Текст книги "Библия босса. Учебник по лидерству и достижению целей"

Перформанс-коучинг

Почти за 30 лет работы в сфере подготовки топ-менеджеров я слушал и учился у многих первоклассных ораторов. В первое время работы в конференц-центре Arden House мы называли переднюю часть аудитории «ямой». Ни один приглашенный лектор не владел этим пространством с большей уверенностью, авторитетом и не вызывал большего любопытства, чем автор, консультант и спикер Рам Чаран. В «яме» Рам учил в своих темно-синих брюках и белых рубашках с расстегнутыми манжетами и закатанными рукавами. Он агрессивно писал на маркерной или меловой доске, его энтузиазм был очевиден и заразителен.

Рам Чаран написал 25 книг на различные темы, связанные с лидерством в бизнесе. Он был советником очень успешных руководителей. В исследовательском докладе Harvard Business Review (HBR), подготовленном Дианой Куту и Кэрол Кауфман в 2009 году, Чаран писал о растущей индустрии коучинга для руководителей: «По мере того как коучинг становится все более распространенным явлением, любая стигма, связанная с получением услуги на индивидуальном уровне, исчезла. Теперь же он считается знаком почета». Спустя 10 лет после выхода этой статьи вера бизнес-лидеров в ценность коучинга только росла и укреплялась.

В перформанс-коучинге коуч предлагает свою объективную перспективу, признавая, что ученики могут, в зависимости от карьеры и опыта, иметь больше отраслевых знаний, чем он сам. Роль коуча, по мнению профессора Колумбийской школы бизнеса Майкла Морриса, заключается в том, чтобы помочь ученику «обдумать проблему и заняться самоанализом».

Коуч не решает проблемы, не дает ответов и не направляет ученика на путь к конкретной карьере. Коуч слушает, задает вопросы, создает полезную среду (то есть структуру сессии) и помогает ученику продумывать свои задачи и цели. Конечная цель коучинг-сессии – расставить приоритеты в том, что важно для ученика, почему оно важно и как им стоит действовать.

Коучинг может сосредоточиться на различных темах. Коуч может помочь ученику развиваться в определенных областях, или отношения могут начаться с открытой исходной точкой. Ученика может поддерживать его организация. Коучинговый контракт также может быть инициирован и оплачен учеником, который видит возможность для личного развития.

Не нанимайте вампиров

Мастерство коучинга имеет сходство с традиционным консалтингом и психотерапией. Из консалтинга пришла идея консультировать отдельных лидеров по вопросам бизнеса, часто сюда входит менеджмент постановки целей с возможностью сосредоточиться на ценностях и этике организации. Что касается профессиональных терапевтов, коучи:

• получают деньги за то, что задают правильные вопросы;

• решают сложные вопросы на работе и дома;

• сосредотачиваются на индивидуальных изменениях поведения;

• изучают субъективный опыт.

«Коучинг состоит в основном из разговоров тет-а-тет, которые помогают человеку понять, как решить текущую проблему». Эти беседы часто строятся вокруг процесса максимизации эффективности разговора и реализации шагов для того, чтобы понимание не испарилось по окончании беседы. Моррис отмечает, что проблема процесса такого обучения заключается в том, что на это требуется время. Это медленный процесс. У ученика может быть большая проницательность, или ему мягко могут помочь ее достигнуть, но коучинг требует времени. Он открыт для нюансов и интерпретаций и только выигрывает от рефлексии и последующих действий. Он зависит от диалога, его суть не заключается в том, что вам говорят, как дальше поступать. Коуч не указывает и не командует, а скорее спрашивает и слушает. Ученик обдумывает, решает и действует. Цель этого процесса состоит в том, чтобы помочь ученику выработать понимание, определить приверженность целям и создать план последующих действий.

Суть коучинга заключается не в том, чтобы коуч наживался, самоутверждался и обретал славу за счет ученика. Самовозвеличивание в коуче является вампиризмом. Это происходит, когда слушатель забывает, что он слушает, и видит весь процесс как продвижение своего интеллекта. У меня были такие моменты. Я ловил себя на мысли, что у меня были ответы на проблемы ученика. Коуч может предложить, но это предложение не может носить твердый тон рекомендации. Коуч должен сосредоточиться на том, чтобы выслушать и помочь ученику найти лучший путь вперед. Если ваш коуч имеет привычку предоставлять ответы, то, скорее всего, вы потеряете приверженность мыслительному процессу и откажетесь от коуча или подчинитесь ему, так и не приняв собственного решения. Вы должны извлечь выгоду из процесса, который контролирует коуч, но который «решается» вами. Люди получают достаточно советов в своей жизни. Процесс коучинга состоит в том, чтобы помочь ученику размышлять, решать и планировать необходимые действия. Найдите коуча, который будет слушать вас, а не станет вампиром, которому нужно будет кормить свое Эго.

Миямото Мусаси был опытным японским фехтовальщиком и ронином. Он родился в конце XVI века, его жизнь завершилась в XVII. После долгих лет борьбы и схваток он закончил свои дни в пещере, где много писал. Мусаси известен тем, что одержал победу в шестидесяти дуэлях, его жизнь, воинская смелость и мудрость, включая его мысли о стратегии, тактике и философии, представлены в «Горинносе» («Книге пяти колец»). Его собрание воинских предписаний «Доккодо» переводится как «Путь одиночества» или «Путь, которому нужно следовать в одиночку».

Четвертое предписание в «Доккодо» гласит: «Меньше думай о себе, больше думай о мире». Эту фразу я повторяю себе перед началом коучинг-сессии. Она служит хорошим напоминанием, чтобы не принимать свое мнение слишком серьезно и в то же время признавать, что мир – это сложная среда, и тебе нужно помочь ученику добиться в этой среде успеха.

Терренс Мальтбия, доцент практики в педагогическом колледже Колумбийского университета, преподавая в классе руководителей высшего звена, сказал: «Великие коучи задают вопросы, которые бросают вызов мышлению. Они слушают и помогают извлекать идеи, процесс, который только выигрывает от понимания и повторения коучем мыслей ученика. А это требует способности слушать».

Мальтбия подчеркивает: «Коуч не является исполнителем. Суть в том, чтобы помочь ученику понять его текущее состояние и подготовить его к действиям, которые приведут его к желаемому будущему состоянию».

На нашем курсе подготовки топ-мененджеров Мальтбия выразился следующим образом: «Коучинг ничего не значит до тех пор, пока вы перед ним что-то не поставите. Ваши коучи не должны выполнять тяжелую работу; вместо этого они должны задавать вопросы, которые помогут вам развивать области, которые важны для вашего роста. Коуч должен помогать вам работать над важными целями, которые вы перед собой ставите. Если коучинг становится важным, когда вы перед ним ставите какую-то цель, коуч помогает ученику размышлять над этой целью». Коуч помогает направлять мышление в нужное русло и последующее планирование, которое необходимо для достижения результатов, являющихся важными для ученика.

Во время своих коучинг-сессий с руководителями высшего звена или выпускниками я предлагаю две модели и призываю коучей найти способ использовать те модели, которые для них будут естественными, способствуя продуктивной беседе.

Первая модель – это модель PSI из программы Колумбийской школы бизнеса по социальному интеллекту: Entry – Insight – Action.

Вторая – это модель ССС: Контекст – Содержание – Выполнение. В конечном счете для коуча лучше всего работает та модель, которая позволяет ему быть естественным, сосредоточенным, расслабленным, внимательным и приверженным вызовам ученика.

Модель ССС

Модель ССС состоит из трех вопросов.

1. Контекст – «В чем дело?»

Понимание событий, вызовов, предоставленных возможностей.

Уточнить ожидания.

Вывести на поверхность связанные надежды и проблемы, получить понимание.

2. Содержание – «Что имеет значение?»

Понять, что действительно важно для клиента.

Изучите и наметьте варианты.

Обсудите возможные шаги для достижения этих вариантов.

3. Выполнение – «Что дальше?»

Перейти от разговора к действию.

Наблюдайте за их прогрессом и возможными уроками.

Сформулируйте стратегию действий и план выполнения.

Составьте контракт.

Вот пример того, как коуч может использовать модель ССС:

1. Контекст – «В чем дело?»

Первый этап в модели ССС – это этап понимания контекста или «В чем дело?», он сравним с двумя категориями модели PSI, упомянутой выше: шагу № 1 Entry и шагу № 2 Insight. На первом этапе модели коуч заинтересовывает человека и получает право на серьезный разговор, задавая вопросы, которые укрепляют доверие и помогают ученику отвечать. Например: «С чем вы имеете дело сегодня?»

На этом этапе основное внимание уделяется формированию процесса путем уточнения и установления целей коучинговой беседы. Подход состоит в том, чтобы исследовать историю: помочь ученику заполнить пробелы и увидеть то, чего ему не хватает. Это значит обратить внимание ученика на разные аспекты истории. Коуч может задавать вопросы и двигаться к определению ключевой или тематической направленности истории. Например: «Что лежит в основе этого вызова? В чем его реальный смысл?»

2. Содержание – «Что имеет значение?»

Второй этап модели ССС включает вопрос о содержании или «Что имеет значение?». В модели PSI второстепенные категории – это шаг № 2 Entry и шаг № 2 Insight. По сути, здесь коуч сосредоточен на помощи ученику в сборе фактов. Цель состоит в том, чтобы задавать вопросы, которые будут выявлять детали, но не ограничивать их. Нужно будет слушать и избегать соблазна «ставить диагнозы». Это не работа коуча. Помните комментарий Терренса Мальтбии о том, что коучи не должны выполнять тяжелую работу? Работа коуча заключается в том, чтобы слушать, вникать и задавать вопросы или даже вносить предложения. Но предлагать решения – это НЕ работа коуча.

Коучу полезно воспроизводить – повторять – то, что он слышит от ученика. Это способствует усилиям коуча оставаться в курсе, плюс это помогает ученику видеть, что коуч вовлечен в процесс и перерабатывает контент, который анализирует ученик. Воспроизведение того, что он или она слышит, также дает коучу шанс помочь ученику понять, что сказанное им услышано. Коуч должен задавать вопросы, которые не влекут за собой простые ответы «да» или «нет», после чего следует молчание. (Если молчание возникает из-за того, что ученик думает – это часть процесса. Заполнять это молчание не является работой коуча).

Чтобы способствовать более детальным ответам, коуч может задать такие вопросы: «Есть ли у вас какое-либо предположение относительно того, почему она могла так отреагировать?» или «Если вы не предвидели такую реакцию со стороны организации, то у вас были другие ожидания или мысли насчет того, почему вы ожидали другой реакции?» Попросите привести примеры, детали или мысли, чтобы понять, что мотивирует действия или поведение. Помогите коучу не забывать о том, что чувства людей могут быть двойственными, неоднозначными; у людей может развиться плохая привычка считать отрицательную самооценку неоспоримой и правдивой.

Майкл Моррис отмечает, что успешные люди часто очень критически относятся к себе. Помогите коучу видеть сквозь так называемые «Автоматические Негативные Мысли» (АНМ). Ученик может повысить самооценку, если осознает, что пришел к автоматической негативной мысли и принял самокритику за реальность. Коучу зачастую достаточно лишь намекнуть, что точка зрения ученика затуманена негативной самооценкой, чтобы открыть его для альтернативных позитивных интерпретаций. В конце второго этапа коуч должен убедиться в том, что он указал на положительные качества, которые он видит в ученике, и на возможности, которые ему представлены.

Теперь настало время вместе составить план действий.

3. Выполнение – «Что дальше?»

На третьем этапе модели ССС коуч и ученик принимают решение о необходимых шагах. В модели PSI это шаг № 3 Entry и шаг № 3 Insight. Эта третья стадия модели является переломной, так как контракт (или набор согласованных действий) расставляет все по местам и не даст ученику поддаться острой реакции или пассивности перед лицом возможностей развития лидерских качеств. Это часть коучингового процесса, когда коуч может перейти от расспросов к поддержке, основываясь на том, что учеником было сказано ранее. Коуч также помогает ученику выполнить окончательные работы по изучению полезных стратегий и перейти от анализа проблем к планированию. Коуч и ученик движутся в сторону будущего. Какие есть варианты? Что будет делать коуч дальше? Как коуч сможет помочь ученику придерживаться определенного плана?

Какие тактические шаги может предпринять коуч? Контракт должен содержать следующие категории (в английском для этого используется аббревиатура S.M.A.R.T.): 1) конкретность, 2) измеримость, 3) достижимость, 4) уместность и 5) ограниченность во времени. Мой опыт показывает, что контракт будет соблюдаться, если ученик мотивирован. Коуч не может этого добиться, но может помочь ученику быть честным с самим собой относительно уровня его приверженности к выполнению задачи. Если ученик найдет мотивацию, последуют и новые возможности лидерства.

В конце процесса коучинга предлагается подписание контракта между коучем и учеником. Цель состоит в том, чтобы ученик совершил конкретные поведенческие шаги и составил план общения после того, как он попытается выполнить контракт.

Лестница умозаключений

Коуч привносит тонкое наставничество в процесс, который помогает ученику «спуститься с лестницы умозаключений на землю объективно наблюдаемого поведения». Проблема коучинга, как пишет Майкл Моррис, заключается в том, что «иногда у людей возникают чересчур самокритичные мысли и чувства, которые иррациональны. Иррациональная самокритика часто принимает форму упрощенных самотеорий, которые ведут к вредящим себе же стратегиям». Моррис приводит в пример учеников, которые решают, что они никогда не будут сильны в математике или никогда не будут обладать харизмой. Он указывает на то, как эти способы мышления могут одержать над нами победу прежде, чем мы попытаемся что-то сделать. Из-за этих стратегий мы рассматриваем себя как безвластных. Мы верим, что никогда не будем достаточно хороши.

Возможно, мы сформировали Автоматические Негативные Мысли. Эти АНМ могли возникнуть в прошлом, чтобы защитить нас от попыток обработать полученные негативные отзывы. Если АНМ становятся привычными для нас, мы будем продолжать верить, что они являются истиной. Мы закрываем глаза на варианты, которые могут быть представлены перед нами. Преимущество коуча заключается в том, что он предлагает объективную точку зрения ученику и помогает ему понять, что тот может рассматривать ситуацию предвзято, а это не приносит пользу для потенциального успеха.

Ученику нужно помочь спуститься с лестницы на твердую почву, где он сможет ясно видеть свои проблемы и избегать непродуктивной самооценки. Этот процесс спуска по лестнице требует от двух людей вступить в разговор о контексте ситуации, собрать данные путем изучения и принять решение о соответствующих действиях.

Тренировочное упражнение «Работа с амбициями»

Один из способов практиковать коучинг – это определить область, в которой хочет развиваться ученик. Когда я преподаю, то прошу людей определить область, в которой они стремятся видеть перемены. Это может быть профессиональное или личное развитие. Например, в профессиональном развитии ученик может захотеть улучшить свои способности в продажах; в личном плане ученик может стремиться к включению здоровых привычек и практик в повседневную жизнь. Первый шаг – определить ту область, в которой у ученика есть амбиции развиваться.

1. Попросите партнера поработать с вами над этим упражнением. Желательно, чтобы этот человек не был членом семьи или близким другом, так как они могут делать предположения о том, что может быть в наших интересах. Попробуйте выбрать того, кто может предложить объективный коучинг и кто легко может быть честным с вами. Если вы выберете в напарники того, кого хорошо знаете, помните, что вы оба должны быть объективными.

2. Прежде чем приступить к упражнению, определите одно направление, которое бы вы хотели улучшить. Сначала будет полезно вспомнить о том времени в вашей жизни, когда вы были амбициозны и извлекли из этого выгоду. Запишите, как вы себя чувствовали во время достижения той амбициозной цели. Каков был ваш энергетический уровень? Что вас мотивировало? Что беспокоило? Каковы были ваши чувства при достижении цели? Что вы чувствовали, преследуя амбициозную цель, даже если вы не достигли вашей цели полностью? Наши самые желанные усилия, даже если цель не была достигнута, могут напомнить нам об энергии, которая нас мотивировала. Запишите свою цель относительно амбиций. Есть ли конкретная цель, которой вы хотели бы достичь? Есть ли определенная привычка или качество, которое вы хотели бы развить?

3. Определите, кто из вас – вы или ваш партнер – будет первым в качестве коуча, а кто станет учеником.

4. Отведите 20–30 минут для каждого и используйте модель ССС в качестве структуры. Пройдите через коучинговые шаги и в заключение создайте контракт. Поменяйтесь ролями.

5. Полезно быть открытым и готовым помочь вашему коучу работать с вами над следующими вопросами.

• Какую историю вы рассказываете?

• Какое поведение вы демонстрируете?

• Какие потребности определяют ваше поведение?

• Какие вопросы помогут обострить ваше мышление?

• Как вы можете превратить свои знания в действие?

Следуйте процессу коучинга, но также доверяйте своим инстинктам. Когда вы находитесь на месте ученика, ваша цель – как можно более четко увидеть вашу ситуацию, а затем решить – что можно сделать для наиболее положительных результатов.

Когда вы находитесь на месте коуча, помните, что сказал Мусаси: «Меньше думай о себе, больше думай о мире».

Коучинг руководителей старшего звена

Из моего опыта коучинга топ-менеджеров следует, что процесс обучения ускоряется, когда ученик распознает будущую лидерскую возможность и понимает необходимость развития, чтобы сделать эту возможность успешной. Что и показывают следующие примеры.

Цель развития Питера:

Укрепить уверенность организации в его способностях стимулировать инновации.

Два года назад Питер, участник АМР, принял предложение факультативной коучинговой сессии. Питер работал в успешном неамериканском банке, который функционировал в области со значительными развивающимися рынками. Во время нашей первой коучинговой беседы Питер сказал мне, что в банке из-за его финансовых навыков он оказался в тупике – с точки зрения предполагаемых лидерских возможностей. Он понял, что часть этого восприятия основана на его собственном нежелании рисковать. Если он хотел, чтобы его признавали как лидера (которым он, по его мнению, мог быть), ему необходимо было выйти из своей зоны комфорта. Он стремился прекратить ставить ненужные барьеры для себя и сделать так, чтобы он казался менее отчужденным и менее сосредоточенным лишь на технических аспектах своей работы. Он хотел, чтобы его видели лидером, способным на преобразования банка в области инноваций.

Питер понимал, что, будучи финансовым директором, ему было бы легче вернуться к снижению затрат и управлению рисками, но он предпочел путь, ведущий к инновациям. Питер сделал именно то, чего не смог сделать Нед Старк в Королевской Гавани: он поразмышлял над своими эмоциональными тенденциями, чтобы развить свое самосознание, и отреагировал на возможности через самоконтроль. Он развил свои лидерские навыки с помощью практических шагов, которые включали в себя сознательный внутренний контроль и представление себя с новой стороны заинтересованным сторонам как внутри, так и вне организации.

Активно работая над тем, чтобы показать себя как концептуального, новаторского, эмпатичного и увлеченного лидера, Питер изменил взгляд, каким на него смотрели ключевые лица в его банке. Питер осознавал свою склонность быть осторожным, а также восприятие коллег, которые тоже видели его как осторожного, а не лидера-новатора. Он также понял, что ему необходимо завоевать доверие Совета директоров. Питеру удалось мотивировать себя и действовать на основе контракта, который был создан в процессе коучинга. Несмотря на предыдущее восприятие своих навыков и ограничений, он адаптировался и смог показать себя способным внести изменения в организационные области, которые требовали креатива. Его начали воспринимать по-другому и назначили руководителем инновационных проектов.

Год спустя он ездил из Африки на встречи в Силиконовой долине, возглавляя команду своего банка, которая была воодушевлена технологическими возможностями. Помимо этого он управлял ИТ и финансовым отделами в банке, помогал заинтересованным сторонам увидеть возможности своего ви́дения роли банковских инноваций.

Шесть месяцев назад Питер сказал мне, что банк рассматривает семь новых возможных бизнес-проектов. Он сказал, что его внимание к урокам коучинга было важной частью процесса. Он вовлечен в технологии и выполняет организационные работы для создания новых бизнес-моделей и моделей получения дохода. Он занимается вторым новым бизнесом, а его первый бизнес скоро выйдет на рынок. Как он сам с энтузиазмом сказал: «Все претворяется в жизнь!»

Питер осознавал необходимость руководствоваться своей целью, которая помогла бы организации увидеть новые возможности. Он понимал, что коучинг станет для него способом понять, как заново открыть себя в качестве лидера. Он занимался коучингом разными способами. Телефонные сессии со мной были лишь одним из его подходов к саморазвитию. Питер целеустремленно оценивал возможные области своего роста и упорно трудился, чтобы объективно видеть себя и искать пути расширения своих навыков и эффективности в руководстве внутри своей организации.

Кроме того, он сказал, что коучинг помог ему сосредоточиться на людях, с которыми Питер работал. Он обрел умение следовать тому, что его воодушевляло, а также оставаться верным интересам его прямых подчиненных и коллег. Это придавало ему энергию и приносило глубокое удовлетворение.

Цель развития Лори:

Выяснить, как понимает ее роль босс, и найти необходимые для нее ресурсы.

Одна из постоянных проблем для руководителей старшего звена – это несоответствие между тем, какой, по их мнению, вклад они могут внести в организацию, и тем, как их потенциал оценивает их руководитель.

Лори, руководитель отрасли медицинского страхования и выпускник нашего АМР, была в смятении. Она знала, что перед ней стоит выбор, так как другая организация готовилась сделать ей предложение о работе. Новое рабочее место повлекло бы за собой увеличение ответственности, а также другие преимущества. Ее нынешняя работа была интересной, и в ней Лори достигла успеха. Она гордилась своими усилиями, но также сталкивалась с проблемами, которые вряд ли можно было бы решить на ее нынешней должности. Девушке было нужно, чтобы начальник принял конкретные решения о ее обязанностях и ресурсах, но казалось, что этого не произойдет. Лори столкнулась с реальностью: ей необходимо было решить – уйти ли из организации, чтобы устроиться на работу, которая лучше соответствовала ее стремлениям, даже если переход подразумевал отказ от должности в организации, которая была для нее дорога.

Во время коучинг-сессии я попросил Лори рассказать о контексте и ответить на вопрос: «В чем дело?» Ответ заключался в том, что она хотела занимать в своей организации более стратегическую должность. Она чувствовала себя ограниченной в интеллектуальном плане и склонялась к тому, чтобы перейти на новую работу, которая предлагала явные возможности следовать ее стратегии. Вероятно, она даже могла бы заняться преподаванием в университете на неполный рабочий день и находиться среди людей, вовлеченных в решение амбициозных задач, включая создание новых решений в ее отрасли. Зарплата в случае Лори не была проблемой. Проблема заключалась в ее вовлеченности и энергии, как выразился ее начальник, а для самой девушки – в ее возможностях предложить трансформационные решения проблем отрасли.

Лори любила свою работу – до недавнего времени. Она только недавно окончила Колумбийский курс АМР и хотела применить полученные знания в области лидерства, чтобы оказать положительное влияние на организацию. Траектория организации была сосредоточена на том, чтобы делать больше с меньшими затратами. По словам Лори, она «не ощущала удовольствия от работы… я чувствовала пустоту внутри. Я не могла почувствовать себя свободной. Я была в тупике».

Было бы разумно предположить, что большинство из нас в любой конкретный момент не всегда весело проводят время и могут чувствовать пустоту и безысходность. Для взрослого человека, на котором лежит ответственность, это может быть обычным делом. Тем не менее если ежедневная эмоциональная реакция на работу включает в себя чувство безысходности, и эта работа не приносит радости, то возникает напряженность, которая требует решений.

Для Лори важно иметь возможность делать больше… воплощать крупные проекты в жизнь. Когда мы обсуждали вопрос «Что для тебя важно?», она сказала: «Я еще никогда не сталкивалась с чем-то неизвестным, с чем не могла бы справиться». Лори необходимо оставить свой след. В сфере здравоохранения это предполагает способность решать постоянные проблемы инновационными методами. Она знает, что сможет это делать в новой организации, но не уверена, что хочет уходить из нынешней компании. Лори считает, что при правильной поддержке может внести существенный вклад в решение больших проблем для ее нынешней организации и отрасли. Но для этого необходимо иметь возможность решать эти большие проблемы. Как сказала девушка, «я не могу выйти за рамки организации и узнать, какие варианты могут сработать, если я постоянно в неведении». Работа кажется скучной, и она чувствует себя в тупике.

«В чем дело?» (контекст). Контекст заключается в том, что Лори не удовлетворена нынешней динамикой. «Что для нее важно?» (содержание). Она хочет внести свой вклад в организацию, взяв на себя решение больших проблем. Эта возможность ей не предоставлена. В идеале предложенная новая работа будет иметь стратегический уровень, а если нет, она все равно позволит девушке следовать амбициозным целям и не станет ограничивать ее в ресурсах. Лори нужно решить, примет ли она новое предложение о работе.

Вопрос на повестке: «Что ей делать? Что дальше?» (выполнение).

На наших коучинг-сессиях мы рассматривали различные варианты. Один вариант для Лори – прояснить ситуацию с нынешним начальником. Лори решает инициировать разговор, в котором выяснится, предоставит ли ей начальник независимость и ресурсы. Это даст Лори шанс остаться верной себе, так как она будет открыто говорить о том, чего она ждет от своей работы. Это даст ей возможность обсудить с начальником, как ее ценности определяют ее действия и почему она стремится направить свои силы на достижение больших целей, а не просто делать больше с меньшими затратами. Этот разговор также открыл бы возможность обсуждения их общих проблем и потенциальных успехов и того, что Лори могла бы сделать, чтобы достичь целей начальника.

Сосредоточение на основных ценностях поможет Лори понять, что важно для нее, а также найти пути, с помощью которых она может помочь своему начальнику добиться успеха в качестве лидера. Лори воодушевлена идеей рассказать о своих собственных ценностях ее начальнику с целью помочь ему достичь успеха. Это была бы выигрышная ситуация для обеих сторон.

Лори понимает, что в дополнение к этой выигрышной перспективе ей нужно будет обсудить с начальником конкретные тактики. В противном случае разговор, конечно, мог бы быть теплым и позитивным, но тогда Лори бы пришлось представлять любые новые договоренности своей команде без явной поддержки босса. Это также поможет Лори принять решение относительно нового предложения по работе. Если начальник не согласится с устремлениями Лори и ее потенциалом, тогда она примет предложение другой организации. Разговор может предоставить Лори ясность, необходимую для правильного карьерного роста.

Через десять дней после нашего разговора Лори позвонила мне. Она получила предложение от новой компании. Девушка поговорила с боссом и объяснила свое ви́дение ситуации, сосредоточившись на собственных ценностях. Они обсудили, каким образом Лори столкнулась с ограничениями, которые несла ее нынешняя работа. В случае пересмотра ее полномочий девушка могла бы остаться. Начальник согласился и предоставил Лори дополнительный персонал, чтобы она могла перераспределить свои обязанности и сосредоточиться на более сложных проблемах.

Подведем итоги. Два наши ученика, Питер и Лори, взяли на себя инициативу выбрать коуча, который бы помог им лучше понять свои проблемы, определить потенциальные ограничения и возможности, а затем достичь своих целей. Питер решил работать над собой и разработать шаги, которые подготовили бы его к тому, чтобы его коллеги могли взглянуть на него по-новому. Питер смог изменить ви́дение коллег, которые привыкли к его осторожным действиям, и теперь он был тем лидером, который притягивал инновации. Лори поняла, что в своей профессиональной жизни успешно справлялась с решением больших проблем. Она была уверена в своих способностях, и девушке было необходимо проверять их на практике. Рабочие обязанности не давали ей возможности брать на себя большие вызовы. Лори решила не мириться с ограничениями, которые не давали ей достичь того, что было ей под силу.