Текст книги "Гений решений!"

Выбор наилучшей стратегии для процесса принятия решения

Я очень надеюсь, что Вы не просто читаете эту книгу, но и выполняете предлагаемые упражнения и рекомендации. И прежде, чем перейти к дальнейшему изложению, я хочу сразу предупредить: поскольку тематика Ваших решений и их масштаб могут быть очень разными, то я не могу 100% гарантировать, что те или иные описываемые далее инструменты будут идеально подходить именно к Вашей ситуации. В этом случае будет полезно, если Вы включите своё воображение и найдете способы «примерить» предлагаемые методы к Вашему случаю. Здесь главное – попробовать и освоить сам навык. Когда случится подходящая для его применения ситуация – Вы сможете им воспользоваться! То же касается и масштабов: некоторые из предлагаемых здесь методик могут оказаться избыточными для «мелкомасштабных» задач. В этом случае, я также рекомендую: попробуйте применить эти методики для тренировки или выберите задачу посерьёзнее.

Стратегия организации процесса принятия решения

Разные типы решений в разных ситуациях требуют разных инструментов. Разные ситуации, обстоятельства – также обуславливают необходимость по-своему организовать процесс принятия решений.

Итак, теперь, после того, как сформулирована цель для принятия решения и когда Вы знаете – почему это для Вас важно и находитесь в подходящем состоянии, необходимо принять одно важное «решение о решении»: как стоит организовать сам процесс принятия решения?

Это – один из ключевых моментов лидерства: правильно выбрать модель поведения сообразно конкретной ситуации! Смысл в том, чтобы правильно и разумно сбалансировать своё желание принять решение самостоятельно и необходимость привлечения других людей (нужных экспертов, «команду» – коллег, сотрудников, членов семьи и т. д.) к процессу принятия решения для обеспечения его успеха.

В этом нам поможет простой в использовании инструмент, который был разработан еще в 1973 году Виктором Врумом (Victor Vroom) и Филиппом Веттоном (Phillip Yetton). В 1988 году свой вклад в разработку этой модели внес Артур Яго (Arthur Jago).

Эта известная в теории лидерства «Модель Врума-Веттона-Яго». Она помогает выбрать нужный тип лидерства в процессе принятия решений. В нашем случае, мы воспользуемся упрощенной версией этой модели для того, чтобы определить: требуется ли при принятии данного конкретного решения привлекать к процессу других людей, и в каком именно стиле это сделать?

Именно на этом этапе имеет смысл обратиться к этой модели. Как я уже написал, я не могу заранее предугадать, какое решение Вы выбрали в качестве учебной задачи. Может быть оно очень простое и его можно легко принять в одиночку. А может быть оно очень масштабное и требует множества ресурсов и экспертных знаний, учета мнений и интересов других людей. В первом случае эта модель может показаться избыточной. Но во втором – она будет очень к месту. В любом случае, потренироваться не помешает!

Когда Вы размышляете над своим решением, есть несколько ключевых факторов, значение которых нужно сразу определить:

Качество решения. «Не всегда обязательно делать божественно. Иногда достаточно сделать просто хорошо!». Не всегда требуется «идеальное» качество. Важно определиться с этим параметром с самого начала. Можно легко потерять много времени, сил и ресурсов, пытаясь принять идеальное решение там, где такого высокого качества не требуется. А можно недооценить последствия принятия некачественного решения, что легко может привести к тяжелым последствиям. Чем выше требуемое качество решения, тем больше вероятность того, что для его достижения, к процессу принятия решения нужно привлечь других людей – специалистов, экспертов, членов команды или Вашей семьи.

Важность поддержки. Говоря упрощенно, этот параметр означает то, насколько Вам кажется важной вовлечённость других людей, их поддержка и осознание ценности принимаемого решения. Чем важнее заинтересованность других участников, тем выше уровень их необходимого участия в процессе принятия решения.

Наличие времени. Как много времени есть у Вас для принятия решения? Чем больше у Вас времени, тем больше у Вас есть возможностей для сбора дополнительной информации и привлечения других людей к процессу, для создания команды.

В зависимости от Вашей оценки этих факторов, модель Врума-Веттона помогает выбрать оптимальный стиль принятия решения.

В следующей таблице перечислены возможные варианты стиля и процесса принятия решений. Буквенные обозначения, которые Вы увидите в таблице в скобках, будут затем использованы в схеме модели Врума-Веттона.

Стили и процессы принятия решения

Автократичный (А)

Вы принимаете решение самостоятельно и просто лишь информируете других о нём. При таком стиле принятия решения есть два варианта процесса

Автократичный 1 (A1)

Вы используете уже имеющуюся у Вас информацию и, базируясь только на ней, принимаете решение самостоятельно.

Автократичный 2 (A2)

Вы запрашиваете очень конкретную информацию у других участников процесса (у команды, у экспертов). При этом, Вы не считаете необходимым объяснять им: зачем Вам потребовалась эта информация. Как только получаете достаточно информации – самостоятельно принимаете решение.

Консультативный (К)

Вы собираете информацию от других участников процесса (команды, экспертов) и затем принимаете решение самостоятельно.

Консультативный 1 (К1)

Вы информируете других участников о том, что Вы делаете или что задумали сделать. Затем собираете личное мнение каждого, однако, Вы не проводите групповых дискуссий и решение Вы принимаете единолично, сами.

Консультативный 2 (К2)

Вы сохраняете за собой ответственность за принятие решения, однако Вы собираете вместе группу людей для общего обсуждения ситуации, информируете, выслушиваете чужие точки зрения и собираете мнения и предложения других участников. На основании собранной информации и мнений, Вы принимаете решение самостоятельно.

Групповой (Г)

Вы со своей командой совместно ищете пути достижения согласия относительно оптимального варианта решения.

Групповой (Г2)

Команда принимает решение сообща. Вы же в этом процессе выполняете роль координатора процесса, помогая команде прийти к такому конечному решению, с которым будут согласны все.

Выбор способа принятия решения по методу Врума-Веттона

На практике, процесс использования этой модели заключается в прохождении по простому алгоритму выбора, который описывается схемой, показанной ниже:

(если вдруг Вы здесь не видите иллюстрацию, то её можно скачать в высоком качестве, зарегистрировавшись здесь: http://www.facilitator.ru/navbook-free-info)

На первый взгляд, эта схема кажется чуть сложной, но надо правильно понимать, в каких случаях эту схему нужно использовать: прежде всего она подходит для использования в новых, незнакомых ситуациях, в которых Вы ещё недостаточно четко ориентируетесь и затрудняетесь с выбором оптимальной стратегии поведения.

Для прохождения по алгоритму нужно ответить на семь вопросов:

Насколько важно техническое качество решения? Иными словами: насколько реально опасны последствия ошибки при принятии неправильного решения?

Зависит ли успешность результата принятого решения от поддержки этого решения другими участники процесса? Должны ли они «вложиться» в осуществление принимаемого решения своими ресурсами: временем, деньгами, усилиями или эмоционально поддержать Вас?

Имеется ли у Вас «на руках» вся необходимая информация, чтобы самостоятельно принять это решение?

Достаточно ли хорошо структурирована проблема, требующая решения, чтобы Вы могли легко понять: что нужно предусмотреть, и что будет определением хорошего решения?

Есть ли у Вас основания полагать, что Ваша команда согласится с решением, принятым Вами единолично?

Совпадают ли (состроены ли между собой) цели всех участников процесса с целями системы (организации, семьи и т. д.), ради которых принимается решение?

Есть ли вероятность конфликта внутри системы (команды, семьи и т. д) относительно того, какой вариант решения является наилучшим?

Теперь, для лучшего закрепления материала, я предлагаю Вам проделать следующее:

1. Чтобы алгоритм этого процесса лучше зафиксировался в Вашей памяти и стал практическим навыком, попробуйте «прогнать» несколько Ваших решений по этой схеме.

2. Запишите результаты своей работы по выбранному Вами в качестве учебной задачи решению: по каждому шагу схемы, чтобы осознанно делать выбор на каждом шаге.

Структурирование проблемной ситуации

Еще один важный момент для создания ресурсного окружения при принятии решения – правильно определить «корни» ситуации, истинный источник проблемы, которую нужно решить. Бывает так, что решение принимается не по поводу проблемы, а по поводу ее симптомов или последствий. Безусловно, такие решения также необходимы, но во многих случаях именно правильное понимание первопричин сложившейся ситуации помогает одним хорошим решением достичь значительно большего количества целей.

Есть много методов структурирования и анализа проблемной ситуации. Здесь мы рассмотрим один из простых и очень эффективных подходов, который применим и в повседневной жизни и в бизнес-контексте.

Метод «5 почему?»

При всей кажущейся простоте и очевидности, этот метод позволяет очень быстро добраться до первопричин проблемы и правильно обозначить «территорию» для принятия решения, уточнить цели, которых нужно достичь, принимая его.

Суть метода заключается в том, что мы смотрим на обозначенную проблему и задаем вопрос: «Почему это получилось так, как оно есть сейчас?» или «Что непосредственно привело к возникновению этой проблемы?». Получив ответ – задаём эти же вопросы по отношению к самому ответу. Как правило, достаточно не более пяти раз повторить этот процесс, чтобы добраться до первопричины сложившейся ситуации и получить гораздо более полную и понятную картину. После чего уже можно рассматривать разные альтернативные варианты устранения этой первопричины для принятия решения о том – какую альтернативу выбрать.

Выгоды от использования этого метода

Он прост и легко выполним как в условиях самостоятельного анализа проблемы, так и при коллективной работе

Он быстр и позволяет добраться до сути проблемы, чтобы принимать решение относительно того, что может помочь устранить саму проблему, а не только её симптомы.

Как правильно пользоваться этим методом

Когда Вы собираетесь искать пути для решения проблемы, прежде всего нужно четко обозначить саму проблему. Начните с текущего положения дел и двигайтесь обратно, в направлении первопричин, раз за разом задавая себе вопрос «Почему?». Этот процесс нужно повторять снова и снова, до тех пор, пока Вы не доберетесь до конкретной причины, являющейся «корнем» сложившейся проблемы. Однако не увлекайтесь, чтобы не уходить слишком далеко от текущей задачи! Обычно пять шагов – более чем достаточно.

Вот пример использования этого метода на одной из моих консультаций с клиентом (упрощённо):

Проблема клиента обозначена как:

«Клиенты стали чаще покупать программные продукты моих конкурентов, я теряю прибыль и долю рынка».

Цель: «Нужно найти варианты действий, которые помогут восстановить экономическое положение компании и принять решение относительно того – какой вариант выбрать».

На момент начала разговора клиент хотел найти пути для снижения стоимости своих продуктов и решение было сложным выбором между альтернативными способами снижения стоимости продукта или полным сворачиванием направления и уходом с этого рынка.

Вопрос 1: «Почему они стали так поступать?»

Ответ: «Они недовольны стоимостью наших продуктов»

Вопрос 2: «Почему они начали считать наши продукты более дорогими, чем продукты конкурентов?»

Ответ: «Потому что мы стали меньше информировать их о дополнительных выгодах от использования именно наших продуктов»

Вопрос 3: «Почему Вы стали меньше информировать их о дополнительных выгодах?»

Ответ: «Мы стали слишком уверены в качестве нашего предложения»

Вопрос 4: «Почему Вы стали так уверены в качестве Вашего предложения?»

Ответ: «Потому что мы сами им пользуемся собственными программными продуктами и очень довольны результатами»

Вопрос №5 оказался даже излишним: клиент к этому моменту уже и сам понял, что первоначальный выбор альтернатив для принятия решения был неправильным. В качестве рассматриваемых, возникли варианты создания информационных материалов для смещения рекламного фокуса на демонстрацию исключительных качеств продаваемых программных продуктов, для улучшения информированности потенциальных клиентов об этих качествах и об использовании этих продуктов внутри компании-создателя. В результате применения стратегии, которую мы выработали для этого клиента в ходе дальнейшей работы он сумел принять правильные решения и не только вернул себе упущенную долю рынка, но и значительно увеличил свою прибыль! Таким образом, вместо «хирургического» решения, ведущего к сокращению возможностей и даже уходу с этого рынка, был выработан план, который позволил превзойти все ожидания и привёл к впечатляющим результатам, измеряемым шестизначными цифрами.

Вы тоже можете воспользоваться этим методом для анализа Вашей ситуации.

1. Сформулируйте максимально четко: в чем суть проблемы, относительно которой Вам нужно принять решение?

2. Сделайте первоначальное предварительное предположение о том, какие альтернативы могут рассматриваться Вами при принятии решения?

3. Последовательно задавайте вопрос «Почему?», сначала к Вашему определению проблемы, а затем, двигаясь по цепочке причин, шаг за шагом приближаясь к ключевой причине, которая привела к этой ситуации.

4. На каждом шаге спросите себя: является ли этот ответ ключевым или имеет смысл идти дальше?

5. Спросите себя: как изменился список альтернативных вариантов решения после этой работы?

Генерация супер-альтернатив

Действительно ли у Вас есть из чего выбирать?

Принятие решения – это всегда выбор из нескольких альтернатив. Даже если кажется, что альтернативных вариантов не существует, то всё равно остается выбор: действовать или не действовать.

Чтобы принять качественное, эффективное решение нужно иметь хорошие альтернативы для выбора. И чем их больше (в разумных пределах) – тем больше у Вас свободы сделать хороший выбор!

В свою очередь хорошие альтернативы – это результат творческого поиска и отбора идей.

Одна из главных проблем, которая возникает при поиске хорошего решения заключается в том, что бывает довольно сложно выйти за рамки обычного, шаблонного хода мыслей. А ведь именно способность взглянуть на ситуацию с новой точки зрения и определяет нашу способность находить хорошие, нестандартные и по-настоящему «прорывные» решения. К сожалению, наш разум работает так, что мы скорее пытаемся идти по уже «проторенной дорожке», неосознанно ограничивая свой «полёт мысли». Даже если нам приходят в голову какие-то новые идеи, мы обычно сразу же себя одергиваем, останавливаем и «приземляем» – при помощи разного рода аргументов о «невозможности», «сложности» или «фантастичности». И тем самым мы не даём себе развить идею, нащупать новые ходы и необычные варианты.

Мозговой штурм

Есть много хорошо зарекомендовавших себя инструментов, позволяющих творчески находить необычные варианты (альтернативы) решений, и «разбивать» существующие ограничения нашего разума. На этой ступени мы рассмотрим лишь один из них. Это известный подход к генерации идей, имеющий название «Мозговой штурм». При всей его известности, мало кто на самом деле знает – как правильно им пользоваться!

Метод мозгового штурма – оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе и самых фантастических. И только затем, из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Такой подход помогает раскрепостить творческое начало, перевести мозг в состояние повышенной активности. Методом мозгового штурма можно неожиданно найти совершенно новые, нестандартные пути достижения поставленной цели.

Высокая результативность мозгового штурма достигается только при правильном выполнении всех правил его проведения!

Этапы и правила проведения мозгового штурма

В идеале, мозговой штурм – это групповая активность. Так появляется возможность совместного творчества, приумножения творческой активности участников. Но можно проводить его и самостоятельно. В любом случае важно следовать определённому порядку действий.

Мозговой штурм включает три обязательных этапа:

1. Постановка проблемы

До начала мозгового штурма проблема должна быть четко сформулирована и структурирована. При групповой работе на этом этапе также происходит отбор и инструктирование участников, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей

Это – основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма.

На этом этапе крайне важно следовать ключевым правилам:

Главное – количество идей!

Не ставьте никаких ограничений своим идеям! Не нужно делать идеи «разумными» или «реалистичными» на этом этапе.

Я не знаю, какая проблема требует решения в Вашем мозговом штурме, но будьте настолько «сумасшедшими» на этом этапе, насколько удастся! Хотите «запрячь стадо из миллиона хомячков в поезд»? – Отлично! Использовать морских ежей для прочистки водостоков – почему нет? Просто запишите эту идею и двигайтесь дальше!

Конечно же это не значит, что все идеи должны быть столь же фантастическими. Но на этом этапе должны приниматься и фиксироваться ВСЕ идеи, которые начинают приходить к Вам! Нужно лишь определить для себя время, которое Вы готовы уделить генерации идей. Например: «15 минут», «1 час». Или поставить целью достаточное количество сгенерированных идей. Например: «Не расходимся до тех пор, пока не наберём 150 идей, как минимум». Правда этот вариант может оказаться сложнее. В любом случае, Ваша задача (или задача Вашей группы) непрерывно придумывать всё новые и новые идеи и немедленно, очень кратко их фиксировать – лучше просто вести аудио или видеозапись этого процесса, чтобы не тратить время на фиксацию идеи на бумаге. Плюс «бумажного» варианта в том, что написанные на бумаге идеи могут подтолкнуть кого-то к новым идеям. Чем больше идей – тем лучше! Чем быстрее Вы будете генерировать идеи, тем меньше будет включаться критика и оценка.

Не нужно сразу же пытаться идею уточнить или правильно сформулировать – просто обозначайте ее и идите дальше! Идея может быть сколь угодно фантастической или «сумасшедшей» – на данном этапе это не имеет никакого значения! Взвешивать и размышлять Вы будете позже.

ВАЖНО: Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей на этом этапе!

Дело в том, что состояние творческой генерации идей и состояние их оценки выполняются нашим мозгом совершенно разными способами, в них задействованы разные участки разных полушарий нашего мозга. Поэтому, любая попытка оценивать, а уж тем более – критиковать или «взвешивать на весах реальности» – отвлекают от основной задачи поиска альтернатив, сбивают творческий настрой и способны «в зародыше» убить идею, которая впоследствии после соответствующей доработки может оказаться настоящим «бриллиантом». Мозг просто устанет «переключаться» между состояниями «созидание-оценка-разрушение» и качество его работы резко снизится. Следите за собой (особенно, если делаете мозговой штурм сами) и за другими участниками: не началась ли критика, обсуждение или взвешивание идеи? Не зациклились ли вы на одной идее и уже начали ее оптимизировать и дорабатывать? Как только заметили такое – прекратите обсуждение этой идеи, зафиксируйте её в списке идей и двигайтесь дальше!

Необычные и даже абсурдные идеи только приветствуются!

Некоторым кажется, что такой процесс генерации идей, «далеких от реальности» – является пустой тратой времени. Однако, как показывает опыт, что, будучи правильно организованным, такой процесс зачастую приносит идеи, которые вполне стоят потраченного времени и многократно окупают затраченные усилия! Главное здесь – неукоснительно следовать правилам проведения мозгового штурма!

3. Группировка, отбор и оценка идей (альтернатив)

Идеи нужно сгруппировать и начать их оценку.

К этому этапу можно переходить только после того, как набрано задуманное количество идей или истекло отпущенное на их генерацию время.

Именно из-за того, что про этот этап часто забывают и бытует «в народе» недоверие к мозговому штурму. Но именно этот процесс позволяет выделить наиболее ценные идеи и сформулировать окончательный результат мозгового штурма. На этом (третьем) этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется.

Методы анализа и оценки идей мы рассмотрим позже в этой книге.

На этапе группировки и отбора альтернатив важно не пытаться отбросить «невероятные» идеи, а оценить перспективность их дальнейшего продумывания и «приземления», творчески комбинировать разные идеи и отобрать некоторое количество идей для дальнейшей «прорисовки». После этого, отобранные идеи можно подвергнуть анализу по другим методикам, чтобы выбрать наилучший вариант.

Структура и правила мозгового штурма:

Четкая формулировка проблемы, для которой требуется найти решение, определение правил процесса генерации идей и согласие с ними всех участников

Максимальная скорость генерации идей (альтернатив) при полном запрете на обсуждения и критику

Отдельный этап для группировки и отбора наиболее ценных идей для дальнейшей доработки

Следуя в точности этим рекомендациям, можно найти совершенно новые пути и неожиданно обнаружить, что решение может быть гораздо лучшим, нежели казалось вначале!