Текст книги "Новые правила работы. Генератор продуктивного спокойствия"

1.8. Не пропускайте обед

У Лоры Арчер, одной из сотрудниц Лондонского музея, забот всегда хватало. Она отвечала за все мероприятия по сбору средств для музея, и над ней постоянно висела необходимость отыскивать все новые способы привлечения партнеров из числа других учреждений культуры или же коммерческих предприятий. Одновременно Лоре нужно было придумывать схемы повышения продаж абонементов, чтобы покрывать текущие расходы одного из крупнейших культурных учреждений Лондона.

И в какой-то момент Лора стала работать чуточку больше – как и многие из нас, когда обстановка накаляется и мы переживаем, потянем ли. Казалось бы, вполне логичный шаг, учитывая, что ей нужно укладываться в жесткие сроки и доказывать коллегам: она справляется с нагрузкой. И Лора выкраивала необходимое дополнительное время – в ущерб обеденному перерыву, который становился все короче и короче.

Эффект оказался разрушительным, о чем Арчер рассказала в своем блоге (и книге) «Ушла на обед» и позднее в разговоре со мной. «Вряд ли я осознавала, какую пользу приносит мне перерыв на обед, – я просто любила это время, и все, – сказала Лора мне. – Осознание пришло уже потом, когда из-за завала работы я начала отказывать себе в обеде. Это был полный крах. Настроение на нуле. Энергия на нуле. Отношение к работе ниже плинтуса. Здоровая диета полетела к чертям. Если я целый день не вставала из-за стола, под вечер мне дико хотелось купить какой-нибудь фастфуд или полуфабрикат. Что-то простое в приготовлении; какую-нибудь штуку, чтобы заесть стресс. Даже если это вредно. А запить мне обычно хотелось стаканом вина, дома или с друзьями в кафе, куда я немедленно и направлялась. Надо было влить в себя хоть что-то, помогающее как-то функционировать. А еще кофе. Обычно я его не пью, но тогда каждый день выпивала чашку-другую – доза для меня громадная. А в кофе так и тянет положить сахар».

Последствия нарастали: «Все стало по-настоящему плохо. Я чувствовала себя ужасно тяжело. Нездоровое питание, скачки энергии всю неделю – и в результате к выходным я мечтала только о том, чтобы в субботу подольше поваляться в постели. А ведь хочется сил и веселья, и вот вечером идешь в бар и напиваешься. Потом валяешься допоздна уже в воскресенье. И к концу выходных ты выжата как лимон и не готова к новой рабочей неделе. И знаешь, что все опять повторится сначала»[149]149
  Запись беседы Лоры Арчер с автором на подкасте Eat Sleep Work Repeat / Есть-cпать-работать-повторить: https://eatsleepworkrepeat.fm/ honey-i-hacked-my-job/ З


[Закрыть].

Случай Арчер едва ли уникален. Британские и американские офисные работники все больше привыкают обедать al desko[150]150
  За рабочим столом (искаж. итал., по аналогии с al fresco – на свежем воздухе).


[Закрыть], продираясь сквозь е-мейлы с сэндвичем из супермаркета в свободной руке. Как показал опрос, проведенный страховой компанией BUPA в 2015 году, почти две трети британцев не чувствуют себя вправе сделать хотя бы 20-минутный перерыв на обед, ссылаясь на давление со стороны начальства[151]151
  https://www.bupa.com/sharedcontent/articles/take-a-break


[Закрыть].

Однако, об этом свидетельствуют все факты, такой способ работать и жить крайне деструктивен. Симптомы Лоры Арчер: разбитость, хроническое утомление, не говоря уже о тяге к вредной пище и напиткам, – знакомы многим из пропускающих обед. И дело не ограничивается обычной усталостью от переработок. Исследователи установили, что в таком состоянии срабатывает механизм, который специалисты называют саморегуляцией. Получив свободу действий, мы валяемся на диване в дурацких, но удобных трениках – и после этого чувствуем себя отдохнувшими. А теперь представьте, нас пригласили в гости родители супруга или супруги, с ними нужно следить за выражениями (в том числе лица) и изображать интерес… Мы уже не такие душки, правда? Так работает саморегуляция. Этот механизм действует и в случае с обеденными перерывами. Если мы вынужденно отказываемся от обеда, нас обязательно настигнет душевное и физическое изнеможение, поскольку мы делаем то, чего на самом деле не хотим[152]152
  https://www.researchgate.net/publication/242337761_Momentary_ work_recovery_The_role_of_within-day_work_breaks


[Закрыть].

Непреходящая усталость, о которой говорила Арчер, заслуживает более пристального рассмотрения. У каждого из нас есть запасы психической энергии, для пополнения которых достаточно всего часа физической активности (допустим, тренировки в спортзале). А без необходимой подпитки нарастает усталость. Совсем недавно психологи Эмили Хантер и Синди Ву выявили связь между пропусками обеда и изнеможением в выходные (Арчер ведь тоже догадывалась – это работа без обеда портит ей субботние вечера)[153]153
  https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/26375961


[Закрыть]. А ученые Тео Мейджман и Джийсбертус Малдер предположили даже, что эта практика приводит к нарушениям сна[154]154
  Meijman T., Mulder G, ‘Psychological Aspects of Workload’, в книге: de Wolff Ch., Work Psychology, p. 5.


[Закрыть]. Возможно, нежелание испортить выходные с семьей и друзьями поможет вам оправдаться перед собой и все-таки пойти на обед.

И, конечно, от пропуска перерыва страдает наша продуктивность в период сразу после обеденного времени. Показатели эффективности во второй половине дня и так не блестящие. Независимо от того, делаем мы перерыв или нет, наши суждения становятся заметно жестче, а решения – ощутимо хуже, чем по утрам. Как отмечает Даниэль Пинк в своей книге «Когда» (2018), во второй половине дня судьи склонны выносить более строгие приговоры, а врачи – ставить менее точные диагнозы[155]155
  Pink D., When, p. 50.


[Закрыть]. Опрос, проведенный в Медицинском центре университета Дьюка в Северной Каролине, показал: вероятность врачебных ошибок в 16.00 оказывается в четыре раза выше, чем в 9.00 (а именно, 4,2 процента) – и это без учета наличия-отсутствия обеденных перерывов. Если же принять во внимание случаи пропуска обедов, общая картина будет намного хуже.

Вот здесь в дело вступают рекреационные возможности перерыва: пауза в работе помогает восстановиться и уменьшить послеобеденную усталость. Даниэль Пинк приводит множество примеров того, как полезно распределять нагрузку с учетом «хронобиологии» организма. Так, в Дании обнаружили, что перерыв перед школьным экзаменом во второй половине дня с лихвой компенсировал накопившуюся к этому времени усталость. А Франческа Джино из Гарварда доказала: хотя результаты тестов оказываются тем хуже, чем позже проводится испытание (к сожалению, это особенно отражается на самых слабых учениках), исправить дело помогает дополнительный перерыв. «Если бы перерывы устраивались каждый час, в течение дня результаты бы только улучшались»[156]156
  https://hbr.org/2016/02/dont-make-important-decisions-late-in-the-day


[Закрыть], – отмечает Джино.

Как из всего этого следует, в наши рабочие привычки необходимо внести два изменения. Во-первых, важные дела следует делать в первой половине дня. В этот период у нас самая свежая голова и максимальная способность к решению сложных когнитивных задач. Во-вторых,

нужно отказаться от мысли, будто работа без перерыва помогает успевать больше.

Подозреваю, все мы в глубине души знаем это, однако надеемся, что к нам правило неприменимо. Если у нас два варианта – разделаться со всеми е-мейлами за время обеда или пойти на перерыв и вернуться к тем же е-мейлам, к которым прибавилось еще штук 30, – выбор кажется очевидным. С какой стати откладывать почту? Ничего, что потом мы заплатим за это снижением продуктивности во второй половине дня.

Не спешите пожимать плечами и говорить: «Ну, может и так, но это не для меня». Сначала обдумайте слова Лоры Арчер о преобразующей силе обеденного перерыва: «Ты обретаешь второе дыхание, – рассказала она мне. – Возвращаешься к столу такой же бодрой, как утром, ты дала отдых голове, дала отдых телу. К выходным оглядываешься на прошедшую неделю и думаешь: «Ух ты, за эту неделю я трижды побывала в галереях, на выставках, о которых мечтала». А самое приятное – когда я оглядываюсь на минувший год, вижу, он весь полон цвета и творчества. Я посчитала, что, если сложить все обеденные перерывы за год, получится целых тридцать дней отпуска!»

На ощущение благополучия влияет и то, как именно мы проводим обеденный перерыв. Возможно, на этом месте интроверты поежатся, но ученые из Оксфорда обнаружили, что самым серьезным фактором, вызывающим общее ощущение неблагополучия, является привычка есть в одиночестве (худшие результаты показали только те участники, у которых ранее диагностировались психические заболевания)[157]157
  https://www.theguardian.com/society/2018/may/23/ the-friend-effect-why-the-secret-of-health-and-happiness-issurprisingly-simple


[Закрыть]. Один из ведущих исследователей вопроса профессор Робин Данбар объясняет причину: «Взаимодействие с людьми за обеденным столом вызывает выброс эндорфинов, которые являются частью системы подавления боли. Эндорфины – это опиаты, химически родственные морфину: они производятся мозгом и дают ощущение, сходное с опиумным кайфом. Вот что происходит во время дружеского общения». Возьмите в привычку дважды в неделю обедать за одним столом с коллегами, и вы станете счастливее.

Имеет значение и количество сотрапезников. Как объясняет Бен Уэбер из Humanyze (его социометрические бейджи помогают анализировать общение, идущее в офисах),

размеры обеденных столов в офисах напрямую влияют на уровень коммуникации сотрудников.

«В одной компании, – рассказывает он, – мы заметили, что по продуктивности с большим отрывом лидируют сотрудники, которые регулярно обедают в обществе 11 человек, иногда 10, иногда 9. [Они оказались эффективнее на двузначный процент.] Самые же отстающие всегда обедали в группах по трое. А иногда по двое». Недоумевая, в чем может быть причина, Уэбер и его коллеги решили поближе рассмотреть планировку кафетерия. «От одного входа начинаются ряды двенадцатиместных столов, от другого – четырехместных. Понятно, никто не ходит на обед в компании 11 человек. Нет, человек просто садится за столик, рядом садится кто-то еще, и они начинают болтать. А если вы сидели с кем-то за одним столом, то потом вы намного охотнее заговорите с ним и в любом другом месте». В этом конкретном кафетерии обедали разработчики программного обеспечения. И со временем все они стали болтать друг с другом – это и улучшило качество работы[158]158
  https://eatsleepworkrepeat.fm/work-culture-follow-the-data/


[Закрыть]. Кейс, безусловно, найдет самое широкое применение в любых компаниях.

И однако, нам следует оговориться. Хотя непринужденная болтовня за обедом помогает «смазать» каналы коммуникации в офисе, однако ее нельзя насаждать силой. Это должно произойти само собой. Команда исследователей под руководством Джона Тругакоса из университета Торонто обнаружила: стоило сотрудникам почувствовать, что они должны определенным образом общаться друг с другом за обедом, как они начинали испытывать стресс. Даже обед с нашей же командой может отнять силы, если превращается в обязаловку. Целый час слушать разглагольствования начальника о его новой машине? Да уж лучше поразбираться с е-мейлами! Как выразился Джон Тругакос, навязанное общение на перерывах «ведет к еще большей усталости, поскольку для него сотрудникам приходится контролировать свое поведение»[159]159
  https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/ amj.2011.1072?journalCode=amj


[Закрыть].

Лора Арчер обнаружила, что лучший способ свободно располагать обеденными перерывами – планировать их.

В конце концов, мало кому придет в голову приглашать вас на встречу во вторник в обед, если на это время вы уже записаны на йогу. Самостоятельно распоряжаясь перерывом и планируя его, вы поможете себе освежиться и как следует потрудиться во второй половине дня.

Пора вернуть себе ваш законный обед!

ВАШИ ДЕЙСТВИЯ:

 Планируйте свои перерывы. Это занимает всего минуту и помогает сменить картинку. Лора Арчер обнаружила, что даже один-два перерыва в неделю уже ослабили довлеющий над ней стресс.

 Внесите в перерывы разнообразие. Ходите в столовую (с приятными людьми), ходите в парк посидеть на скамейке, гуляйте, занимайтесь спортом. Постарайтесь запланировать на это время то, что вы уже давно откладывали (написать письмо, позвонить бабушке с дедушкой).

 Не соглашайтесь на встречи, которые накладываются на обеденный перерыв. Вежливо попросите найти другое время. Получив несколько вежливых отказов, даже самые злостные назначальщики встреч начнут тщательнее выбирать время для рандеву.

1.9. Установите свою норму

Представьте, вам дали такой совет: чтобы снова полюбить свою работу, надо заниматься ею чуть-чуть поменьше. Сделать перерывчик. Капельку отодвинуть ее от своей жизни. Именно это я и хочу вам предложить. Но сперва давайте отправимся в Скандинавию.

Бригитта Лундблад, Элизабет Олдгрен, Кристин Энмарк и Свен Сёфстрём – эти имена практически неизвестны за пределами Швеции. Так звали четверых сотрудников банка Kreditbanken, в 1973 году захваченных в заложники на рабочем месте. А вот что произошло с ними в течение шести дней, проведенных в плену, знают, пожалуй, все. К большому удивлению переговорщиков, у пленников сформировалась некая связь с захватчиками. Казалось бы, в такой ситуации они должны испытывать гнев и страх. Однако на малейшие проявления доброты со стороны преступников (когда те разрешали сходить в туалет или давали поесть, не более того) заложники были благодарны – тем самым людям, что угрожали их жизни удавкой и взрывчаткой. А к концу спасательной операции заложники стали сочувствовать преступникам – даже отказались свидетельствовать против них в суде. Эта неожиданная реакция получила название «стокгольмский синдром»[160]160
  http://www.bbc.co.uk/news/magazine-22447726


[Закрыть].

Нечто похожее многие из нас испытывают в офисе, хотя и без реальной фигуры захватчика. Требования сыплются со всех сторон – не только от непосредственного начальника или генерального директора, но и от коллег и клиентов. А в ответ мы не досадуем и не гневаемся, а проявляем безропотную покорность. Психолог Мартин Селигман назвал такое состояние «приобретенной беспомощностью»[161]161
  https://ppc.sas.upenn.edu/sites/default/files/ learnedhelplessness.pdf


[Закрыть]. Мы настолько привыкаем к наваленному на нас, что в конце концов начинаем принимать это как должное.

На это состояние Селигман набрел совершенно случайно, когда в 1965 году исследовал депрессию. Изначально его эксперимент, вариант «классического обусловливания» Павлова (собака – колокольчик – еда), заключался в следующем: звонил колокольчик, после чего собака получала удар током. Вполне предсказуемо, вскоре собаки связывали звук колокольчика с последующим электрошоком. Однако на теорию приобретенной беспомощности Селигмана натолкнул новый, усложненный эксперимент: теперь собак помещали в деревянную клетку, разделенную на два отсека: в одном из них к полу был подведен электрический ток, во втором нет. При желании собаки могли прыгнуть из одного отсека в другой. И действительно, некоторые собаки, очутившись в отсеке под током, поступали именно так. Однако животные, которые участвовали в предыдущем эксперименте, когда удары током происходили без какой-либо системы, услышав сигнал, ложились на дно клетки. Они пришли к выводу: что ни делай, не поможет. И предпочли попросту сдаться.

Сегодня обретенная беспомощность проникла во все уголки мира работы. Мы готовы рухнуть под требованиями и ожиданиями, предъявляемыми к нам другими, но вынуждены удовлетворять их все – мы считаем, будто так и должно быть. От электрифицированного пола нет спасения.

Этнограф из Гарварда Лесли Перлоу самостоятельно пришла к такому же выводу, исследуя природу рабочей эффективности. Чутье подсказало Перлоу, что режим «постоянно на связи» (в частности, проверка почты за обеденным столом) ухудшает личные отношения и на самом деле приносит куда меньше плодов, чем принято и хотелось бы считать. И все же, сколько бы Перлоу ни говорила об этом с инженерами или управленческими консультантами, принимавшими участие в исследовании, она почти неизменно слышала в ответ: исследовательница-де не знает всех нюансов ситуации, и все идет так, как идет, ведь именно так и надо. «Все участники обеих групп были уверены, что используют единственно верный способ преуспеть», – отмечает она[162]162
  https://www.ted.com/talks/leslie_perlow_thriving_in_an_ overconnected_world#t-232888


[Закрыть].

Недоумевая, в чем причина пассивного принятия режима «всегда на связи», Перлоу решила исследовать группу людей, впустивших работу во все сферы жизни. Девиз ученой звучал, как строка из песни Фрэнка Синатры «Нью-Йорк, Нью-Йорк»: «Если мы сможем изменить это здесь, то сможем везде»[163]163
  В оригинале: «Если я смогу сделать это здесь, я смогу везде».


[Закрыть][164]164
  На самом деле Перлоу сказала не «это», а «работу», но кто меня упрекнет?


[Закрыть]. Для своих целей исследовательница выбрала группу топ-менеджеров консалтинговой компании Boston Consulting Group. Они особо подчеркивали тот факт, что их клиенты рассчитывают на заботу и внимание в режиме 24/7, а вопросы и требования могут поступать в любое время дня и ночи. Они свято верили в необходимость работать допоздна, равно как и часами проверять почту за пределами офиса. По оценкам Перлоу, каждый член группы тратил на проверку электронной почты с личного мобильного в нерабочее время от 20 до 25 часов в неделю. Кроме того, в компании было принято отвечать на письма в течение часа.

Первый шаг Перлоу был совсем крошечным. Она решила проверить, удастся ли уговорить участников группы не работать с почтой в течение одного вечера в неделю. Но только, подчеркнула она, это правило должна соблюдать вся команда. Если кто-то один откроет почту в запрещенное время, весь эксперимент будет считаться проваленным. Для сотрудников BCG, привыкших включать режим аврала по малейшему поводу, задачка оказалась не из легких.

Конечно же, что-то пошло не так. Но Перлоу с удовольствием увидела: участники проявили непоколебимую решимость выполнить взятое на себя обязательство. Они спокойно отпустили сотрудницу, которой в тот вечер нужно было воздержаться от работы с почтой: «Сегодня твоя очередь – не волнуйся, мы тебя прикроем».

По-настоящему удивительным оказался более глобальный эффект подобных эпизодов.

Поочередные «дежурства» повысили эффективность командной работы, сотрудничества на всех уровнях.

Люди стали отпрашиваться у коллег, если по какой-нибудь веской причине им нужен был свободный вечер; начали охотнее рассказывать о своей жизни и домашних делах. Более того, полный отказ от почты оказал огромный восстанавливающий эффект (не будем забывать, речь идет всего об одном вечере – хотя тут необходимо учитывать и крайнюю измотанность участников). Один из них поделился с Перлоу: «Руководитель проекта буквально вытолкнул меня из офиса, чтобы я точно выдержал свой вечер без е-мейлов, хотя неделька выдалась напряженная. На следующий день я чувствовал себя по-настоящему отдохнувшим»[165]165
  https://hbr.org/2009/10/making-time-off-predictable-and-required


[Закрыть]. А вот слова самой исследовательницы: «Сотрудники, практиковавшие свободные вечера, отмечали большую удовлетворенность работой и балансом работы и личной жизни и были больше нацелены на построение долгосрочной карьеры в компании». Похоже, в состоянии крайнего утомления мы начинаем плохо думать о любимой работе. Когда мы измотаны, у нас появляются мысли, с которыми в отдохнувшем состоянии мы сами не согласились бы.

С этим результатом в копилке Перлоу приступила к следующему, еще более амбициозному эксперименту с участием консультантов Boston Consulting Group. Она предложила им такую схему: по очереди отключаться от «матрицы» и оставаться полностью вне доступа в течение целого дня. Не проверять ни телефон, ни смс, ни электронную почту, ни мессенджеры – ничего. Ее предложение было встречено с тревогой. «Сначала команда отказывалась от участия, – вспоминает Перлоу. – Куратор эксперимента, с самого начала активно поддержавшая основную идею, вдруг забеспокоилась: как она скажет клиенту, что все ее сотрудники будут отсутствовать по одному дню в неделю?»[166]166
  Там же.


[Закрыть]

Однако эксперимент «Один день без связи» дал очень любопытные результаты: все участники заново полюбили свою работу. Коммуникация между членами команды стала более целенаправленной; коллеги не разобщились, а наоборот, сплотились. По словам Перлоу, самым значимым открытием стало единодушное мнение участников, что теперь они «предоставляют клиенту более качественный продукт».

Что имеется в виду под целенаправленной коммуникацией? Я выяснил это у Деборы Риппол, которая в то время занималась подбором сотрудников для компании Buffer. Компания занимается разработкой программного обеспечения и представляет огромный интерес с точки зрения будущего рынка труда. Не уверен, что у них есть все ответы, но они очень стараются ставить необходимые вопросы. В период, о котором идет речь, компания столкнулась со сложностями в получении рабочей визы для одного из основателей и закрыла свой офис в Сан-Франциско. Сотрудники начали взаимодействовать удаленно из любого уголка Земли. Основатели переезжали с места на место, обходясь таким нехитрым набором, как ноутбуки да оборудование для вай-фая. «Мобильная» реакция на первую проблему укоренилась в культуре компании – след ее заметен до сих пор, хотя проблемы давно разрешились и офис в Калифорнии снова открыт.

Риппол рассказала мне, что представляет собой штат компании Buffer численностью 70 человек: «У нас работают люди из 40 городов, 16 различных стран и 11 временных зон». И объяснила, как организована их совместная работа: «Наша цель – чтобы все были довольны своим местом в компании. А это значит, каждый должен принимать решения и плодотворно сотрудничать с коллегами. Синхронная коммуникация не отвечает этим целям. Если часть сотрудников находится в нью-йоркской временной зоне, с ними можно связаться, например, через Slack. Отправляем-[167]167
  Один из популярных корпоративных мессенджеров.


[Закрыть]получаем в режиме реального времени. Но потом просыпаются Франция и Сингапур, и выходит, они не высказались по этому вопросу».

Синхронная коммуникация строится по временной линии: это непрерывный обмен мгновенными сообщениями. В результате приходится напрягаться, чтобы поспевать за диалогами, которые ведутся по нескольким каналам одновременно. Асинхронная же коммуникация не годится в случаях, когда нужен быстрый ответ, однако при установленном дедлайне способствует более обдуманным и взвешенным решениям. Каждый отвечает в удобное для себя время. Вместо суеты и спешки люди получают возможность спокойно подумать. «Одна из ценностей Buffer – давать время на размышления, – поясняет Дебора Риппол. – Из-за разбросанности по временным зонам нам трудно выработать четкие и эффективные нормы коммуникации. Мы стараемся избегать е-мейлов вроде «Что вы думаете по этому поводу?». При 8—12 часах разницы во времени открытые вопросы не работают. Для получения ответа вопрос нужно конкретизировать».

Последовательное вступление в коммуникацию в противовес общему чату в реальном времени таит в себе немалые преимущества. Чем реже появляются чьи-либо комментарии, тем больший вес им придают.

А поручая коллегам продолжить начатое вами дело в ваше отсутствие, вы больше им доверяете и эффективнее сотрудничаете. В итоге вы станете счастливее и будете меньше уставать.

ВАШИ ДЕЙСТВИЯ:

 Не воспринимайте принятую у вас культуру работы как нечто незыблемое.

 Соглаcуйте с командой время «отключения» каждого сотрудника и придерживайтесь своих договоренностей.