Текст книги "Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете"

В начале 1990‑х годов Шейн Фредерик, в то время аспирант, пришел в магазин в Ванкувере, чтобы купить стереосистему, – и «застыл в нерешительности» между Pioneer за 1000 долларов и Sony за 700 долларов. Он мучился почти час, пока подошедший продавец не задал простой вопрос: «Подумайте, что вы предпочитаете? С одной стороны – Pioneer, а с другой – Sony и вдобавок 300 долларов на альбомы». Этот вопрос сдвинул Фредерика с мертвой точки, и он остановился на Sony. Pioneer – это, конечно, крутая система, но куча новых дисков – не менее круто.

В тот день в магазине электроники Фредерик не только приобрел новую стереосистему, но и нашел направление будущих исследований. Как раз в это время он получал степень магистра в области экологических исследований, но позже перешел в докторантуру по науке о решениях. В память об опыте со стереосистемой первый эксперимент, проведенный в докторантуре, он посвятил изучению того, как потребители относятся к вопросу об альтернативной стоимости.

«Альтернативная стоимость» – экономический термин, обозначающий то, от чего мы отказались, приняв решение, то есть нереализованные варианты. Например, если вы и ваш супруг потратили 40 долларов на мексиканский ужин в пятницу вечером, а затем пошли в кино за 20 долларов, то альтернативная стоимость, составляющая 60 долларов, может включать обед с суши плюс просмотр телевизора дома. Комбинация «суши + ТВ» – следующий лучший вариант, который вы могли бы предпочесть, истратив такое же количество времени и денег. Если вы в равной степени любите походы в магазин и пешие прогулки, то альтернативная стоимость второй половины дня субботы в торговом центре является упущенной возможностью совершить длительную прогулку в ближайшем парке. Иногда приходится делать выбор с очень высокой альтернативной стоимостью. Например, если мы пригласим вас на районный праздник хорового пения на тот же вечер, когда будут транслировать Суперкубок[21]21
  Суперкубок (Super Bowl) – чемпионат США по американскому футболу. Прим. ред.


[Закрыть]. Если вы в здравом уме, то откажетесь от нашего приглашения, потому что его альтернативная стоимость слишком высока.

Вопрос продавца стереосистем явился классическим призывом подумать об альтернативной стоимости: для Фредерика купить Pioneer за 1000 долларов означало, что он жертвует шансом купить за 700 долларов стереосистему Sony плюс диски. Фредерика заинтересовало, что ему совсем не приходило в голову рассмотреть проблему выбора с такой точки зрения. Некоторые экономисты считают само собой разумеющимся, что потребители рассчитывают альтернативную стоимость. В одной журнальной статье мы нашли типичное обобщение: «Люди, принимающие решения, глядя на витрину с белужьей икрой, учитывают, сколько гамбургеров могли бы купить за те же деньги. Они интуитивно принимают в расчет альтернативную стоимость».

Но Фредерик знал: до того как вмешался продавец, он ничего не анализировал. Подозревая, что и остальные люди попадают в ту же самую ловушку, он и его коллеги разработали исследование, чтобы проверить, действительно ли потребители автоматически подсчитывают альтернативную стоимость.

Одним из вопросов в исследовании был такой:

Представьте, что вы сумели заработать дополнительные деньги и решили потратить их на определенные вещи. Но во время поездки в магазин вы наталкиваетесь на распродажу видеодиска с новой картиной. В ней снялся один из ваших любимых актеров, и это ваш любимый жанр (скажем, комедия, драма или триллер). Вы уже давно думаете о покупке именно этого фильма. Диск продается по специальной цене – 14,99 доллара.

Что вы сделали бы в такой ситуации? Обведите один из нижеприведенных вариантов.

1. Купите интересный фильм.

2. Не купите интересный фильм.

При такой альтернативе 75 % купили видео и только 25 % прошли мимо. Вероятно, вы некоторое время рассматривали бы возможность его покупки и приняли бы положительное решение: в конце концов, это ваш любимый актер (Леонардо ди Каприо!) и ваш любимый сюжет (тонущий корабль!).

Позже исследователи задавали тот же вопрос другой группе людей, но с незначительным изменением (здесь оно выделено жирным шрифтом):

1. Купите интересный фильм.

2. Не купите интересный фильм. Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.

Конечно, выделенное жирным шрифтом можно было и не печатать. Это настолько очевидно, что даже несколько обидно. Действительно ли нужно напоминать людям, что они могут потратить свои деньги на то, чтобы купить другие вещи, а не фильм?

Тем не менее, когда людям предлагали эту простую и очевидную альтернативу, 45 % из них решали не покупать. Альтернатива почти в два раза повысила вероятность, что человек пройдет мимо диска с интересным фильмом! Что заставляет нас гадать, а не пошла бы на пользу Quaker незначительная поправка в формулировке:

1. Купить Snapple.

2. Не покупать Snapple. Сохранить 1,8 миллиарда долларов на другие покупки.

В этом исследовании заложено очень хорошее начало. Оно показывает, что даже слабого намека на альтернативу – если вы захотели бы, то могли бы купить на эти деньги что-нибудь другое, – бывает достаточно, чтобы мы сделали правильное решение о покупке[22]22
  Обратите внимание: мы не утверждаем, что покупка фильма – плохая идея. Сама покупка может являться правильным решением для одних и неправильным для других, в зависимости от счета в банке и страсти к кино. Но одно можно сказать наверняка: было бы плохим решением купить фильм, не рассмотрев, что еще можно купить за те же деньги. Прим. авт.


[Закрыть].

Мы поймем, если вы с некоторым подозрением отнесетесь к тому, что наши решения так легко исправить в лучшую сторону. Редко получается так просто «откорректировать» то или иное когнитивное предубеждение. Это все равно что узнать, будто птичий грипп можно вылечить, похлопав в ладоши.

Но загвоздка в том, что вы не будете хлопать в ладоши, если не осознаете, что у вас птичий грипп. Или, иначе говоря, не подумаете о других альтернативах, пока не поймете, что пренебрегаете ими. Часто вы просто не осознаёте, что застряли в узких рамках.

Подумайте о затруднении Фредерика. Что высветил его прожектор? Две стереосистемы. Он смотрит на них, мысленно сравнивая внешний вид, характеристики и цены. Это тяжелое дело: насколько важен широкий диапазон частот? крутой дизайн колонок? Поскольку Фредерик зациклен на том, что находится внутри светового пятна, его мозг услужливо игнорирует то, что находится снаружи, например музыкальные диски, которые он мог бы купить, если выбрал бы более дешевую стереосистему. В некотором смысле он стал жертвой собственной способности концентрировать внимание.

Сосредоточенность отлично подходит для анализа альтернатив, но ужасно сказывается на их поиске. Визуальная аналогия: когда мы концентрируем взгляд, то жертвуем периферическим зрением. И для этого нет никакой естественной коррекции – жизнь не вмешается, чтобы обратить наше внимание на остальные варианты.

Продавец стереосистем, с которым столкнулся Фредерик, оказался на удивление добросердечным человеком: он сместил фокус его внимания и побудил подумать об альтернативной стоимости. Более меркантильный продавец, который хотел бы максимально увеличить свою комиссию, никогда бы этого не сказал. Он привлек бы внимание Фредерика к более дорогой системе: «Вы знаете, Шейн, в конечном счете это вопрос качества. Как вы считаете, стоит ли заплатить немного больше, чтобы любимые группы звучали лучше?» (Вы никогда не столкнетесь с продавцом автомобилей, который скажет: «Эй, почему бы вам не купить модель более низкого уровня и использовать сэкономленные средства на то, чтобы поехать с семьей в отпуск?»)

Людское невнимание к альтернативным издержкам настолько распространено, что нас буквально потрясает сам факт, когда кто-то начинает обращать на это внимание. Фредерика и его коллег привлекла речь президента-республиканца Дуайта Эйзенхауэра, произнесенная в 1953 году, через несколько месяцев после вступления в должность на первый срок: «Цена одного современного тяжелого бомбардировщика равна следующему. Всем современным кирпичным школам более чем в 30 городах. Двум электростанциям, каждая из которых может обслужить город с населением в 60 тысяч человек. Двум отличным, полностью оборудованным больницам. Бетонному шоссе длиной в 80 километров. За один истребитель мы платим полмиллиона бушелей пшеницы. За один миноносец мы платим новыми домами, в которых могли бы жить более 8 тысяч человек»{30}30
  Исследование альтернативной стоимости обсуждается в статье Шейна Фредерика с соавторами «Игнорирование альтернативной стоимости» (Shane Frederick et al. Opportunity Cost Neglect // Journal of Consumer Research, 2009, 36, p. 553–561). Слова «учитывают, сколько гамбургеров они могли бы купить» и цитата из речи Эйзенхауэра взяты из той же статьи. История со стереосистемой приводится в статье без указания автора; дополнительные сведения о ней нами взяты из беседы Чипа Хиза с Шейном Фредериком в марте 2012 года.


[Закрыть].

Насколько лучше стали бы наши решения, если бы больше людей разделило готовность Эйзенхауэра рассматривать альтернативную стоимость! Что если мы начинали бы каждое решение, задавая несколько простых вопросов: от чего мы отказываемся, сделав этот выбор? что еще можно сделать за те же время и деньги?

Другой способ вырваться из узких рамок – тест на нереализованные варианты. Представьте, что джинн Аладдина имеет эксцентричного старшего брата, который, вместо того чтобы предоставлять человеку три желания, произвольно отбирает варианты. Ниже мы даем вам общую форму теста на нереализованные варианты, которую вы сможете адаптировать к своей ситуации.

Вы не можете выбрать ни один из текущих вариантов, которые рассматриваете. Что еще вы можете сделать?

Чтобы увидеть, как тест на нереализованные варианты поможет избежать узких рамок, давайте рассмотрим наш разговор с Маргарет Сандерс, директором кадрового агентства, набирающего персонал для одного университета, готовящего специалистов по государственному управлению (во избежание неловких ситуаций имена в этом примере изменены). Перед Сандерс стоял трудный выбор: следует ли ей терпеть малоэффективного сотрудника или, как она выразилась, «начать неимоверно длинный и утомительный процесс документального подтверждения плохой работы, что в итоге привело бы к увольнению»?{31}31
  История взята из интервью Маргарет Сандерс, данного Дэну Хизу в октябре 2011 года, оба имени: Маргарет Сандерс и Анна – вымышленные.


[Закрыть]

Обсуждавшимся сотрудником была ее помощница по административным вопросам Анна, имевшая две основные обязанности. Во-первых, она решала административные задачи, такие как учет расходов и управление базой данных группы; во-вторых, должна была принимать посетителей, то есть быть лицом офиса, первым контактом для ищущих работу студентов и их нанимателей. Анна хорошо справлялась с первым набором задач, но сопротивлялась социальному аспекту своей работы. Она оказалась намного большим интровертом, чем показалось Сандерс во время собеседования. «Я думаю, ей трудно разговаривать с людьми», – уточнила Сандерс. К сожалению, социальная сторона имела решающее значение, а застенчивость Анны делала работу агентства менее эффективной. Однако увольнение не было лучшим выходом, поскольку руководство университета придерживалось строгих протоколов для обоснования увольнений. Сандерс знала, что, прежде чем Анна будет уволена (если это в конце концов произойдет), пройдет много месяцев, и в течение этого времени с ней будет невероятно неудобно работать в тесном коллективе из пяти сотрудников.

Случилось так, что в тот момент, когда Сандерс мучительно думала о том, уволить ей Анну или нет, она встретилась с Дэном Хизом. На секунду прервем наш рассказ, поскольку мы надеемся, что – прочитав фразу «увольнять Анну или нет» – вы услышали внутренний сигнал тревоги по поводу «узкой рамки». Классический сигнал предупреждения, что вы изучили не все возможности.

Итак, в соответствии с этой идеей Дэн попытался склонить Сандерс к тесту на нереализованные варианты.

Дэн: Представьте, что я сказал вам, будто вы не можете уволить Анну и не можете полагаться на нее в вопросе приема посетителей. Она больше не может быть лицом офиса. Что бы вы сделали?

Сандерс: Ну, не знаю… Мы могли бы избавить ее от приема посетителей и организовать эту работу как-нибудь иначе. Может быть, это могли бы делать по часу в день профессиональные сотрудники, а на остальное время мы нанимали бы студентов, которые работают и учатся.

Дэн: Это приемлемое решение? Вы сможете нанять работающих студентов?

Сандерс: Да, это очень дешево. Мы платим им только около 25 % от почасовой ставки, что составляет примерно 2,5 доллара в час.

Обратите внимание, как небольшой толчок помог Сандерс выйти за границы узких рамок. Она потратила менее минуты, чтобы придумать другой разумный вариант: нанять для приема посетителей студентов, которые работают и учатся, и перевести Анну на выполнение административных обязанностей в течение всего рабочего дня. Это был вариант, который решал проблемы и стоил всего 20 долларов в день (не говоря о дополнительных преимуществах: Анна могла бы тратить больше времени на базу данных или бухгалтерию)!

Тот прорыв, который совершила Маргарет Сандерс, не является чем-то необычным. Когда люди предполагают, что у них нет выбора, они вынуждены переместить свой мысленный прожектор в другое место, действительно переместить, и часто впервые за долгое время (и наоборот, когда людей просят «придумать другой вариант», они нередко без энтузиазма смещают прожектор на пару дюймов и предлагают минимальное отклонение от существующей альтернативы).

Нужда всему научит – как тут не вспомнить старую добрую пословицу. До тех пор пока у нас нет необходимости в новом плане, мы, скорее всего, будем держаться за имеющиеся у нас варианты. Таким образом, наш эксцентричный джинн, который на первый взгляд кажется жестоким – он забрал наши варианты! – на самом деле добряк и умница. Устранение вариантов может принести людям пользу, потому что заставляет их обратить внимание: они застряли на одном маленьком участке широкого ландшафта (конечно, мы должны понимать, что люди реагируют намного жизнерадостнее, когда вы устраняете их варианты метафорически, а не буквально).

В РАЗГОВОРЕ С МАРГАРЕТ САНДЕРС Дэн действовал в качестве советника по выбору, как Хайди Прайс выступала в качестве такого консультанта для выпускников средней школы, а отец Брэнсфилд – для своих прихожан. И это роль, которую мы призываем вас играть со своими коллегами и любимыми.

Когда вы слышите явные сигналы, указывающие на узкие рамки – люди сомневаются, выбирают между «да или нет» или бесконечно повторяют один и тот же ограниченный набор аргументов, – подтолкните их к расширению поля выбора.

Подскажите им об альтернативной стоимости: что еще они могли бы сделать за те же время и деньги? Или попробуйте тест на нереализованные варианты: спросите, что они станут делать, если текущие альтернативы исчезнут.

Бывает трудно осознать, что рамки узки, а вы застряли, но только когда вы внутри. Со стороны, в качестве консультанта, бывает легче увидеть, что ваши коллеги или дети неоправданно ограничивают свой выбор. В некоторых случаях более широкий взгляд может привести к большим изменениям.

Избегайте узких рамок

1. Подростки попадают в ловушку узких рамок. Они слепы в своем выборе.

• «Идти мне на вечеринку или нет?»

2. К сожалению, большинство организаций склонно принимать решения, как подростки.

• За три года после приобретения Snapple Quaker потеряла 1,5 миллиарда долларов.

• Исследование Натта: только 29 % организаций рассматривали более одной альтернативы (по сравнению с 30 % среди подростков).

3. Часто мы имеем значительно больше возможностей, чем кажется.

• Консультант Прайс по подбору колледжа помогает подросткам изучить весь набор возможностей.

4. Почему мы застреваем в узких рамках? Сосредоточенность на текущих вариантах оставляет множество других за пределами нашего внимания.

• Фредерик застрял в выборе между двумя стереосистемами – ему не пришло в голову рассмотреть другие варианты.

5. Как избежать узких рамок? Подумайте об альтернативной стоимости.

• Сохраните 14,99 доллара на другие покупки.

• Эйзенхауэр: один бомбардировщик = современные кирпичные школы более чем в 30 городах.

6. Или попробуйте тест на нереализованные варианты: что вы будете делать, если текущие варианты исчезнут?

• Маргарет Сандерс поняла, что у нее есть лучший выбор, чем уволить Анну, интровертного секретаря в приемной.

• Когда наши варианты «устраняются», мы вынуждены перемещать прожекторы.

7. Узкие рамки легче обнаружить извне – смотрите на них как консультант по выбору. Когда вы слышите о решении типа «да или нет», у вас внутри должен зазвонить тревожный колокольчик.

3. Мультитрекинг

В калифорнийском городке Саусалито есть небольшая фирма Lexicon{32}32
  История о Lexicon взята из беседы Дэна Хиза с Дэвидом Плачеком в сентябре 2010 года и более раннего исследования, проведенного Чипом Хизом и Викторией Чанг (Chip Heath, Victoria Chang. Lexicon (А). Stanford Graduate School of Business, M300A, 2002). Первая версия написанной нами истории под названием «Как выбрать идеальное название для бренда» появилась в колонке Fast Company (Dan Heath, Chip Heath. How to Pick the Perfect Brand Name // Fast Company, December/January 2011).


[Закрыть], специализирующаяся на разработке фирменных наименований; именно она дала имена пятнадцати громким многомиллиардным брендам, среди которых BlackBerry, Dasani, Febreze, OnStar, Pentium, Scion, Swiffer. Причем наименования появляются на свет не в результате мозговых штурмов, не вследствие внезапных озарений – молнии не ударяют в одно и то же место по 15 раз. Скорее, волшебная сила Lexicon заключена в творческом процессе, не дающем команде застревать в узких рамках.

Рассмотрим работу фирмы для компании Colgate, готовящейся в 2006 году запустить одноразовые зубные мини-щетки. В исследовательском центре по разработке зубных щеток велось обсуждение специальной зубной пасты, применение которой не требовало бы полоскания полости рта. То есть вы можете взять зубную щетку с собой, использовать ее в такси или туалете самолета, а затем выбросить.

Когда Дэвид Плачек, основатель и президент Lexicon, впервые увидел новую зубную щетку, он сказал: первое, что ее отличает, – это очень небольшой размер. Итак, если вы были бы членом команды Lexicon, ваш внутренний прожектор высветил бы крошечную зубную щетку и появился бы соблазн начать выбор с названий, подчеркивающих ее малый размер: щетка-малышка, мини-щетка, щеточка и т. д. Заметьте, если вы проводили бы мозговой штурм, то уже заперли бы себя в тесные рамки с помощью двух предположений: 1) название имеет смысловую ассоциацию с маленьким размером и 2) частью названия должно быть слово «щетка».

Команда Lexicon научилась обходить эти ловушки на ранних стадиях разработки имени бренда. Их клиенты довольно часто пытаются навязывать им собственное ограниченное представление о хорошем названии. Например, руководители в Intel хотели назвать процессоры пятого поколения не Pentium, а ProChip. Некоторые сотрудники P&G советовали назвать швабру для влажной уборки не Swiffer, а EZMop. Команда Lexicon знает, что лучшие названия появляются с помощью способа, который мы назовем «мультитрекинг» – одновременное рассмотрение нескольких вариантов. Чтобы понять суть новых зубных щеток, команда Плачека начала пользоваться ими в повседневной жизни. Прежде всего поражала возможность не выплевывать зубную пасту (мы всегда ее выплевываем). В отличие от обычных, новые щетки не создавали объемной пены. Ощущение во рту более легкое и приятное, будто от пластинок для свежести дыхания.

Именно отсутствие пены стало наиболее яркой чертой новой щетки, и команду осенило: имя не должно быть связано с маленьким размером – оно должно говорить о легкости, чистоте и мягкости.

Вооружившись этим знанием, Плачек перешел к мультитрекингу. Он попросил работающих с Lexicon лингвистов – 70 человек из 50 стран – устроить мозговой штурм по выявлению слов, которые по звучанию, морфологической структуре, смысловой нагрузке и образному наполнению ассоциируются с понятием «легкостью». Работая независимо, лингвисты значительно расширили спектр возможных названий.

Одновременно Плачек попросил подключиться к работе двух сотрудников Lexicon, ничего не знавших ни о клиенте, ни о продукте. Он назвал их «группой альтернативной версии» и поручил им фиктивное задание, сказав, что косметический бренд Olay хочет представить новую линейку продуктов гигиены для полости рта и их задача – помочь компании провести мозговой штурм по разработке идеи новинки.

Плачек выбрал Olay, поскольку считал, что понятие красоты – пусть не выраженный явно, но мощный коммерческий аргумент для новой щетки: «Хороший уход за полостью рта означает белые зубы, а белые зубы обладают привлекательным видом». После изучения вопроса группа альтернативной версии нашла несколько интересных идей, в том числе «Сверкающий освежитель Olay» (жидкость для полоскания рта, которая придаст блеск вашим зубам).

Но окончательная идея была связана скорее с понятием легкости, чем красоты. Материал, подобранный лингвистами, составил длинный список возможных фраз и отдельных слов; одно из них бросилось в глаза команде Плачека: wisp[23]23
  Здесь переводится как «нечто легкое, хрупкое или преходящее». Прим. перев.


[Закрыть]. Прекрасная ассоциация с новым чистящим эффектом! Это не что-то тяжелое и пенистое, а нечто легкое и хрупкое. Так родился Wisp Colgate.

Обратите внимание: в рабочем процессе Lexicon кое-что отсутствует – та часть, когда все сидят вокруг стола, уставясь на зубную щетку, и коллективно обсуждают мучительную проблему ее названия.

Lexicon отказалась от одноколейного пути. Фактически в большинстве проектов по разработке наименований в Lexicon формируются три команды по два человека, и каждая группа рассматривает процесс под разными углами. Обычно есть группа альтернативной версии, работающая вслепую и ищущая аналогии в других областях. Когда искали название для новой джинсовой линии Levi’s Curve ID, учитывающей все многообразие женских фигур, группа альтернативной версии погрузилась в литературу по архитектуре.

Метод мультитрекинга, принятый в Lexicon, часто оборачивается работой вхолостую. В случае Wisp группа альтернативной версии оказалась в тупике с назначением для Olay. Но именно готовность работать в параллельном режиме и достойно переносить неэффективность результата часто приводит к прорыву. Так случилось с одним из самых известных проектов Lexicon – BlackBerry, продуктом компании Research In Motion (RIM).

Когда RIM наняла Lexicon, Плачек и его команда знали, что бороться придется с негативными ассоциациями, оставленными старыми наладонниками, которые жужжат, вибрируют, раздражают и нервируют. Он поставил задачу перед группой альтернативной версии, как всегда не знавшей, кто есть настоящий клиент, составить каталог вещей, нас расслабляющих, приносящих удовольствие и покой. Целью было найти название, которое могло бы нейтрализовать отрицательную ассоциацию с предыдущими моделями наладонников.

Список рос быстро: поход, езда на велосипеде, мартини в пятницу вечером, пенная ванна, рыбалка, приготовление пищи, мартини в четверг вечером и т. д. Позже кто-то добавил в список «собирать клубнику», кто-то другой включил просто слово «клубника». Но один из лингвистов Lexicon сказал: «Нет, “strawberry”[24]24
  «Клубника». Прим. перев.


[Закрыть] звучит слишком протяжно». (Совершенно правильно. Попробуйте произнести такие слова: drawl, dawdle, stall – и подумайте об их значениях[25]25
  Drawl – «растягивать»; dawdle – «бездельничать»; stall – «откладывать, задерживать».


[Закрыть].)

Поэтому «клубника» была отвергнута и заменена «ежевикой» – так появилось имя BlackBerry. Кстати, один сотрудник заметил, что черные кнопки на новой клавиатуре похожи на ягоды ежевики. Озарение!

Но не все так просто. Руководство RIM сначала было недовольно – они надеялись на другое, так как склонялись к более описательным названиям вроде EasyMail. Плачек говорит: «Большинство клиентов считают, что сразу – как только услышат новое имя – понимают, что оно идеально, но так происходит не всегда».

В конце концов одержало победу название BlackBerry, а остальное – уже история.

Однако всегда следует помнить о первоначальном сопротивлении клиента. Иногда мы узнаём правильный вариант сразу, как только с ним сталкиваемся, иногда нет. Но в этой главе мы узнаем, что сам поиск еще одного варианта, даже если мы в итоге от него откажемся, помогает нам сделать лучший выбор.

Мы уже сталкивались с опасностью узких рамок и с ценностью расширенного количества вариантов, но сейчас увидим нечто новое: неожиданную силу одновременного рассмотрения вариантов, или мультитрекинга.

ЦЕННОСТЬ МУЛЬТИТРЕКИНГА ДЕМОНСТРИРУЕТ исследование работы графических дизайнеров. Дизайнеры, в задачу которых входило сделать рекламный баннер для веб-журнала, были случайным образом распределены на использование одного из двух творческих процессов. Половине было поручено разрабатывать рекламные объявления одно за другим. Каждый дизайнер начинал с баннера и переделывал его пять раз, опираясь на полученные отзывы, то есть в общей сложности делал шесть объявлений. Другой половине дизайнеров поручили использовать «одновременный» процесс, поэтому каждый из них начинал с трех баннеров и получал отзывы сразу на три. В следующем раунде количество баннеров сокращалось до двух, дизайнер получал отзыв, а затем делал окончательный вариант.

В итоге все дизайнеры создали одинаковое количество баннеров (шесть) и получили одинаковое количество отзывов (критических замечаний по пяти вариантам). Единственным отличием был процесс: параллельный против последовательного.

Как оказалось, процесс играет важную роль: дизайнеры, делавшие баннеры одновременно, получили более высокие оценки редакторов журнала и независимых менеджеров по рекламе и заработали больше кликов, когда их рекламу использовали на сайте. Почему?

Пытаясь объяснить более высокий уровень при одновременном выполнении нескольких проектов, авторы исследования пишут: «Так как участники одновременно получали обратную связь на несколько идей, они читали и анализировали критические замечания параллельно. Возможно, прямое сравнение помогло им лучше понять основные задачи и привело к более правильному выбору в последующих вариантах».

Другими словами, дизайнеры, работавшие методом мультитрекинга, получали более точное представление о задаче. Они имели возможность использовать особенности всех трех первоначальных вариантов, объединяя удачные элементы и опуская плохие.

Как вы помните из первой главы, ту же логику «думать И, а не ИЛИ» использовал Стив Коул для объяснения, почему полезно нанять нескольких исполнителей одного и того же проекта. Напомним, что он сказал: «Когда вы получаете похожие ответы на вопросы, то понимаете, насколько они правильны, а кроме того, учитесь ценить то, что делает компании разными и непохожими. Вы никогда не получите подобного результата, если будете говорить с одним человеком».

Но у мультитрекинга есть еще одно, совершенно неожиданное преимущество. Он лучше по ощущению. После окончания исследования ученые опросили обе группы дизайнеров. Они предложили оценить пользу отзывов, полученных в процессе работы. Более 80 % дизайнеров, делавших несколько вариантов одновременно, сказали, что обратная связь была полезной. Среди дизайнеров, работавших последовательно, о пользе обратной связи заявили только 35 %, и больше половины считали, что обратная связь содержала только неконструктивную критику (ни один человек из первой группы не почувствовал, будто его критикуют). Дизайнеры из первой группы сообщили, что благодаря полученному опыту почувствовали большую уверенность в своих профессиональных способностях. У дизайнеров из второй группы такого ощущения не возникло.

Почему эксперимент так расстроил вторую группу дизайнеров? Авторы исследования предположили, что люди, которые работают «на одном треке», принимают свою работу слишком близко к сердцу и воспринимают критику как «порицание единственного варианта» или, как сказал один из авторов, Скотт Клеммер, «если у меня только один проект, мое эго совершенно сливается с этим проектом. Но если у меня их несколько, я могу его отделить»{33}33
  Исследование влияния одновременного и последовательного процессов разработки рекламных объявлений было проведено Стивеном Доу с соавторами и называлось «Параллельное изготовление нескольких макетов ведет к улучшению результатов дизайна, большему разнообразию и повышению уверенности в собственных силах» (Steven P. Dow et al. Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy // Transactions on Computer-Human Interaction, 2010, 17 (4)). О том, как участники отреагировали на тип процесса, – см. p. 16. Цитаты Клеммера взяты из интервью Скотта Клеммера, данного Чипу Хизу в сентябре 2010 года.


[Закрыть].

Вот ключевой момент: мультитрекинг держит эго в узде. Если у вашего босса одновременно идет три любимых проекта, скорее всего, он открыт для непредвзятых отзывов. Но если у него только один любимый проект, ему труднее услышать правду. Его эго полностью слито с этим проектом.

Учитывая явные преимущества мультитрекинга, непонятно, почему его не используют большинство организаций. Многие руководители беспокоятся, что изучение нескольких вариантов займет слишком много времени. Разумное предположение. Однако исследователь Кэтлин Эйзенхардт обнаружила, что происходит прямо противоположное. В исследовании с участием ведущих рабочих групп Кремниевой долины – то есть изучалась среда, в которой на первый план ставится скорость – она обнаружила, что руководители, сопоставляющие больше вариантов, быстрее принимают решения{34}34
  См. статью Кэтлин Эйзенхардт «Быстрые стратегические решения в высокоскоростном окружении» (Kathleen M. Eisenhardt.Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments // Academy of Management Journal, 1989, 32, p. 543–576).


[Закрыть].

Открытие Эйзенхардт кажется нелогичным, но автор предлагает три объяснения. Во-первых, сравнение альтернатив помогает исполнителям понять общую картину: что возможно, а что нет; какие переменные играют определяющую роль. Это понимание обеспечивает уверенность, необходимую, чтобы решать быстро.

Во-вторых, рассмотрение нескольких альтернатив подрывает политические убеждения. При большем количестве вариантов люди меньше вкладываются в отдельный проект, что позволяет им легче менять свою позицию по мере того, как они получают новую информацию. И как в исследовании баннеров, создается впечатление, что мультитрекинг помогает держать под контролем эго.

В-третьих, если руководители сравнивают несколько вариантов, то у них заведомо имеется запасной план. Например, одна компания, которую изучала Эйзенхардт, проводила переговоры с несколькими партнерами одновременно. Когда переговоры с первым партнером зашли в тупик, президент просто заключил сделку со вторым. Но если на начальном этапе у компании был бы только один вариант, переговоры могли сильно затянуться, так как президенту пришлось бы бороться, спасая сделку (и возник бы соблазн уступить нецелесообразно много).

ПРИНИМАЯ НЕКОТОРЫЕ РЕШЕНИЯ, найти дополнительные варианты бывает довольно просто – вы лишь расширяете область поиска. Пригласите на собеседование трех кандидатов на работу, а не одного. Если вы покупаете дом, посмотрите десять, а не пять предложений. В конце концов, вы не можете переехать в дом своей мечты, которого никогда не видели.

Одно из эмпирических правил заключается в том, чтобы продолжать искать варианты, пока вы не влюбитесь по крайней мере дважды. Если вы нашли только одного хорошего кандидата на работу, у вас будет сильное желание уговорить себя его нанять, что подтверждает предрасположенность. Вы начнете оправдывать недостатки, которые видите: она попросила нас не звонить ее бывшему боссу, чтобы получить отзыв, но, наверное, действительно не стоит, потому что, по ее словам, босс – настоящий негодяй…

Тот же способ расширить сферу поиска можно применить к выбору автомобиля, колледжа, работы – хотя, конечно, существуют пределы разумного. Скорее всего вам не придется влюбляться в два фена разом, прежде чем выбрать один, и да поможет вам Бог, если вы примените этот совет к браку.

До сих пор в этой главе мы подчеркивали преимущества мультитрекинга ваших вариантов. Мы подразумевали, что чем больше, тем лучше. Однако если вы когда-нибудь заходили в магазин мороженого и из-за огромного выбора ощущали себя загнанным в угол, вы знаете: существует предел, после которого «больше» в вас просто не влезет. Это наводит нас на серьезное опасение относительно мультитрекинга. Психолог Барри Шварц и другие писали об опасности «избыточного выбора» и нашей тенденции замирать перед лицом слишком большого количества вариантов. Возможно ли, чтобы в процессе мультитрекинга мы оказывались перед избыточным выбором?

Существуют исследования, в которых доказано, что избыточный мультитрекинг приносит вред. В классическом исследовании Шины Айенгар из Колумбийского университета и Марка Леппера из Стэнфорда изучалось поведение потребителей в продуктовом магазине. Однажды в магазине установили стол с образцами шести различных видов джема. Покупателям это понравилось. На другой день было представлено 24 различных вида джема. К столу с образцами подходило еще больше людей. Но на кассе исследователей ожидал сюрприз: при наличии 6 видов покупка делалась в 10 раз чаще, чем когда приходилось выбирать из 24! Создавалось впечатление, что попробовать 24 вкуса интересно, но вот окончательный выбор вызывает затруднения, если не сказать паралич воли{35}35
  См. работу Шины Айенгар и Марка Леппера «Когда выбор демотивирует: можно ли желать слишком много хорошего?» (Sheena S. Lyengar, Mark R. Lepper. When Choice Is Demotivating: Can One Desire Too Much of a Good Thing? // Journal of Personality and Social Psychology, 2000, 79, p. 995–1006).


[Закрыть].