Текст книги "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"

Иными словами, Дэвид Ли Рот был не взбалмошной дивой, а специалистом по типовым операциям. Ему нужен был способ быстро проверить внимательность рабочих сцены: прочли ли они каждое слово договора и серьезно ли его восприняли. То есть ему требовался способ лишить их «мыслительного автоматизма» и заставить принять правильное решение. В мире Van Halen коричневые драже M&M’s служили своего рода минными растяжками.

НЕ МОЖЕМ ЛИ МЫ ВСЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ несколько минных растяжек в своей жизни? Было бы полезно иметь «пусковое устройство», сигнализирующее о набранном весе и необходимости больше упражняться или сигнализирующее о нужной дате на календаре, которая напоминала бы задать себе вопрос, достаточно ли мы вкладываем сил, чтобы выстроить свои отношения с миром. Иногда самое трудное – знать, что решение должно быть принято.

Большую часть своей жизни мы проводим на автопилоте, производя рутинные действия. Каждый день совершаем лишь малую толику осознанных, обдуманных решений. Хотя они не требуют много времени, но оказывают несоразмерно важное влияние на нашу жизнь. Психолог Рой Баумейстер проводит аналогию с вождением автомобиля: управляя машиной, мы можем 95 % времени ехать прямо, но именно повороты определяют, куда мы в конце концов приедем{22}22
  См. работу Роя Баумейстера с соавт. «Истощение эго. Является ли активная часть личности ограниченным ресурсом? (Roy F. Baumeister et al. Ego Depletion: Is the Active Self a Limited Resource? // Journal of Personality and Social Psychology, 1998, 4, p. 1252).


[Закрыть].

Наша книга – о поворотах. В следующих главах мы покажем, как четырехэтапный процесс повышает шансы попасть туда, куда вы хотите.

Четыре врага правильных решений

1. Дэниел Канеман: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство».

• Должна ли Шеннон выгнать Клайва? Мы моментально принимаем решение.

2. Что находится в свете нашего прожектора = самая доступная информация + наши интерпретации информации. Но этого редко бывает достаточно, чтобы сделать правильный выбор.

3. Перечень наших решений не особенно впечатляет. Оказывается, далеко не достаточно доверять своему внутреннему голосу или проводить тщательный анализ. Но нам поможет хороший процесс.

• Исследование: «Процесс имеет в шесть раз большее значение, чем анализ».

4. Мы можем победить четырех врагов правильных решений, научившись перемещать свои прожекторы.

5. Враг 1 – узкие рамки (неоправданное ограничение вариантов, которые мы рассматриваем).

• На первом этапе HopeLab наняла пять компаний, которые работали одновременно.

• «А могу я сделать это И другое?»

6. Враг 2 – подтверждение предвзятости (поиск информации, которая подтверждает наши представления).

• Отсутствие слуха у участников музыкальных телешоу.

• Ловалло: «Подтверждение предвзятости, вероятно, самая большая проблема в бизнесе».

7. Враг 3 – сиюминутные эмоции (наше мнение колеблется под влиянием эмоций, которые вскоре пройдут).

• Энди Гроув из Intel дистанцировался с помощью вопроса: «Что бы сделал наш преемник?»

8. Враг 4 – самонадеянность (слишком большая вера в собственные прогнозы).

• «Времена групп, особенно из четырех человек с гитарами, прошли».

9. Метод плюсов и минусов не решает эти проблемы. А процесс WRAP решит.

• Джозеф Пристли победил всех четырех врагов.

10. Чтобы принимать более обоснованные решения, используйте процесс WRAP.

• Расширьте поле выбора.

• Проверьте свои предположения в реальных условиях.

• Дистанцируйтесь перед решением.

• Приготовьтесь к возможной ошибке.

Расширьте поле выбора

2. Избегайте узких рамок

В июле 2012 года пользователь под именем claireabelle послала сообщение о своей дилемме в Community Q&A[13]13
  Сайт ответов на вопросы. Прим. перев.


[Закрыть] на сайт www.ask.com:

claireabelle: Расставаться или нет? Я не знаю, что делать. Каждый раз, когда я прихожу в дом моего друга или общаюсь с его семьей, я чувствую, что меня постоянно осуждают. Его сестра, моя ровесница, относится ко мне очень неровно. Его старший брат ненавидит меня и называет сукой. Его мама груба со мной и оскорбительно шутит на мой счет. Что мне делать? Я люблю его, но я устала от того, что меня осуждают, и, находясь в их обществе, ощущаю себя выбитой из колеи[14]14
  Нами исправлены пунктуация и орфография (грамматику мы не трогали); и хотя подлинность текстов несколько утрачена, это никак не сказывается на здравом смысле написанного. Прим. авт.


[Закрыть].

В течение дня она получила почти дюжину ответов, включая следующие:

Shalie333: Если он не относится к вам так же, как родственники, я бы не стала с ним рвать. Просто старайтесь не встречаться так часто с его семьей!

eimis74523: Не говорите глупостей, если он любит ее, он должен ее защищать. Если моя семья будет так относиться к моей девушке, я скажу им, чтобы они [Бип]. Вы должны сказать ему, что собираетесь оставить его из-за его семьи, а затем посмотреть, как он прореагирует, – тогда вы увидите, действительно ли он вас любит.

yolo1212: Делайте то, что чувствуете правильным.

14Sweetie: Если он хорошо к вам относится, то разрыв – это не решение. Составляйте другие планы, зависайте в других местах, объясните ему почему. Если он не захочет это учесть и позаботиться о том, чтобы вы хорошо себя чувствовали, то он не заслуживает вас.

lovealwayz: Правда, если он ничего не говорит об этом своей семье – брось его, потому что значит, что ему пофиг.

Kuckleburg: …БЕГИ… БЕГИ БЫСТРО. Его семья отвратительна.

Тема расставания – классический случай из подросткового репертуара, наряду с такими проблемами, как что носить, с кем тусоваться, какую машину купить и как долго ждать, прежде чем ее разбить. Обратите внимание, что вышеупомянутая claireabelle сужает рамки своего решения, когда спрашивает: «Порвать мне с ним или нет?» Некоторые из комментаторов также придерживаются этих узких рамок: «БЕГИ… БЕГИ БЫСТРО», тогда как другие пытаются расширить набор вариантов, которые она рассматривает: «строить другие планы и зависать в других местах, объясняя ему почему».

Профессор Университета Карнеги – Меллон Барух Фишхофф решил разобраться, как подростки принимают решения. Поэтому он и его коллеги провели интервью со 105 девочками-подростками из Питтсбурга и Юджина. Они попросили их подробно описать свой последний выбор в семи различных сферах: школа, родители, одежда, сверстники, здоровье, деньги и свободное время.

В интервью подростки сообщили о некоторых необычных решениях. Большинство из нас думают о «решении» как ситуации, когда мы должны выбирать между двумя или более вариантами: мы пойдем есть в Chipotle или Subway?[15]15
  Сетевые рестораны: в Chipotle – мексиканская кухня, а Subway специализируется на салатах и бутербродах. Прим. перев.


[Закрыть] рубашку какого цвета мне купить: темно-синюю, черную или белую? Но решения подростков редко имеют подобную структуру. Когда Фишхофф начал классифицировать их, то обнаружил: наиболее распространен тип решений, вообще не содержащий никакой альтернативы. Он назвал эту модель «заявление о решении». Например: «Я собираюсь прекратить обвинять других».

Во втором, наиболее распространенном типе решений подростки оценивали только один вариант, например: «Я решаю, курить ли мне сигареты с другом» или, как в случае claireabelle, «Я решаю, порвать с моим другом или нет». (Будем называть этот тип решениями «да или нет».) Это не выбор между несколькими вариантами, как между Chipotle и Subway, а просто голосование за или против в пределах одной альтернативы.

Обе категории, заявление о решении и «да или нет», составляют приблизительно 65 % решений подростков. Другими словами, если подросток принимает «решение», то, скорее всего, никакого реального выбора не делается вообще!{23}23
  Обсуждение «Разорвать отношения или нет?» взято со страницы ask.com/answers/177313841/break-up-or-not. Научное исследование Баруха Фишхоффа описано в статье «Реальный мир: насколько он хорош» (Baruch Fischhoff. The Real World: What Good Is It? // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1996, 65, p. 232–248). См. резюме Фишхоффа и табл. 1 – p. 234 (Фишхофф говорит, что 65 % решений подростков или вообще не включали, или включали одну альтернативу, 30 % имели две или более реальные альтернативы; наконец, 5 % случаев были решениями, которые Фишхофф называет «поиском или “созданием” вариантов», таких как решения о «что делать с…». Мы не знали, как классифицировать эти последние 5 %, так что наше обсуждение в тексте относится только к первым двум категориям.) Одна категория решений, которые нарушали тенденцию «да или нет» и рассматривали только одну возможность, была связана с одеждой. Маркетологи всего мира значительно упростили рассмотрение альтернатив. Но, несмотря на это, в 40 % решений подростков по поводу одежды не было второго варианта.


[Закрыть]

(Кстати сказать, когда нам впервые попало в руки исследование Фишхоффа, мы были потрясены, что подростки не обсуждают варианты. Но когда мы поделились результатами исследования с сестрой одного из нас, вырастившей двоих подростков, ее это не удивило. «Чего вы ждали? – спросила она. – Когда дети входят в подростковый возраст, у них играют гормоны и несколько лет они совершают действия без участия лобной доли».)

Подростки слепы в выборе. Они застревают на вопросах типа: «Идти мне на вечеринку или нет?» Их ментальный прожектор высвечивает вечеринку, и она оценивается отдельно, тогда как варианты даже не рассматриваются. Более просвещенные подростки могут позволить прожектору осветить несколько вариантов: «Должен ли я отправиться на вечеринку на всю ночь, или сходить в кино с друзьями, или пойти на баскетбол, а затем на несколько минут заскочить на вечеринку?»

Короче говоря, подростки склонны к узким рамкам – первому врагу правильных решений. Они видят лишь небольшую полоску света вместо всего спектра вариантов. Но выясняется, что организации – когда дело доходит до решений – часто ведут себя похожим образом.

Директор компании Quaker Уильям Смитбург в 1983 году принял смелое решение приобрести материнскую компанию Gatorade за 220 миллионов долларов. Заглянем в обзоры отчетов тех лет: «Смитбург купил Gatorade импульсивно, на основании своих вкусовых рецепторов – он попробовал, и продукт ему понравился». Надо заметить, его вкусовые рецепторы оказались смекалистыми: благодаря агрессивной маркетинговой кампании Quaker компания Gatorade значительно выросла. 220 миллионов долларов за покупку увеличились до расчетной стоимости в 3 миллиарда долларов.

Около десяти лет спустя, в 1994 году, Смитбург предложил купить другой бренд напитков, Snapple, за потрясающую цену – 1,8 миллиарда долларов. Это цена, от которой некоторые аналитики взвизгнули, – завышена почти на миллиард, но из-за огромного успеха Gatorade совет директоров Quaker не протестовал.

Для Смитбурга приобретение Snapple, должно быть, выглядело как повторение Gatorade. Это был еще один шанс сделать смелую ставку; как писал исследователь Пол Натт, Смитбург получил «одобрение» за сделку с Gatorade и «хотел сделать очередное эффектное приобретение». Snapple был другим брендом, занимающим нишу с потенциалом выхода на массовый рынок.

Смитбург знал, что высокая стоимость приобретения загонит Quaker по уши в долги, но для него это был фактически бонус. Он был обеспокоен возможностью враждебного захвата Quaker и считал, что долг отпугнет потенциальных рейдеров. Так что, заручившись поддержкой совета, Смитбург быстро провел переговоры, и в 1994 году сделка завершилась.

Это было фиаско.

Приобретение Snapple известно как одно из худших решений в истории бизнеса. Quaker обнаружила, что Snapple не имел ничего общего с Gatorade. Бренды чая и сока требуют совершенно разных подходов к производству и сбыту. А Quaker внесла путаницу в имидж бренда Snapple, отказавшись от своеобразного, запоминающегося образа, который помогал Snapple добиваться успеха (эти слабые места стали бы ясны до приобретения, если руководство Quaker потрудилось бы их изучить).

Когда продажи Snapple не пошли по пути Gatorade, руководство Quaker оказалось в критической ситуации. Груз долгов угрожал погубить компанию. Три года спустя Snapple была поспешно продана Triarc Corporation за 300 миллионов долларов, одну шестую первоначальной цены.

Уничтоженный, Смитбург ушел в отставку.

Позже он вспоминал: «Привлекая новый раскрученный бренд, мы испытывали сильное возбуждение. Нам следовало бы иметь несколько человек, которые при оценке решения могли бы сказать “нет”».

Ошеломляющее признание. Под руководством Смитбурга компания Quaker замыслила крупнейшее приобретение в своей истории. Условия сделки широко высмеивались отраслевыми аналитиками, но, вот уж невероятно, в Quaker не нашлось ни одного человека, который выступил бы против приобретения!

Компания Quaker даже не делала выбора «да или нет»: ее выбор звучал как «да или да»{24}24
  Большая часть подоплеки и анализа этого тематического исследования взята из статьи Пола Натта «Расширение поиска альтернатив во время стратегических решений» (Paul C. Nutt. Expanding the Search for Alternatives During Strategic Decision-Making // Academy of Management Executive, 2004, 18, p. 13–28). См. приобретение Snapple – p. 17–18. Оценка «миллиард долларов – это слишком много» взята у Барнаби Федера. «Quaker пришлось продать Snapple за 300 миллионов долларов» (Barnaby J. Feder. Quaker to Sell Snapple for $300 Million // New York Times, March 28, 1997, www.nytimes.com/1997/03/28/business/quaker-to-sell-snapple-for-300-million.html?pagewanted=all&src=pm). В день, когда Смитбург объявил об этом крупнейшем приобретении в истории компании, акции обеих компаний упали, в частности, акции Quaker – на 10 %. См. статью Гленна Коллинза «Компания Quaker ощущает себя настолько сильной, что приобретает Snapple» (Glenn Collins.Quaker Oats to Acquire Snapple // New York Times, November 3, 1994, www.nytimes.com/1994/11/03/business/company-reports-quaker-oats-to-acquire-snapple.html?pagewanted=2). Цитата «могли сказать “нет” при оценке решения» взята нами из одной из наших самых любимых работ по решениям в бизнесе – книги Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» (Sydney Finkelstein. Why Smart Executives Fail. New York: Portfolio, 2003, p. 98). Финкельштейн также обсуждает проблему долгов, сделанных Quaker. В упомянутой статье Федера отмечается: когда компания Quaker продала Snapple, даже себе в убыток, их акции подскочили, из чего можно заключить, насколько инвесторы приветствовали запоздалое решение выйти из неблагоприятной ситуации.


[Закрыть].

РЕШЕНИЕ QUAKER БЫЛО вопиющим, но не только эта компания совершает опрометчивые приобретения. Исследование KPMG[16]16
  Одна из аудиторских компаний большой четверки. Прим. перев.


[Закрыть], охватывающее 700 слияний и поглощений, показало, что 83 % из них не повысили стоимости акций. Это хорошее эмпирическое правило для лидеров бизнеса: если вы потратили несколько недель или месяцев на анализ потенциальной цели и то, что вы узнали, убедило вас сделать предложение, – не делайте его. В пяти случаях из шести вы окажетесь правы!

Конечно, мы не должны считать поглощения с сопровождающими их проявлениями эго, эмоциями и конкуренцией типичными примерами решений в организациях{25}25
  В книге Сидни Финкельштейна «Почему умные руководители терпят неудачу» проблемам слияний и поглощений посвящена целая глава (см. ch. 4, p. 77–107); исследование KPMG обсуждается на p. 77.


[Закрыть]. Но за пределами мира сделок средний управляющий, принимающий обычные решения, должен легко уворачиваться от подростковых ловушек. Не так ли?

За ответом обратимся к Полу Натту, который, наверное, лучше всех знает о том, как управляющие принимают решения. Натт, работавший в школе бизнеса при Университете штата Огайо, в 2010 году вышел в отставку.

В течение предшествующих 30 лет он собирал примеры решений, как некоторые собирают марки. Он анализировал решения, принимавшиеся компаниями: McDonald’s рассматривает новый дизайн для своих кафе; некоммерческими организациями: сельская больница на 250 коек принимает решение о добавлении блока детоксикации; государственными учреждениями: флоридская программа медицинской помощи рассматривает, как перестроить систему контроля за мошенничеством.

В каждой ситуации Натт собирал данные определенным способом. Сначала он брал интервью у первых лиц, принимающих решение, обычно у СЕО[17]17
  Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.


[Закрыть] или СОО[18]18
  Chief Operating Officer, операционный директор. Прим. ред.


[Закрыть]. Затем он проводил перекрестную проверку их сообщений с помощью двух других информантов, обычно кого-нибудь из руководящего звена и того, кто наблюдал за процессом решения. И, наконец, оценивал успешность решений. Не доверяя суждениям принимавших решения первых лиц, которые могли быть пристрастными, он просил информантов оценить качество решений. Привело ли решение к желаемому? Выдержал ли успех проверку временем?

В исследовании, проведенном Наттом в 1993 году, таким трудоемким способом было проанализировано 168 решений, что привело к ошеломляющему выводу: из команд, которые он изучал, только 29 % рассматривали более одного варианта[19]19
  Обратите внимание, что решение «да или нет» мы считаем одной альтернативой. Эта альтернатива либо принимается, либо отклоняется. Прим. авт.


[Закрыть]. Для сравнения, 30 % подростков из исследования Фишхоффа рассматривали более одной альтернативы.

Создается впечатление, что большинство организаций используют тот же процесс решения, что и подростки с бушующими гормонами.

Организации, как и подростки, слепы в выборе. И это имеет серьезные последствия. Натт обнаружил, что долгосрочные эффекты решений «да или нет» оказались неудачными в 52 % случаев, в сравнении с 32 % решений, когда рассматривались две или более альтернативы.

Почему решения «да или нет» чаще оказываются неудачными? Натт утверждает, что, когда управляющий рассматривает один вариант, он большую часть времени задает себе вопросы: «Как мне сделать эту работу? Как мне обогнать коллег?» и пренебрегает другими жизненно важными вопросами: «Существует ли лучший способ? Что еще мы могли бы сделать?»{26}26
  См. статью Пола Натта «Идеи по поиску решений в организациях» (Paul C. Nutt. The Identification of Solution Ideas During Organizational Decision Making // Management Science, 1993, 39, p. 1071–1085). Сравнение частоты неудачных решений между решениями «да или нет», решениями с одной альтернативой и решениями с выбором из нескольких альтернатив представлены в табл. 4 – см. p. 1079. Опасность решений «да или нет» Натт объясняет в своей статье «Удивительно, но факт: половина решений организаций оказывается неудачной» (Paul C. Nutt. Surprising but True: Half the Decisions in Organizations Fail // Academy of Management Executive, 1999, 13, p. 78).


[Закрыть]

Поиск ответов на вопросы типа «есть ли лучший способ? что еще мы могли бы сделать?» – цель данной части метода WRAP «Расширьте поле выбора». Можем ли мы научиться избегать узких рамок и находить лучшие варианты?

Первый шаг к цели – научиться недоверию к подходу «да или нет». Мы надеемся, что, когда вы увидите или услышите эту фразу, у вас в голове зазвенит тревожный колокольчик, заставляющий задуматься, не застряли ли вы в узкой рамке.

Если вы готовы потратить некоторое усилие на более широкий поиск, то, как правило, в результате обнаруживается большее количество вариантов, чем казалось изначально.

Хайди Прайс была настолько расстроена тем количеством усилий, которые ей пришлось потратить на решение одного семейного вопроса, что в конце концов организовала бизнес, чтобы помочь другим семьям избежать таких же проблем{27}27
  История Хайди Прайс дается нами на основании ее бесед с Дэном Хизом в июле 2011 года и апреле 2012 года и с Кофилдом Шнагом в июле 2012 года.


[Закрыть]. Когда в 2003 году ее дочь окончила среднюю школу, она пыталась помочь ей правильно выбрать колледж. Это превратилось в борьбу за поиск достоверной информации. Брошюры всех колледжей выглядели абсолютно одинаково, с обязательной фотографией группы читающих студентов разных национальностей под деревом (несомненно, в наши дни эти фотографии следует заменить на группу студентов разных национальностей, с помощью смартфонов скачивающих информацию из «Википедии»).

После нескольких месяцев раздумий девушка выбрала программу подготовки к магистратуре в Канзасском университете, но трудности поиска измучили Прайс. Мать и дочь оказались под грудой сведений, из которых было трудно извлечь нечто полезное. Заинтересовавшись, Прайс начала копаться в исследованиях по среднему специальному образованию: она хотела узнать, какие факторы оказывают наибольшее влияние на успех студентов. Она начала делиться своими открытиями с друзьями, и вскоре они стали обращаться к ней за советом: какой колледж вы считаете подходящим для моего ребенка?

Убедившись в необходимости улучшить процесс выбора колледжа, Прайс с партнером организовали в Канзасе небольшую компанию помощи абитуриентам в поиске учебного заведения, которое им подходит. Одним из первых клиентов Прайс стал ее племянник Кофилд Шнаг, выросший в Техасе, но далекий от стереотипного образа техасского подростка. Он не занимался спортом. Он не был футбольным болельщиком. Он придерживался либеральных взглядов, был смышлен и несколько эксцентричен. Еще в средней школе он увлекся игрой на гитарах, выступал с группой, выиграл литературный конкурс и помог отцу написать сценарий.

Учился он посредственно, и в школе ему часто бывало скучно. Его вряд ли допустили бы к поступлению в лучшие государственные высшие учебные заведения, как, например, Техасский университет и Техасский аграрно-технический университет. Когда отец пытался показать ему возможные варианты в штате, Кофилда приходилось уговаривать выйти из машины.

В одном университете его визит совпал с вечеринкой, где пьяные студенты поливали друг друга из шлангов. «Одна часть меня думала, как это весело, а другая – насколько это безобразно», – вспоминал Шнаг. Картинка, напоминающая скотный двор, увиденная им в колледже, его не прельстила. «Я хотел понять, что во мне не так и годен ли я хоть на что-нибудь. Я ощущал себя умным. Понимал, что у меня есть интересы, но какие? Мне не хотелось выпивать на вечеринках упаковку пива. Это не было моим призванием».

Прайс предложила Шнагу несколько колледжей, но лучшим ей показался Хендрикс – небольшая школа искусств в городе Конвей, известная своей претенциозной, но либеральной культурой. Шнаг никогда не слышал о Хендриксе, но согласился туда съездить. На него произвела впечатление сама атмосфера. Он захотел оставить большой хипповый город Остин и переехать в добропорядочный сельский городок в Арканзасе. Он вспоминает, как подумал: «Я могу вести здесь “монашеский” образ жизни. Я чувствовал, что смогу сосредоточиться на учебе».

Шнаг расцвел. Хендрикс оказался для него правильной средой: «В свой первый год в колледже я прочитывал по три или четыре книги каждую неделю. Каждый день смотрел один, два или три иностранных фильма. Выбрал курс по философии. И превратился в настоящего ученого».

Шнаг хорошо учился, специализировался по двум направлениям – киноведению и английскому, и два семестра учился за границей, включая осенний семестр в Оксфордском университете. Во время путешествия в Барселону он снял документальный фильм об архитектуре Гауди.

Это очень отличалось от бездонных бочонков со старым добрым пивом из Милуоки и поливания из шланга.

В конце концов он решил, что хочет получить докторскую степень в области киноведения (стремление, которого до поступления в Хендрикс его семья никогда от него не ожидала). После ряда успехов ему было предложено выбирать из нескольких программ. Он остановился на Гарварде и оказался одним из трех студентов, принятых в 2012 году на курс по киноискусству и визуальным исследованиям.

ХАЙДИ ПРАЙС ПОМОГАЕТ СТУДЕНТАМ И РОДИТЕЛЯМ снять шоры и увидеть, что их выбор состоит не из 20 школ, которые имеют самые высокие рейтинги, а из 2719 школ США, которые предлагают четырехгодичное обучение и чаще всего принимают большую часть абитуриентов. Учебные заведения, имеющие самые высокие рейтинги, бесспорно, прекрасны, но рейтинг может значить меньше, чем кажется на первый взгляд. Родители часто удивляются, узнав, что хваленые рейтинги U. S. News & World Report[20]20
  На протяжении многих лет был ведущим политическим и экономическим еженедельником, известен своей системой ранжирования колледжей, университетов и медицинских центров. Прим. перев.


[Закрыть] полагаются на такие статистические факторы, как компенсация факультету и процент выпускников, которые сделали пожертвования, что мало связано с впечатлениями самих студентов (ничто в рейтинге не указывает напрямую, действительно ли им нравится колледж и чему они там научились).

Когда родители слышат такое, то часто испытывают потрясение. Не меньшее удивление у них вызывает мнение, что важнее учитывать склонности и что заработок человека мало зависит от колледжа, который он окончил. Иными словами, если вы настолько умны, чтобы поступить в Йельский университет, то с точки зрения дохода не играет большой роли, окончите вы именно Йельский или гораздо более дешевый государственный университет{28}28
  Экономисты изучали студентов, допущенных сдавать экзамены в два вуза, один из которых пользовался большим авторитетом, но они выбрали второй – менее престижный. По оценкам исследователей, учеба в непрестижном университете никак не сказалась на их доходе и жизненном уровне. См. прекрасный обзор Дэвида Леонхардта «Пересмотр ценности элитарных колледжей», сделанный по двум исследованиям принстонских экономистов Стейси Дейл и Алана Крюгера (David Leonhardt. Revisiting the Value of Elite Colleges // New York Times, February 21, 2011, economix.blogs.nytimes.com/2011/02/21/revisiting-the-value-of-elite-colleges/). Впервые об этом результате сообщалось в статье Стейси Дейл и Алана Крюгера «Оценка отдачи от посещения более престижного колледжа: использование отбора на основе наблюдаемого и ненаблюдаемого» (Stacy Berg Dale, Alan B. Krueger. Estimating the Payoff of Attending a More Selective College: An Application of Selection on Observables and Unobservables // Quarterly Journal of Economics, 2002, 107, p. 1491–1527). Леонхардт цитирует Крюгера: «Мой совет студентам: не верьте, что единственные стоящие посещения вузы – это те, в которые вас не примут… Ваш успех определяется вашей мотивацией, амбициями и талантами, а не названием колледжа, написанным в дипломе».


[Закрыть].

По мнению Прайс, решая, какой колледж выбрать, следует не спрашивать себя: «В какой самый престижный колледж я смогу поступить?», а поинтересоваться: «Чего я хочу от жизни и каковы лучшие варианты, позволяющие это получить?» Второй вопрос коренным образом отличается от первого, и как только семьи начинают задумываться над вторым, то часто обнаруживают, что имеется намного больше хороших вариантов, чем им казалось.

Духовные деятели часто тоже призывают делать такой «рефрейминг». Отец Брайан Брэнсфилд, заместитель генерального секретаря Конференции католических епископов Соединенных Штатов, заявил, что прихожане, спрашивающие его совета (как и клиенты Прайс), склонны чрезмерно сужать свой выбор. Люди, находящиеся в затруднительном положении, нередко обращаются к нему с самыми разными вопросами. Нужно ли мне выходить замуж за этого человека? Стоит ли браться за работу, которую мне предложили в другом городе? Нужно ли мне становиться священником?

Люди часто приходят к Брэнсфилду с вопросом: «Я просто не знаю, чего хочет от меня Господь» и выжидательно смотрят, надеясь, что священник выступит в качестве Его пресс-секретаря.

«То, что вы предназначены Богом исключительно для одного вида деятельности, есть миф, – говорит Брэнсфилд. – Мы тратим слишком много времени, пытаясь вычислить свое призвание, и очень боимся совершить ошибку». Он призывает расширить свой кругозор:

На самом деле существует восемнадцать видов деятельности, которыми вы, по мнению Бога, могли бы успешно заняться. Вам не нужно загонять себя в угол и становиться или не становиться священником. Вас не загоняют в угол, вынуждая жениться или не жениться на этой женщине. В мире шесть миллиардов людей. Вы говорите мне, что Бог посмотрел на вас и сказал: «Существует только одна вещь, которую ты можешь делать в жизни, Я знаю ее, а ты должен угадать, та или не та». А может быть, вы сваливаете на Господа собственную ограниченность?{29}29
  Из беседы Дэна Хиза с Брайаном Брэнсфилдом в июне 2011 года и их дальнейшей электронной переписки.


[Закрыть]

Этот совет часто вызывает удивление у прихожан Брэнсфилда: «Неужели правда?» Они с облегчением слышат, что никто не загонял их в угол. Просто до сих пор они были слишком зашорены.

Почему нам всем так трудно увидеть более широкую картину? В надежде понять, что удерживает нас в узких рамках, попробуем разобраться, казалось бы, в простом вопросе – выбор и покупка стереосистемы. Разберем трудности, с которыми нам предстоит столкнуться.