Текст книги "Гений решений!"

Группировка и отбор альтернатив

Когда у Вас уже есть множество разных идей, особенно, когда их очень много и всё это похоже на большой беспорядок – наступает время как-то организовать их и отобрать альтернативы, наиболее пригодные для работы с ними.

Если Вы правильно выполнили процедуру мозгового штурма, то у Вас на руках должен быть список из очень многих вариантов, одни из которых больше похожи на «бред сумасшедшего», а некоторые – кажутся вполне разумными и реальными.

Должен заметить, что даже самые фантастические идеи могут неожиданно оказаться неплохим толчком к нахождению абсолютно работающих вариантов, так что не спешите выбрасывать их раньше времени!

Рассматриваемые в этой главе инструменты организации и группировки идей очень помогают при наличии по-настоящему большого количества вариантов.

Инструмент №1: Схема родства и сходства (тематический анализ, диаграмма «K-J»)

Этот инструмент отлично позволяет структурировать и организовывать большое количество идей или альтернатив по их естественной взаимосвязи. Он также даёт хороший толчок для раскрытия креативности и интуиции в команде. Метод был придуман еще в 60-х годах XX века, японским антропологом Джиро Кавакита (Jiro Kawakita)

Процесс построения такой диаграммы позволяет найти порядок во множестве вариантов идей, действий и т. д., чтобы превратить кажущийся огромным и хаотичным проект или список – в хорошо структурированный. Это возможность не только логично сгруппировать элементы списка, но и взглянуть новым взглядом на привычные взаимосвязи. Так можно выработать оптимальную стратегию отбора альтернатив решения для дальнейшей работы.

Этот инструмент особенно хорош, когда:

…Вы сталкиваетесь с хаотичным набором разнородных идей после мозгового штурма

…ситуация кажется слишком сложной для того, чтобы окинуть её одним взглядом

…важным фактором принятия решения является согласие между членами команды, группы

Процедура построения K-J

Для выполнения этого процесса Вам потребуются: большая рабочая поверхность (стол, стена или пол), липкие листочки (стикеры) или небольшие листы бумаги (карточки), цветные маркеры или фломастеры (желательно, но не обязательно).

Шаг 1. Запишите каждую идею на отдельном листочке. Совершенно случайным образом размещайте эти листочки на своей рабочей поверхности. Важно, чтобы они не были никак сгруппированы и не накрывали друг друга на этом шаге. Если работаете совместно с другими участниками – делайте так, чтобы все листочки были хорошо видны и доступны другим участникам процесса.

Шаг 2.

Если работаете с другими, то очень важно, чтобы на этом шаге никто ни с кем не разговаривал, не обсуждал и не аргументировал свои действия!

Просто смотрите и находите идеи, которые как-то связаны между собой. Включите в большей степени интуицию, нежели логику. Перемещайте их, группируйте по-разному. Ничего страшного, если какой-то листочек «не вписывается» ни в одну из групп. Если работаете совместно, то каждый имеет право МОЛЧА перенести какой-либо листочек в ту группу, в которой, по его ощущению этот листочек должен находиться. Если Вам кажется, что какой-то листочек должен принадлежать к двум группам сразу – просто продублируйте его! Продолжайте этот процесс до тех пор, пока все листочки не окажутся сгруппированы в нужное количество групп – так, чтобы и Вас, и (если работаете в группе) всех участников этот вариант устраивал.

Шаг 3. Теперь можно говорить. Если Вы работаете в одиночку – можно начать самостоятельно проверять логику. Если работаете в команде – участники могут обсуждать то как выглядит диаграмма, высказывать своё мнение и обращать внимание на необычные сочетания и закономерности. Возможно, у кого-то будут дополнительные аргументы для перемещения отдельных листочков. На этом этапе можно внести еще какие-то изменения, чтобы достичь большей гармонии в схеме.

Когда группировка будет завершена, выберите из листочков каждой группы тот, который лучше всего передаёт значение, смысл этой группы и разместите его как заголовок (название) для этой группы листочков. Если такого подходящего листочка в группе нет – придумайте и напишите заголовок на новом листочке и разместите над группой. Часто удобнее записать его на листочке другого цвета или цветным маркером (фломастером).

Шаг 4. Если это необходимо и логично, то можно объединить несколько групп в «супергруппу», со своим отдельным заголовком.

Дополнительные рекомендации к построению диаграммы K-J

Схема родства позволяет Вам или Вашей команде выйти за пределы своей привычной модели мышления и за рамки типичных способов группирования информации. Эта техника активно включает креативные ресурсы мозга, интуицию и позволяет взглянуть на идеи и их взаимосвязи совершенно новым образом.

Очень важные предостережения:

Не пытайтесь изначально выкладывать листочки в какой-то определенной последовательности!

Не надо заранее задавать категории, группы и т. д. – пусть они сформируются сами.

Не разговаривайте, не обсуждайте, не объясняйте и не взвешивайте ничего на шаге №2!

Выделите достаточно времени на шаг №2.

Используйте яркие цвета! Лучше – маркеры или фломастеры. Это сделает процесс более эмоциональным и креативным, можно будет видеть написанное с большого расстояния.

При достаточно большом количестве листочков и многочисленной команде может иметь смысл разместить всю эту «аппликацию» там, где каждый член команды сможет подойти в любое время и поперемещать листочки по своему усмотрению. Иногда это может занять даже несколько дней! Многие участники моего тренинга «НАВИГАТОР», работая в команде, сообщают о том, что они были в восторге по поводу эффективности и мощности этого инструмента!

Одна из компаний – моих клиентов, в которой я проводил тренинг «НАВИГАТОР» и обучал этому методу, разместила в корпоративной столовой большую пластиковую панель, на которой каждый раз «выклеивается» результат какого-нибудь мозгового штурма. Каждый может подойти и внести свой собственный вклад в процесс группирования идей.

Сначала руководство опасалось возникновения хаоса, но результаты оказались просто превосходными! Все сотрудники не только активно включаются в каждый процесс, осознают себя частью результата, что приводит к слаженности, повышению командного духа, но и позволило найти совершенно неожиданные оригинальные, а главное – отлично работающие идеи для осуществления многих проектов!

Анализ рисков

В процессе принятия решения, при выборе между несколькими альтернативными вариантами, мы руководствуемся самыми разными соображениями. Какие-то решения кажутся нам более привлекательными, какие-то – важными, какие-то – рискованными и т. д. Часто бывает сложно выбрать именно из-за того, что нужно проанализировать слишком много факторов одновременно. Из-за этого, решения могут оказаться недостаточно взвешенными. Кроме того, очень важно оценить степень влияния каждого варианта на те или иные сферы жизни, взвесить возможные последствия и риски. Существует много методик и инструментов, каждый из которых «заточен» под определенную ситуацию и обстоятельства. Некоторые из них включают мощный математический аппарат и требуют специального образования для применения. Такие лучше применять в бизнесе, в ходе принятия очень ответственных решений, затрагивающих целую организацию или от которых зависят по-настоящему большие деньги и существуют большие риски. Другие – более универсальны. В этом занятии мы рассмотрим как раз один из таких инструментов. Он прост в использовании, универсален и вполне подходит для большинства не слишком сложных ситуаций.

Диаграмма влияния (ущерба) и вероятности риска

Риск – неотъемлемая часть нашей жизни, осознаём ли мы это или нет. Иногда мы «запугиваем» себя, отказываясь от отличных вариантов решений только из-за того, что они нам кажутся слишком рискованными. Успешных людей отличает способность смело рисковать там, где риск оправдан и осознанно избегать риска там, где он лишен смысла. Очень редко можно достичь чего-то по-настоящему большого ничем не рискуя. Но риск должен быть осознанным и взвешенным.

Решаете ли Вы вопросы своего бизнеса или: «Купить эту квартиру или другую?», «Вступать в брак с этим человеком или нет?», «Сделать операцию или пытаться лечиться другим методом?», «Поехать в отпуск в марте или в июле?» – всегда есть вероятность того, что что-то может пойти не так.

Как же поступать в такой ситуации, где столько выборов? Попытаться предусмотреть все возможные ситуации и «заранее подстелить соломку»? О, да, это было бы здорово!..

…Но в реальности, попытки «всё-всё-всё предусмотреть» обычно слишком дорого обходятся, требуют слишком много времени и сил, порождают множество новых проблем, задач, каждая из которых также вносит в исходный процесс свою долю риска. В итоге – маловероятный риск может отнять столько сил и ресурсов на подстраховку от него, что иногда этот процесс уже сам по себе становится причиной поражения. Бывает и наоборот – мы упускаем из виду серьёзный и очень вероятный риск, что в итоге приводит к тяжелым последствиям.

Пример из реальной жизни

(сразу предупреждаю, что для наглядности он очень упрощён)

Проблема: в ходе военных действий всегда есть опасность попадания пуль и осколков снарядов в солдата, приводящее к ранению и часто – к смерти.

Задача: сберечь солдат, минимизировать количество потерь и ранений.

Есть несколько решений, давайте рассмотрим только два из них: первое – надежный бронекомплект, защищающий всё тело, голову и конечности от большинства пуль и осколков, а второе – легкий бронежилет, защищающий только тело и только от осколков и «слабых» пуль.

Нужно решить: какой вариант выбрать?

Казалось бы, идеальный вариант – полная защита! Однако, при анализе рисков оказывается, что полная защита не снижает, а наоборот: повышает риск потерь во много раз! Почему? Полная защита значительно тяжелее и увеличивает габариты солдата. Солдат в таком обмундировании значительно менее подвижен, ему труднее втиснуться в укрытие, а значит – в него намного легче попасть прицельным выстрелом из мощного оружия, которое пробивает броню. При ранении, такого солдата тяжелее вытащить с поля боя, при этом есть большая вероятность гибели и самого солдата и тех, кто его будет вытаскивать. Что же касается попадания осколков снарядов, то они гораздо чаще попадают в корпус, нежели в конечности и именно такое ранение наиболее опасно. После взвешивания всех рисков и их вероятности, большинство современных армий на данный момент используют в качестве основного легкий противоосколочный бронежилет, защищающий в основном корпус солдата + пуленепробиваемый шлем. И только при проведении некоторых военных операций, небольшие подразделения действуют в тяжелых «доспехах». Таким образом, при кажущемся ослаблении защиты достигается значительное уменьшение потерь.

Пытаться всё предусмотреть и полностью исключить любой риск – это не всегда разумный подход. Нужно правильно оценить для каждой альтернативы само содержание рисков, возможное влияние (ущерб) рисков и вероятность наступления каждого из рассматриваемых событий. Это поможет принять более взвешенное решение.

«Управление рисками» означает способность выбирать оптимальный путь между потенциальными рисками и максимальной выгодой. Чтобы было легче оценить все варианты, мы и воспользуемся Диаграммой влияния (ущерба) и вероятности риска.

Этот инструмент помогает Вам идентифицировать риски и сфокусироваться только на тех рисках, которые действительно требуют Вашего внимания.

Для начала, давайте определимся с понятием «риск». Здесь мы используем следующие определения:

«Риск – характеристика ситуации, имеющей неопределённость исхода, при обязательном наличии неблагоприятных последствий.»

и

«Риск – сочетание вероятности и последствий наступления неблагоприятных событий.»

Ключевые параметры риска

«Вероятность»: риск – это событие, которое может случиться. А может и не случиться. Вероятность наступления риска может находиться где-то между 0% (абсолютно невероятен) и 100% (однозначно наступит). Таким образом, ни 0%, ни 100% мы тут не рассматриваем, это уже не подпадает под определение «риск». Математическое вычисление вероятности наступления того или иного события или сочетания событий не входит в рамки этой книги. В реальной жизненной ситуации Вы вряд-ли начнёте заниматься сложными математическими процедурами (если конечно речь не идёт о многомиллионных инвестициях). Здесь же можно воспользоваться более интуитивным подходом, Вашим жизненным опытом или мнением экспертов.

«Влияние (ущерб)»: любой риск, по воей натуре имеет негативное влияние. Поэтому под словом «влияние» можно сразу подразумевать «ушерб». Однако сама степень, размер и последствия этого влияния может быть разной, в терминах стоимости, здоровья, жизни и других факторов. Например, это может быть потенциальный масштаб снижения прибыли или потери вложенных средств, урожая и т. д. (10%, 80% потерь и т.  д).

Тут Вы сами решаете – что именно будет фактором влияния или значением ущерба в каждом конкретном случае и в каких единицах это следует измерять.

Используя эти два параметра для оценки каждого возможного риска, мы можем построить наглядную диаграмму, которая позволит намного легче понять, какие риски достойны внимания в первую очередь, а какими можно смело пренебречь. Также, после построения диаграммы, станет гораздо понятнее, какие ресурсы понадобятся, что нужно додумать, что предусмотреть для каждого отдельного риска.

Пример диаграммы влияния/вероятности риска

(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)

Пояснения к диаграмме

Углы этой диаграммы обладают следующими характеристиками:

Левый нижний угол: низкое влияние (незначительный ущерб) И низкая вероятность

Риски в левом нижнем углу диаграммы слишком незначительны, обычно Вы можете смело их игнорировать

Левый верхний угол: низкое влияние (незначительный ущерб) И высокая вероятность

Риски в верхнем левом углу имеют среднюю важность. Если такой риск возникнет, он не принесет большого ущерба, Вы можете с ним справиться и продолжать двигаться дальше. Разумеется, имеет смысл попытаться уменьшить вероятность их возникновения.

Правый нижний угол: высокая степень влияния (значительный ущерб) И низкая вероятность

Риски в правом нижнем углу имеют важное значение, хотя скорее всего – они никогда и не возникнут. Однако, нужно постараться заранее сделать что-нибудь для того, чтобы минимизировать ущерб, если всё-таки такая ситуация случится. Хорошим вариантом будет иметь в запасе альтернативный план действий на такой маловероятный случай.

Правый верхний угол: высокая степень влияния (большой ущерб) И высокая вероятность

Вот это – те самые риски, которым надо уделить максимум внимания! Такие риски лучше всего каким-то образом исключить, обойти заранее. Если же сделать это невозможно, то их обязательно нужно не только предусмотреть, но и иметь четкий и ясный план действий, плюс – все необходимые ресурсы на случай их возникновения. Также необходимо придумать способ своевременно заметить первые же симптомы и пребывать в полной готовности в отношении такого риска.

Важные замечания:

Хочется сразу предостеречь Вас от очень часто встречающейся ошибки при оценке рисков: многим хочется (да и в учебниках такое иногда встречается) просто расчертить лист на четыре части и затем внести все риски в соответствующие квадранты. Однако этот путь может привести к большим ошибкам с тяжелыми последствиями!

Проблема возникает из-за того, что линии, разделяющие такие квадранты – условны и могут Вас легко обмануть! Например, если имеется риск с вероятностью в 49%, который может привести к 49% ущерба – разве можно его игнорировать?! А ведь при использовании квадрантов он попадёт в левый нижний квадрант, к малозначащим рискам! Или риск с вероятностью 51% и могущий привести к потерям на уровне 51% – требует ли он самого большого внимания от Вас, если есть ещё и риски масштаба 90%/95%? Так легко можно потратить внимание на незначительное и упустить важное. Поэтому диаграмма покажет Вам всё намного лучше таблицы!

Второе, о чём я считаю очень важным сказать – это то, что в определенных областях есть необходимость уделить внимание даже самым маловероятным рискам – например в медицине, где от этого зависит здоровье и жизнь людей!

Пожалуйста, будьте внимательны и ответственны, всегда действуйте с позиций здравого смысла при использовании каждого инструмента и принятии окончательных решений.

Анализ внешних факторов и действующих сил

Как всегда, я напоминаю, что прямо сейчас, когда я пишу эти строки я не имею никакого понятия – с чем Вы работаете, какую проблему решаете и какую учебную задачу для себя поставили. Это значит, что некоторые из инструментов, предлагаемых Вам на этом тренинге, могут оказаться избыточным или ограниченно применимым к Вашей задаче. В этом случае, подойдите к работе над заданием творчески – для того, чтобы освоить каждый инструмент и потренироваться в его использовании. По мере того, как Вы будете практиковаться, то, что кажется сейчас долгим и сложным, начнёт становиться всё более привычным процессом, который будет «сам» происходить в уме – практически неосознанно! Со временем Вы можете настолько отточить своё мастерство, что только в самых сложных и ответственных случаях Вы будете обращаться к кропотливой работе на бумаге.

Выбор в условиях реального мира

Любое решение принимается не в вакууме. Вокруг него и принимающих его людей существует целая система, которая называется «реальный мир». Поэтому всегда важно помнить поговорку «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги». Помимо оценки рисков, необходимо учитывать еще множество других факторов, определяющих успех или неуспех самого процесса осуществления того или иного решения в рамках той системы, в которой ему предстоит осуществляться. В реальных условиях, выбор правильного решения из множества альтернатив может оказаться довольно непростой задачей.

Существует отличный метод, изобретенный еще в 40-х годах XX века социопсихологом Куртом Левиным (Kurt Lewin). Он сегодня с успехом применяется в бизнесе, менеджменте, политике и т. д. Также он вполне пригоден и для «бытовых нужд», например – при принятии решений, касающихся семейных планов, дорогих покупок и т. д.

Он особенно полезен тем, что помимо своей основной задачи – облегчить выбор наилучшей альтернативы, поможет Вам лучше выстроить аргументацию при продвижении своего решения «в народ», минимизировать некоторые риски и сделать сам процесс реализации решения намного легче!

Методика анализа внешних факторов и действующих сил

Процесс претворения решения в жизнь происходит в условиях влияния многих внешних сил и факторов. Решение всегда становится источником каких-то изменений во внешней среде. А там где есть изменение – появляются силы, как содействующие изменению, так и направленные против него. Особенно явно все эти силы проявляют себя, когда решение прямо или косвенно касается других людей, семьи или целой организации. Всегда есть что-то или кто-то, кто поддерживает это изменение, помогает ему, является причиной выбора именно этого пути. Но также имеется некоторое количество сил, которые оказывают сопротивление, являются причинами возможного отказа от выбранного Вами варианта решения проблемы или потенциально могут создавать препятствия.

Некоторые из этих сил находятся вне сферы Вашего контроля и Вы не можете их менять. Другие – вполне подконтрольны Вам, такими силами можно управлять. Имея чёткое представление обо всех действующих силах, можно заранее предсказать: будет ли тот или иной вариант процесса выполнения решения успешным или с большой вероятностью обернётся провалом.

Если итоговая сумма сил смещает баланс в сторону «от» задуманных Вами изменений, то такое решение практически обречено на провал. А если баланс положительный – шансы на успех значительно повышаются!

Виды влияющих внешних сил

Силы, которые Вам подконтрольны и содействуют изменениям, можно использовать напрямую. При этом всегда полезно уметь находить способы увеличить их влияние.

Мешающие подконтрольные Вам силы можно так или иначе ослабить, нейтрализовать или «перевербовать», по принципу «пусть тот, кто нам мешает – нам поможет».

Мешающим силам, находящимся вне сферы Вашего контроля, можно противопоставить какие-то содействующие силы, чтобы сместить баланс в нужную Вам сторону.

Не подконтрольные Вам содействующие силы – это то, что нужно творчески искать и «подключать к системе», пусть помогают! Как правило, их подключение не требует от Вас затрат, нужно лишь придумать способ их задействовать.

Предлагаемый Вам для освоения метод анализа внешних факторов и действующих сила нужен для того, чтобы:

лучше понять какие силы действуют в системе, в рамках которой будет осуществляться решение

оценить баланс сил на данный момент

выяснить, на какие силы можно повлиять в нужную сторону и как это можно сделать

сделать более осмысленным выбор из имеющихся вариантов решения

Суть метода заключается в том, что Вы стараетесь, по возможности, выявить все факторы или силы – как помогающие, так и мешающие задуманным изменениям, (или являющиеся причинами «за» и «против» осуществления выбранного варианта решения) и производите их анализ с целью сместить баланс в сторону осуществления Вашего варианта решения.

Этапы анализа внешних сил

Этап первый

На этом этапе очень важно найти и записать как можно больше таких сил и факторов! Нужно понять – в каком масштабе действует принимаемое решение, кого и что оно затрагивает и какова может быть реакция. При необходимости, подключайте других участников к процессу обсуждения, чтобы получить максимально полное понимание ситуации и взглянуть на систему с разных точек зрения.

Этап второй

На этом этапе Вы численно оцениваете степень влияния каждого фактора (силы) по степени его влияния и графически отображаете результаты на схеме, например цифрами от 1 до 5 и стрелками соответствующего масштаба.

Этап третий

На этом шаге Вы суммируете общее влияние сил с каждой стороны. Результатом такого вычисления становится соотношение «помощников» и «помех», степень «давления» с обеих сторон на решение и итоговый «баланс сил». После этого становится ясно: нужно ли предпринимать какие-то меры по усилению «содействующих» и ослаблению «мешающих». Выявляются ключевые элементы, на которые нужно обратить наибольшее внимание.

Этап четвертый

На этом этапе необходимо провести процесс генерации и последующей оценки идей, с целью найти удачные пути для внесения необходимых корректив в Ваш план осуществления решения. Здесь же можно подобрать аргументы для Вашей коммуникации с другими людьми относительно этого решения.

Проведя подобный анализ, Вы можете использовать его тремя разными способами, чтобы:

…решить: продвигать ли дальше этот вариант решения или изменений или выбрать другой путь?

…найти способы укрепить силы, содействующие изменениям и ослабить силы мешающие, чтобы повысить шансы на успех

…подготовить хорошую аргументацию для коммуникации с другими относительно этого решения