальности? Есть убедительные научные доказательства того, что именно обрушившиеся на Касабланкаса стрессы, а также его собственные и чужие ожидания уничтожили его способность создавать новое. Возможно, на определенном этапе стресс перестал подстегивать, а напротив, погасил воображение певца. Его разум заполнили не идеи, а помехи и отвлекающие факторы. Когда мы в стрессе, изобретательность нас покидает. Мы стараемся найти убежище в сработавшем в прошлый раз. Мы не создаем новое, а воспроизводим старое. Как продолжил обозреватель из Entertainment Weekly, «вызывает опасения, что The Strokes начали повторяться на столь раннем этапе существования»[17]17
  Все это, без сомнения, негативно сказалось на Касабланкасе. В интервью GQ в 2004 году он сказал: «Группа – отличный способ уничтожить дружбу, а гастрольный тур – отличный способ уничтожить группу». https://www.gq.com/story/ the-strokes-retrospective


[Закрыть].

Какое отношение это имеет к вам? Стресс на рабочем месте – обычное дело. И факторы, оказавшие столь негативное воздействие на написание песен, в совокупности нарушают также и нормальный процесс принятия решений, идущий повседневно и повсеместно, в любой сфере деятельности. А изменение привычных способов выполнять ежедневные рабочие задачи только усугубляет ситуацию. Короче говоря, в наши дни работать становится все тяжелее. А перспективы еще мрачнее.

По сути, все мы – заложники двух тенденций, коренным образом меняющих как характер работы, так и ее психологическое воздействие на человека.

Поскольку они несут в себе эпохальные изменения, назовем их мегатенденциями. Первая – это возможность быть всегда на связи. Вторая – развитие искусственного интеллекта.

За последние двадцать лет требования, предъявляемые к нам работой, заметно ужесточились. Появление мобильной почты кардинально изменило наши взаимоотношения: теперь работа может достать нас в поезде, в автобусе и на диване. Мы трудимся все больше, но не похоже, чтобы мы больше успевали.

А начиналось все хорошо. Установка электронной почты на мобильные телефоны разорвала связку между работой как местом и работой как действием. Теперь мы могли отправлять сообщения откуда угодно – и это воистину давало ощущение свободы. Теперь на вопрос клиента о стоимости суперкачественного напольного покрытия мы могли ответить, не вставая с уютного дивана, а потрясти транспортную компанию, чтобы та прислала счет за заказ автобуса в Корби, – прямиком из поезда. Или вот, например, Стив из отдела продаж мог разослать всем видео, которое в пятницу вечером после паба ему показал один приятель, человек весьма свободных взглядов… Мы и представить себе не могли, что перенос электронной почты на телефоны приведет к увеличению работы. И уж точно никто не подозревал, насколько.

Зато теперь мы прекрасно это знаем. Проведенный в 2012 году опрос британских офисных сотрудников показал: по их наблюдениям, средняя продолжительность рабочего дня увеличилась на 23 процента (или два часа в день[18]18
  http://www.telegraph.co.uk/technology/mobile-phones/9646349/ Smartphones-and-tablets-add-two-hours-to-the-working-day. html


[Закрыть]), с 7,5 до 9,5 часа. Это немало, особенно если учесть, что соответствующего повышения зарплаты не произошло. Еще более показательно – наша деловая доступность выходит за пределы и этого, уже и так удлиненного дня. По данным одного американского исследования, 60 процентов специалистов доступны для решения рабочих вопросов по 13,5 часа в день по будням и еще по 5 часов по субботам и воскресеньям – итого рабочая неделя продолжительностью свыше 70 часов в режиме «всегда на связи»[19]19
  https://www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/AlwaysOn. pdf


[Закрыть]. А поскольку мы сами делаем себя максимально доступными, работодатели начинают думать, будто так оно и должно быть. Международное исследование рабочей силы, проведенное Gallup, показало: если компании требовали от сотрудников оставаться на связи за пределами офисного рабочего дня, то в 62 % случаев это требование исправно выполнялось[20]20
  http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technologywork-linked-higher-stress.aspx


[Закрыть].

Как я покажу чуть позже, польза удлиненных рабочих дней не доказана. Напротив, все свидетельствует о том, что при увеличении рабочего времени начинает действовать закон убывающей отдачи, и в первую очередь страдает именно креативность. [21]21
  Один из экономических законов (иначе – закон убывающей предельной полезности), который гласит, что по мере роста потребления блага его полезность уменьшается.


[Закрыть]Выгорая, мы доходим до состояния, называемого психологами негативным аффектом (это понятие подробно разбирается во вступлении к третьей части. И работа начинает вызывать у нас не любовь, а ненависть. Ученые доказали: при прочих равных условиях ненавидеть свою работу не начинают только те, кто отличается высоким уровнем личного благополучия[22]22
  https://www.researchgate.net/publication/6360061_The_ moderating_role_of_employee_well_being_on_the_relationship_ between_job_satisfaction_and_job_performance


[Закрыть]. Таким образом, режим «всегда на связи» доводит до эмоционального выгорания и делает нас несчастнее. Половина из регулярно проверяющих электронную почту в нерабочее время демонстрируют высокий уровень стресса (по данным исследования, в ходе которого проводились измерения уровня кортизола в слюне[23]23
  http://news.gallup.com/poll/168815/using-mobile-technologywork-linked-higher-stress.aspx


[Закрыть]).

И ко всему этому прибавляется вторая тенденция – прошу прощения, мегатенденция: искусственный интеллект.

Нашествие роботов – перcпектива пугающая, и во многом потому, что никто на самом деле не представляет последствий. Как представляется очевидным, автоматизация поставит под угрозу множество низкооплачиваемых работ. Но поскольку искусственный интеллект идеально подходит для решения однотипных задач, масштабы его разрушительного воздействия вполне могут оказаться серьезнее. Например, под угрозой профессия юриста. Почему? Немалую долю работы юриста составляет изучение документов в поисках прецедентов из уже разбиравшихся дел. Иными словами, здесь требуется операция «распознавание образов», причем как раз того типа, с которым быстро и эффективно справляются компьютеры[24]24
  https://www.theguardian.com/us-news/2017/jun/26/jobs-future– automation-robots-skills-creative-health


[Закрыть]. Потому, хотя сейчас профессия юриста и кажется довольно перспективной, многочисленные прогнозы предупреждают: едва ли не половина рабочих мест в сфере юриспруденции со временем исчезнет[25]25
  https://hbr.org/2018/01/the-future-of-human-work-is-imagination– creativity-and-strategy


[Закрыть]. Вскоре заключение «этот правовой спор аналогичен тому, который разбирался в таком-то деле и был разрешен так-то и так-то», будет выносить компьютерная программа.

Конечно, есть и оптимистичные прогнозы. Мэттью Тэйлор, исполнительный директор британского Королевского общества искусств, по просьбе премьер-министра Терезы Мэй подготовивший доклад о будущем сферы занятости[26]26
  https://www.gov.uk/government/publications/good-work-the– taylor-review-of-modern-working-practices


[Закрыть], сказал мне: «Похоже, в результате того, что все больше розничных продаж происходит в интернете, появились новые рабочие места. Да, да, в магазинах теперь занято меньше людей. Но зато все больше народу работает на складах и в службах доставки. И прирост здесь гораздо выше, чем убыль в сфере розничной торговли»[27]27
  https://eatsleepworkrepeat.fm/are-the-robots-taking-over/


[Закрыть]. Тем не менее трудно взять и отмахнуться от тревожного прогноза: всякая работа, которая стоит менее 30 фунтов в час, вскоре окажется под угрозой роботизации.[28]28
  На момент выхода книги – около 2500 российских рублей. – Прим. ред.


[Закрыть]

Так какие же работы наверняка удержат свои позиции? В общем и целом, чем стандартнее задача, тем проще заменить исполнителя-человека машиной.

Совершенно ясно, тяжелее всего поддается роботизации решение непрогнозируемого набора задач, для чего необходимы ресурсы мозга.

Такие задачи, при выполнении которых человек постоянно задается вопросом: «А если?..», «А если попробовать так? Если упаковать это по-другому?». Креативность, но на повседневном уровне. Изобретательская, интеллектуальная, мыслительная деятельность – вот сферы, которые в ближайшее время вряд ли затронет роботизация.

Скрытое последствие первой мегатенденции («всегда на связи») – от работы в таком режиме у нас закипают мозги. В наше время мы все чаще испытываем тревогу и беспокойство, и тому есть причина: главная часть жизни, труд, становится более утомительной, чем раньше. Разумеется, работа всегда подразумевала известное напряжение, но пара предыдущих поколений, к счастью, не застали ни исчезновения границы между работой и домом, ни выматывающей необходимости еще только один разок проверить, не понадобились ли они кому-то.

Но вот ведь незадача: если мы хотим справиться с последствиями внедрения искусственного интеллекта, нам нужно активнее развивать творческие виды деятельности, а режим «всегда на связи» приводит к столь сильному стрессу, что настроиться на креативный лад все сложнее! Нас разрывают противоречия. Как уже упоминалось, ученые обозначают это состояние термином «негативный аффект». В своей книге я изложу перед вами результаты пятидесяти лет научных исследований, в ходе которых были выявлены все минусы негативного и плюсы позитивного аффекта.

Согласно фактам, возможность изменить ситуацию к лучшему есть у каждого. Конечно, далеко не все – начальники. Даже если у нас в подчинении есть несколько человек, большая часть решений о том, как все должно быть устроено, принимается руководителями высшего звена. Но это не значит, что мы не в силах повлиять на собственные ощущения или на характер общения непосредственных подчиненных. Эта книга для каждого работника. Если вы управляете только самим собой, если максимум вы можете предложить совместный просмотр TED-выступления на тему улучшения трудовой обстановки, вы все равно способны внести изменения, которые пойдут на пользу и вам, и окружающим.

«Работа в радость» состоит из трех частей. Вместе они образуют единый план по созданию благоприятной рабочей обстановки, однако я старался, чтобы каждая была самоценна.

В первой части под названием «Подзарядка» я рассматриваю различные способы энергетической подпитки. Как снова достичь «полной батарейки»? Есть ли некие простые хитрости, которые помогут эффективнее справляться с работой? Как от негативного аффекта перейти к позитивному?

Вторая часть, «Синхронизация», основана на результатах передовых научных исследований и посвящена формированию доверия и взаимопонимания в команде.

Я исхожу из того, что вы не отдаете своим подчиненным приказы, не диктуете, кому что делать. Но вы не можете рассчитывать на знания вашего босса. Большие начальники не читают книжек вроде этой, они отправляются на дорогостоящие курсы. И все же мне известны десятки случаев, когда команды менялись к лучшему под влиянием одного-единственного сотрудника, вдохновленного перспективой и парой хороших статей.

Наконец, в третьей части, «Драйв», я рассказываю о том, как достичь цели, построить рабочую культуру, в которой есть свой драйв. Из всех научных данных, приведенных во второй и третьей частях, самые многообещающие получены из Массачусетского технологического университета Бостона, где трудится один особо просветленный мыслитель. Он первым доказал: в офисах успешных команд царит не просто оживление, а настоящий драйв. Чему нужно научиться, чтобы рабочая обстановка заряжала энергией, стимулировала креативность и настраивала на успех? Как достичь состояния драйва?

Просвещенный мыслитель, о котором я говорю, – профессор Сэнди Пентленд. До того, как он появился на сцене, основным способом исследования различных рабочих ситуаций было их моделирование в лабораторных условиях. Пентленд отказался полагаться на искусственно воссозданные ситуации. Вместо этого он со своей командой сделал «человекометры» – небольшие устройства, которые крепились к рабочим бейджам и вместе с ними надевались на шею. Почти для всех офисных работников ношение бейджей – нечто само собой разумеющееся, они используются для входа и выхода, никому не пришлось специально подстраиваться под нужды исследования. Усовершенствованные бейджи Пентленда позволили узнать, что на самом деле происходит внутри офисов, чем в действительности заняты люди и как их решения отражаются на окружающих. Тем же способом профессор выяснил, какие рабочие операции не приносят пользы. Его открытия помогут нам переосмыслить набор привычных офисных действий (в том числе отказаться от ненужных). Внимание, спойлер: в современных условиях электронная почта не приводит к увеличению продуктивности.

Анализируя исследования, мы будем искать способ вернуть в ваш офис исчезнувший драйв. Выбирайте главу. Читайте, пробуйте, обсуждайте на собрании команды, советуйте друзьям. И вы увидите: каждый из нас может сделать труд приятнее.

Давайте вновь начнем получать кайф от того, что мы делаем. Пришло время работать в радость – снова.