Текст книги "Библия босса. Учебник по лидерству и достижению целей"

Психологическая устойчивость

Анжела Дакворт считает, что твердость характера – это «страсть и упорство для долгосрочных целей». Твердость характера зависит от понимания, что достижения приходят к нам благодаря нашим усилиям, а не из-за внезапного всплеска интереса. Исследования показывают, что наличие таланта не обязательно ведет к твердости характера в работе, но помогает выработать «гибкое сознание» – термин, который ввела Кэрол Дуэк. Гибкое сознание предполагает признание того, что вы не рождаетесь с ограниченными возможностями, а можете развиваться и учиться. Вы всегда можете сделать шаг вперед навстречу своему развитию. Такая перспектива положительно влияет на твердость характера: люди упорствуют, так как не верят, что неудача – это постоянное состояние.

Мой коллега по Колумбийской школе бизнеса и партнер по AMP Пол Ингрэм на примере Джошуа Вайцкина представляет классу топ-менеджеров понятие гибкого сознания. Джош решил работать над собой и превратился из вундеркинда-шахматиста мирового уровня (стационарный, интеллектуальный спорт) в мастера мирового класса по боевым единоборствам.

В своей книге «Искусство учиться. Как стать лучшим в любом деле» Вайцкин говорит о важности сознания новичка и о том, что необходимо понимать ценность проигрышей. «Во всех дисциплинах бывают моменты, когда исполнитель готов к действию и когда он или она находится в стадии ожидания, перемен или в периоде роста». Во время периода роста ученик уязвим, но важно понимать, что происходит и давать себе время на периоды совершенствования.

Какое это имеет отношение к нашей работе? Вайцкин отмечает, что в деловом мире «редко бывает такое, когда производительность не имеет значения». Одно дело иметь сознание новичка и фокусироваться на пользе от поражений, когда вы являетесь новичком в выбранном хобби или виде спорта. Но можем ли мы применить такой же поэтапный подход, который бы позволял учиться на ошибках, даже когда от нас ждут результатов в работе? Идея Джошуа заключается в том, чтобы сохранять гибкое сознание, находясь под давлением. По словам Вайцкина, «ключ к совершенству заключается в том, чтобы смириться с органичным, долгосрочным процессом обучения и не жить в раковине статичной и безопасной посредственности. Обычно рост приходит за счет предыдущего комфорта или безопасности».

Сису

Sisu – это финское слово, которому более 500 лет, оно связано с твердостью характера. Эмилия Лахти, ученица Анжелы Дакворт говорит, что «сису начинается там, где заканчиваются упорство и твердость характера». На 3-м Всемирном конгрессе по позитивной психологии в Лос-Анджелесе сису назвали ключевой психологической компетенцией, которая позволяет совершать экстраординарные поступки по преодолению умственных и физических проблем, «способность выдерживать значительный стресс, действовать несмотря на кажущиеся непреодолимыми преграды. Мы надеемся на сису тогда, когда больше ничего не осталось. Сису дает нам последний толчок в тех случаях, когда бы мы сомневались в действиях». Сису является катализатором. Сису – это действия, проявление решительности, это «похоже на самообладание с добавлением непреклонного управления стрессом».

В 1940 году журнал Time упомянул об этом, когда описывал, как финны сдерживали русскую армию, несмотря на численное превосходство последних. «Это смесь храбрости, смелости, свирепости и упорства, способности продолжать сражаться после того, как многие другие уже сдались, и бороться с волей к победе». Упорство долгосрочно. Сису – смелость, движимая отчаянием быть припертым спиной к стене. Помимо функции катализатора сису может выполнять роль моста, который помогает нам направить себя и коллег к психологической устойчивости. Это путь, который появляется тогда, когда он нужен. Как сказала Эмилия Лахти: «Сису сначала помогает нам бороться с борьбой».

Два примера из истории покажут, как упорство и сису порождают психологическую устойчивость.

Виктор и Фредерик

«Человек в поисках смысла» Виктора Франкла и «Повесть о жизни Фредерика Дугласа, американского раба» Фредерика Дугласа – это нехудожественная литература, в которой авторы несправедливо оказываются пешками.

Эти два человека работали с тем, что было им доступно, включая веру в себя, стремление к свободе и психологическую устойчивость, чтобы превратить себя и людей вокруг в игроков. Они стали воплощением определения психологической устойчивости, которое дал в своей книге Рик Хансон: «Умственные ресурсы, такие как решимость, самооценка и доброта, делают нас устойчивыми, способными справляться с трудностями и преодолевать преграды в поисках возможностей».

Невролог и психиатр Виктор Франкл, переживший Холокост, описывает заключенных, которых гитлеровцы выбирали за их способность быть жестокими по отношению к другим узникам. Он пишет также о заключенных, которые ставили выживание своей конечной целью – даже ценой морали. «В среднем могли выжить только те заключенные, которые после многих лет скитаний из одного лагеря в другой потеряли все сомнения в борьбе за существование; они были готовы использовать любые средства, честные и не очень, даже жестокую силу, воровство и предательство друзей, чтобы спастись».

Франкл добавил, что если вы не следовали этой стратегии, то ваше выживание было бы чудом. Он пишет: «Лучшие из нас не вернулись». Однако автор заметил, что некоторые заключенные делали выбор в пользу соблюдения норм морали и человечности – даже перед лицом неминуемой смерти. При самых ужасных обстоятельствах они решили быть игроками и не изменять своим моральным принципам. Они стояли перед лицом смерти с психологической устойчивостью. Виктор Франкл видел заключенных (в том числе и себя), которые решили противостоять ужасам заключения с моральным обязательством хранить верность своим убеждениям под невероятным давлением.

Касательно психологической устойчивости Анжела Дакворт пишет: «Это не просто влюбиться, а оставаться влюбленным». То же самое касается и тех заключенных, которые придерживаются своего морального кодекса, когда другие не следуют ему. Они не просто поддаются краткосрочной привязанности к моральному кодексу, они остаются ему преданными даже под угрозой причинения им большого вреда. Стойкость в конечном итоге зависит от выносливости.

Фредерик Дуглас – оратор, аболиционист, писатель и государственный деятель – в молодости сбежал из рабства. Будучи невольником на Юге Соединенных Штатов до начала Гражданской войны, он подвергся жестокой дисциплине мистера Кови, который был известен как «ломатель рабов» и избивал Дугласа. Измученный, раненый, отчаявшийся Дуглас столкнулся с реальностью и понял, что у него нет выбора, кроме как бороться, даже если отпор может привести к казни. Он воспользовался эквивалентом финского социального понятия сису и решил противостоять рабовладельцу, нанести ответный удар даже при вероятности собственной смерти. «Казалось, что мистер Кови был уверен, что может делать со мной все, что хочет, но в тот момент – откуда взялось мужество, я не знаю – я решил драться».

В итоге Дуглас дрался с двумя мужчинами. Борьба продолжалась два часа. Позднее, когда он уже был свободен, Фредерик Дуглас стал оратором и рассказывал об ужасе жизни в рабстве. Он описывал этот момент противостояния рабовладельцу как катализатор его свободы, он писал, что это стало «поворотным моментом в моей судьбе раба. Это разожгло во мне догорающие угли свободы и возродило во мне мужество».

Дуглас был прижат спиной к стене, ставки были высоки, но он решил сражаться. После этого решения Фредерик вспоминал: «Я не мешкал и хотел показать, что, по моему мнению, белый человек, которому с успехом удавалось избивать меня, должен также быть способным убить меня». Дуглас применил стойкость в своих стараниях бежать. Он понимал, что это займет время и потребует усилий. Первая попытка была неудачной и почти стоила ему жизни. Он говорил, как трудно было сосредоточиться на достижении своей цели и не терять надежду. Дуглас нашел работу в судостроении, но был вынужден отдавать значительную часть вознаграждения белому хозяину, которому принадлежал.

Он действовал с сису, когда решил противостоять мистеру Кови. Он продолжил действовать с твердостью характера в своем стремлении сбежать из рабства и стать свободным человеком. «Мое недовольство росло. Я всегда искал средства спасения, и не находя прямых средств, я решил занять свое время работой, чтобы получить деньги на побег».

Фредерик нашел способ сделать шаг вперед с помощью своей жены. Он притворился моряком на корабле, но сначала ему нужно было выдержать и противостоять всем трудностям, которые возникали ежедневно на протяжении всей его молодости. «Ужас рабства и блаженство свободы всегда были передо мной. Со мной была жизнь и смерть. Но я не сдавался и, согласно моей резолюции, третьего сентября 1838 года я скинул свои цепи и добрался до Нью-Йорка».

В самых сложных обстоятельствах Франкл и Дуглас смогли найти путь, на котором были способны противостоять трудностям в качестве игроков, а не пешек. Дуглас действовал согласно сису и стойкости, чтобы поддерживать свою психологическую устойчивость в рабстве, Виктор Франкл тоже полагался на сису и стойкость, чтобы выработать психологическую устойчивость во времена Холокоста. Он пытался помочь тем, кто был уязвим и следовал тому поведению, которое считал нравственно правильным. Франкл также напоминал себе, что у него всегда есть выбор. Он мужественно вел внутреннюю борьбу (сису) и напоминал себе, что когда-нибудь в будущем использует то, чему научился в концлагерях, чтобы внести вклад в духовный багаж человечества (стойкость).

Упражнения по развитию психологической устойчивости

Надеемся, что наши лидерские проблемы никогда не поставят нас в такие же ужасные ситуации – вымышленные, в каких побывала Санса Старк, или в реальные, с которыми столкнулись Фредерик Дуглас и Виктор Франкл. Но все же мы должны использовать нашу психологическую устойчивость. Следующие два упражнения помогут оставаться в режиме игрока при возникновении вызовов.

Упражнение 1 – Живой пример – дает возможность получить совет от близкого окружения. Это внешнее упражнение, которое основывается на помощи сторонников.

Упражнение 2 – Ваша история психологической устойчивости – внутреннее упражнение, которое дает возможность подготовиться к вызовам в будущем.

Оба упражнения дают возможность применить идею Джошуа Вайцкина об «инвестициях в потери». Вы не готовы действовать и решать проблему, но вы готовитесь к действиям. Вы выбираете жизнь не в «статичной, безопасной посредственности», как говорит Вайцкин, а несете ответственность за свои проблемы и стремитесь к совершенству.

Упражнение № 1: Развитие психологической устойчивости

Живой пример

В программе AMP для руководителей старшего звена у нас есть проект под названием «Живой пример». Руководители на трех-пяти страницах описывают лидерские проблемы, с которыми они сталкиваются в своей организации. Цель этого упражнения – предоставить лидерам различные взгляды на стоящую перед ними задачу. Каждый руководитель описывает свою проблему, отвечает на вопросы небольшой группы коллег, чтобы дать необходимый контекст, а потом уходит из комнаты. Их коллеги работают как консалтинговая команда, которая предоставляет решения проблем. Это повышает психологическую устойчивость руководителя, так как предоставляет свежую информацию. После упражнения руководители часто говорят, что анализировали проблему слишком узко, смотрели на нее через ограниченную призму возможных решений. Разнообразные взгляды коллег – из разных отраслей и культур – заставили их двигаться дальше и достигать успеха.

Процесс занятия прост:

1) каждый руководитель дает четкое описание своей проблемы;

2) выбранная команда выступает в качестве консультантов, она состоит из людей с разным опытом работы в отрасли и широким спектром функциональных, культурных и лидерских качеств;

3) руководитель отвечает на вопросы о его или ее «живом примере» и уходит из комнаты;

4) команды работают над делом каждого участника, а затем выдвигают свои предложения.

Каждый «живой пример» занимает 90 минут, кажется, что это не так много времени, и нередко участники заранее скептически относятся к этому воркшопу, но процесс работает. В итоге люди получают новую информацию о своей проблеме благодаря свежему взгляду коллег. Их энтузиазм после воркшопа усиливается, и у большинства сотрудников сразу возникают решения, с которыми они возвращаются в свою организацию.

Живой пример дает результаты, так как руководители в командах являются бизнес-лидерами, которые преодолевали трудности на протяжении всей своей карьеры. Они активны и рассчитывают найти решения. Они научились приходить в себя после неудач и используют эту энергию и любопытство, чтобы учиться; они жаждут решить проблемы, возникающие у своих коллег.

Недавние примеры в AMP включали в себя следующие моменты.

1. Культура (Германия): поддерживать и развивать креативность в команде сферы услуг, ресурсы которой отняли головные офисы.

2. Убеждение (Австралия): поддержка роста компании, участвующей в крупных инфраструктурных проектах, где использование бюджетных средств и добавленной стоимости для сообщества должно быть продемонстрировано, чтобы завоевать доверие политиков, представляющих голосующую общественность.

3. Мотивация (Дания): справиться с надвигающейся сменой руководства, которое может иметь противоположные ценности и поведение и может повлиять на способности, возможности и приверженность команды.

4. Стратегия (Таиланд): возглавить миссию по регулированию и контролю медицинских продуктов, помочь потребителям обрести знания и противостоять опасности покупки нелегальных медицинских продуктов.

5. Рабочая сила из разных поколений (США): преодолеть разрыв между миллениалами и бэби-бумерами.

6. Баланс между работой и личной жизнью генерального директора (Великобритания): преодолеть лидерскую привычку всегда быть «в деле» и быть слишком оперативным, вместо этого научиться доверять людям, эффективно доводить до сведения взгляды организации и привлекать людей к ответственности.

Живой пример работает благодаря доверию в группе. Он основан на идее, что люди из разных отраслей, которые имеют сильную связь, могут помочь друг другу увидеть свои лидерские проблемы с новой точки зрения. Найдите группу людей с другим профессиональным опытом, которая в идеале привнесет эмоциональное восприятие и приверженность в советы по вашей проблеме.

Один из подходов состоит в том, чтобы собрать группу коллег в вашей организации, особенно представителей разных частей компании, которые сталкиваются с разными проблемами или разными элементами похожих проблем. Другой вариант – обратиться к знакомым вам людям из разных отраслей и составить план, чтобы написать и поделиться Живым примером, прочитать его, а потом поработать вместе в группах для разработки плана действий.

Как сформулировать Живой пример

Составьте следующее описание вашей бизнес-задачи:

1. Краткая постановка задачи.

2. Краткое аналитическое обсуждение ситуации.

3. Краткое описание компании.

4. Описание ключевых игроков (включая вас).

5. Сопутствующая информация по мере необходимости.

6. Соответствующие приложения, такие как организационные схемы или финансовый отчет.

Ваш Живой пример должен описать интересующую вас проблему на трех-пяти страницах. Расскажите историю своей проблемы.

Несколько дополнительных рекомендаций

При описании ключевых игроков вы можете использовать имена. Это не обязательно должны быть имена реальных людей, но имена могут помочь представить материал или историю вашей проблемы.

В описании проблемы. Что работает не так?.. Почему решение этой проблемы важно?.. Опишите ситуацию в деталях, чтобы коллеги могли понять ее суть. Расскажите им историю.

Не отмечайте лишь ключевые моменты вашего Живого примера. По моему опыту, лучше работает подробное описание.

Как будет выглядеть будущее? Если проблема будет решена или новая цель выполнена, как это будет выглядеть для постороннего?

Каковы некоторые возможные решения и связанные проблемы? Что было опробовано и/или каковы ваши опасения относительно возможных действий, рассмотренных вами?

Препятствия. Четко обозначьте трудности, которые, по вашему мнению, могут помешать вам решить проблему.

Ресурсы. Укажите конкретные резервы, которые, по вашему мнению, помогут решить проблему.

Название. Будет полезно, если вы дадите своему Живому примеру наименование. Оно может включать описание проблемы, которую вы хотите решить.

Как рассчитать время на дискуссию Живого примера

90 минут для каждого случая.

1. Брифинг от вас, вопросы группы (15 минут).

2. Групповая дискуссия в комнате без вас. Цель – достичь согласованной рекомендации и реализации (45 минут).

3. Групповая презентация для вас, ваш ответ (30 минут).

Живой пример: последующий коучинг-звонок

Недавно я провел такой разговор с руководителем, который рассматривал следующий шаг в своей карьере. Во время AMP он поработал над Живым примером со своими коллегами и пошел домой с новой информацией.

Дэвид рассчитывает перейти на должность квалификационного директора после десяти лет работы в качестве генерального директора национального автомобильного предприятия по оказанию помощи и услуг на дорогах. Он рассказал о своей работе, которая перевернула одно из подразделений его компании, не так хорошо справляющееся с работой. Это была задача для руководителя, которая поглотила все его время. Он думал, что бизнес находится в лучшем состоянии и ожидал его роста, но этого не произойдет, пока проблемы и возможности не будут лучше исследованы. Этот бизнес был частью их организации в течение 17 лет, но ему не уделялось должного внимания. «ИТ были в плохом состоянии. Финансы тоже… Мне пришлось с головой уйти в работу, чтобы вновь выстроить основу». Дэвиду пришлось изучить весь бизнес, а не только его стратегическую часть. В конце концов они были вынуждены списать значительную сумму денег, и потребовалось немало усилий, чтобы просто «дойти до того момента, чтобы задуматься о росте». Это дело было трудоемким для Дэвида и его команды. Как сказал он сам: «Это был каменистый путь». Но он объяснил: «Они поставили все на свои места, и команда менеджеров может вздохнуть и вернуться к работе после стольких усилий».

Возглавить весь этот процесс не было первоначальным выбором Дэвида, но это стало необходимо. Его попросили взять на себя ответственность, и он это сделал. Это пример скромной, целенаправленной настойчивости, которую можно наблюдать у успешных руководителей. Дэвид не ждал, что его похвалят, он с нетерпением ждал перехода к своим руководящим обязанностям. Ему также не терпелось поработать с сетевыми инфраструктурами, портативной электроникой и Интернетом вещей. Накануне своего 60-летия Дэвид ожидал следующего этапа своей карьеры и хотел, чтобы он включал в себя шанс развивать талант. Когда я встречаю руководителя без такой жажды, независимо от возраста или должности, это сразу видно. Упорство – это поведение лидера, которое достигает успеха и способствует психологической устойчивости.

В прошлом году я работал с генеральным директором успешного банка. Его Живой пример был основан на поиске моментов, которых он не видел или не понимал в своей профессиональной среде, так как его банк был слишком успешным. Он сознавал, что неспособность увидеть вызов означала, что ему нужно быть активным, настойчивым и найти этот вызов. Я работал со многими руководителями, которые использовали свой Живой пример для решения проблемы, которую они не видят; устранения уязвимости, которая может навредить организации; поиска их мертвой точки; а потом для подготовки к борьбе с неблагоприятными обстоятельствами.

Руководители старшего звена жаждут быть эффективными, в противном случае они не продержатся долго на своей должности или не будут повышаться по службе в зависимости от своих достижений. Они осознают необходимость учиться и учить других. Они чувствуют себя обязанными бороться с трудностями, чтобы привести свою команду к успеху.

Упражнение № 2: Развитие психологической устойчивости

Ваша история психологической устойчивости

В книге «Перезагрузка. Перепиши свою историю – измени жизнь» Джим Лоэр объясняет: «Каждая история, которую мы рассказываем, имеет определенный эффект. Истории двигают процесс каждый раз, когда мы их рассказываем». Он пишет, что «нам постоянно нужно наполнять нашу историю новым мышлением, новой энергией. Это может привести к возникновению счастья, волнения, энтузиазма, радости, вдохновения, которые являются не временными, а долгосрочными».

Мы можем подготовиться к тому, чтобы приходить в норму после трудностей. «Создание новой истории освобождает. Но это также сложно, страшно и мучительно». Лоэр рекомендует нам оценивать наши предположения, определять, где они ошибочны или могут ввести в заблуждение, и создать новую историю, которая может вести нас вперед с большей честностью и с меньшим количеством иллюзий.

Я разработал воркшоп, используя аналогичную идею. Я учил этому упражнению в течение десяти лет руководителей всех возрастов из организаций, расположенных по всему миру. Воркшоп включает в себя написание вашей истории психологической устойчивости. Написание помогает участникам представить, как они будут решать свои будущие проблемы.

Автор предсказывает трудности, с которыми можно столкнуться, и представляет, как справится с этой проблемой. Это включает противодействие внутренним и внешним угрозам, нахождение решений и поиск пути к достижению желаемых целей.

Ваша история психологической устойчивости может быть написана примерно за один час, который включает пять 10-минутных разделов, которые описаны ниже. Вы заметите, что эти пять этапов имеют сходство с 17 этапами Джозефа Кэмпбелла – они используют сокращенную структуру «Отчуждение – Инициация – Возвращение» и фокусируются на преодолении внутренних и внешних проблем, нацеленности на действия и победе над трудностями для достижения успеха. Я создал эту модель с целью использования дорожной карты Кэмпбелла для работы во время 3-часового воркшопа по развитию лидерских качеств.

Посмотрите в лицо своему будущему

Определите бизнес-задачу, с которой, по вашему мнению, вы можете впоследствии столкнуться. Это может быть связано с вашей нынешней профессиональной деятельностью или стремлением к другой карьере или должности. Это может быть связано с вызовами, с которыми вы столкнулись в прошлом, или с проблемой, которая, по вашему мнению, может появиться перед вами. Сделайте несколько заметок о том, какая реакция может стать контрпродуктивной. Что может привести вас к неудаче или ошибке? Сделайте несколько заметок о том, как будет выглядеть ваш успех, и какие действия и результаты, по вашему мнению, вам понадобятся для достижения цели.

Помните: ваш вызов – в будущем. Он может быть основан на прошлом опыте или вещах, с которыми вы сталкивались с коллегами, включая проблемы других людей в этой индустрии, о которых вы читали, но этот вызов – в будущем. Это еще не произошло, но вы к нему готовитесь, записывая варианты решения проблемы. Анжела Дакворт писала так: «Упорство – это больше выносливость, нежели интенсивность». Приготовьтесь к решению своей проблемы с выносливостью.

Пять 10-минутных этапов

1. Первый этап: «Стабильность». Пишите в течение 10 минут. Представьте себя в ближайшем будущем – возможно, через несколько недель, через несколько месяцев или через год. У вас все очень хорошо! Опишите то, что вы делаете: может быть, наслаждаетесь ужином в любимом ресторане или занимаетесь любимым видом спорта? Возможно, вы находитесь на текущей должности, достигли реального успеха и ожидаете повышения? Может, вы перешли в новую отрасль, в которую стремились войти? Пишите в течение 10 минут, ухватите то, каково это быть в этом прекрасном, идеальном положении.

2. Второй этап: «Надвигающийся кризис». Представьте себя в том стабильном состоянии, которое вы только что описали, за исключением того, что происходящее предупреждает, что эта стабильность не продлится долго. Это будет первый намек на то, что надвигаются трудности. Ваша цель – развить психологическую устойчивость, которая может помочь сознательным усилиям, чтобы действовать, согласно стойкости и сису. Помните, стойкость стремится к долгосрочной цели. Это марафон, а не спринт. Сису дает понимание того, что вы прижаты к стенке и вам нужно бороться. Ваша проблема может возникнуть из звонка от вашего босса, коллеги или клиента… это может быть электронное письмо или статья в газете, которые меняют ваше спокойное будущее, в вашем сознании гладко развивающееся с профессиональной стороны. Можно сравнить этот надвигающийся кризис с пожаром, который вы увидели вдалеке, и знаете, что этот пожар окажет влияние на вашу профессию – если не сразу, то очень скоро. Эти моменты следует описывать в течение 10 минут.

3. Третий этап: «Падение героя». Представьте, что надвигающийся кризис ударил по полной. Пожар не на расстоянии, а происходит здесь и сейчас. Он влияет на ваши профессиональные цели, его нельзя игнорировать; однако ради этого же упражнения представьте, что вы пытаетесь проигнорировать проблему. Мы часто не решаемся действовать в момент кризиса и предполагаем, что кто-то другой решит задачу за нас. Если вы не решаетесь, почему это происходит? Может, из-за внутреннего сомнения или страха? Возможно, вы не верите, что вы подходите для этой работы?

Приведем пример из фильма «Звездные войны: Новая надежда». Что случилось, когда Оби-Ван Кеноби попросил молодого Люка Скайуокера следовать судьбе, стать джедаем и сражаться за Альянс повстанцев? Люк сказал, что он не может сделать это. Он был нужен дома, чтобы помочь с посевом. Скайуокер передумал, когда кризис усугубился, и он обнаружил, что штурмовики убили его приемных родителей. Что может вас сдерживать перед лицом кризиса?

У вас есть союзники, которые могут прийти на помощь в этот момент вашей истории? Возможно, это люди, которых вы знаете в своей отрасли. Возможно, это люди, которые, по вашему мнению, в будущем готовы будут вам помочь. У Люка Скайуокера были C-3PO, R2-D2 и Оби-Ван Кеноби. Мы не можем взять союзников из воздуха и гарантировать их появление, но мы способны напомнить себе, что союзники могут появиться во время кризиса. Мы можем напомнить себе, что существует вероятность поддержки наших союзников. Описание должно длиться в течение 10 минут.

4. Четвертый этап: «Герой сталкивается с внутренними страхами». Как вы можете противостоять своим внутренним сомнениям, страхам и сопротивлению решать проблему? Вы пишете историю, и эта история о вас. Вы – главный герой. Ситуация сейчас очень серьезная. Вам нужно найти все доступные ресурсы и идти к успеху. Если сису еще не появился, то самое время, чтобы он это сделал. Вас прижали к стенке. Описывайте ситуацию в течение 10 минут.

5. Пятый этап: «Герой сталкивается с внешним врагом и побеждает». Представьте, как будет выглядеть успех для вас и как вы победите. Если внешний враг является реальным конкурентом, как вам удастся ему противостоять? Если вам надо претерпеть перемены в индустрии или во внешней среде, как вы это сделаете? Опишите вашу роль в процессе противостояния трудностям, обретения психологической устойчивости и достижения успеха для вас и других. Излагайте 10 минут.

6. Переписывание. Потратьте пять бонусных минут и просмотрите свою историю. Одно из удовольствий письма – переписывание. Когда вы перечитываете свою историю, вы видите возможности добавить больше описательных деталей? Есть ли там эмоции, которые бы помогли дальнейшему описанию? Что насчет идей, которые могут повлиять на вашу отрасль или на вашу способность преуспеть?

Написание истории психологической устойчивости подготовит вас к предстоящим испытаниям. Это упражнение может работать без помощи группы. Тем не менее вы можете попросить команду коллег написать их истории и потом ими поделиться. По моему опыту проведения этого воркшопа на протяжении многих лет команды в процессе очень много узнают о каждом участнике, что создает сплоченность и способность поддерживать друг друга в работе над будущими вызовами.