Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

Одно из определений PR – «Управленческая деятельность, нацеленная на повышение эффективности организации и улучшение ее стратегических перспектив, а также на взаимодействие с людьми, которые необходимы для выполнения этих задач».

PR – это управление коммуникациями с общественностью (люди, общественные организации), цель которых – достичь модели win-win. В данной модели компания успешна, когда от результатов ее деятельности выигрывают все: акционер, клиенты, персонал компании (работники и руководство), власть, жители территории, где работает компания, поставщики и даже конкуренты.

В целевом состоянии PR – это двусторонняя коммуникация. Не только доводит до всех информацию, но и собирает потребности и ожидания от всех стейкхолдеров.

Чаще всего населению от вас нужны:

• техническая надежность – чтобы вы не провоцировали аварийные ситуации, которые общественность может почувствовать в виде перекопанных дорог;

• экологичность – ваше предприятие не должно загрязнять окружающую среду;

• эффективная организация процессов, позволяющая обеспечивать рабочие места и платить налоги;

• забота о социальной жизни.

Поскольку вы тоже заинтересованы в этом, ваши цели сходятся.

Но на практике у людей на ваш счет есть много предрассудков и фобий. Вот лишь несколько примеров.

1. Если вы производственное предприятие, то вас изначально воспринимают как потенциальную угрозу. Вы можете работать безаварийно, но все равно общественность будет опасаться, что на предприятии произойдет что-то плохое и вы вредите экологии.

2. Некоторые считают, что все, что вы делаете полезного для региона и проживающих в нем людей, – это попытка откупиться за возможные последствия.

3. Большинство не знает и не понимает, что и в каких количествах делается за счет уплаченных предприятием налогов. Не знают и не понимают вклад вашего предприятия в их жизнь. Признаться, сами руководители также не всегда мыслят в подобных категориях.

4. Вашу деятельность на благо общества обесценивают. Считают, что вы по умолчанию обязаны делать гораздо больше. Когда вы начинаете рассказывать об успехах в этой сфере, то эта информация воспринимается как способ отвлечь внимание, прикрыть «истинные намерения» и «серые схемы».

В этих условиях задача PR – помочь жителям региона понять общность ваших желаний (целей) и стоящих перед вами задач, сделать таким образом людей вашими союзниками. Если вы будете вместе, то возможный синергетический эффект вашей деятельности может улучшить результаты не в разы, а на порядки.

Если PR не справляется со своими задачами, то в результате:

1) вы делаете для людей, а вам мешают;

2) вы делаете для людей, но никто вам не помогает;

3) вы сделали для людей, но никто не поддерживает вас в дальнейшем, что или задерживает ваше развитие, или вообще останавливает его, поскольку ресурсов для роста не хватает.

Если PR справляется со своими задачами, переводит настроение общественности из негатива и критики в позицию вовлеченности:

1) инициатива идет не только от вас;

2) инициативы поддерживаются и прорабатываются совместно;

3) проекты также реализуются совместно, а их качество и количество повышается в разы;

4) проекты развиваются дальше совместно или даже без вашего участия.

Результаты работы блока PR удобно отслеживать с помощью цепочки: люди знают – понимают – доверяют – поддерживают – рассказывают другим. Соответствующие показатели мониторятся с помощью интервью и количественных опросов.

GR является отдельной областью PR, нацеленной на взаимодействие с органами власти. PR работает с большим количеством людей: ресурс каждого из них невелик, но вместе они могут дать значительный эффект. GR взаимодействует с меньшим количеством субъектов, но ресурс каждого из них намного больше.

У жителя обычно первична мотивация получения личного блага, результата. Похвала в таком случае является приятным дополнением. Для представителя власти же похвала может быть важнее полученного результата, так как определяет выполнение личных KPI при реализации этого блага.

GR находит варианты взаимодействия с государством в модели win-win, понимая под нужным государству результатом надежность и экологичность предприятия, оплату налогов, участие в социально-ориентированном партнерстве. Если есть другие интересы – их оперативное выявление и точное понимание также является задачей GR.

В целевом состоянии и вы, и общество, и государство заинтересованы в одном и том же, имеете общие цели. Поэтому вы не можете делать упор только на PR или только на GR – нужны оба направления.

Задача и PR, и GR – чтобы другая сторона спорила с вами не о необходимости поставленных вами задач, а об инструментах их реализации:

• чтобы вы сверили свои цели и принципы;

• чтобы вы вместе искали наиболее эффективные инструменты для достижения этих целей, не нарушая принципы каждой стороны.

Хотя аудитории PR и GR отличаются, принципы и цели являются одинаковыми – обеспечить узнаваемость компании, организовать двустороннее общение и получить пользу от этих взаимоотношений.

Пять стадий качественного PR/GR:

1) все стейкхолдеры знают о компании и ее ценностях; есть направления, в которых его интересы полностью совпадают с вашими, таким образом, обе стороны заинтересованы в получении результата;

2) стейкхолдеры видят результаты своими глазами, понимают и ощущают их;

3) стейкхолдеры принимают ценности компании, разделяют их, верят, что вы им соответствуете;

4) стейкхолдеры поддерживают вас, признают ваше лидерство и успехи;

5) стейкхолдеры рассказывают о ваших преимуществах другим (сарафанное радио).

Ключевой результат блока PR/GR – создать такую систему коммуникаций и обратной связи, чтобы все заинтересованные стороны узнавали о ваших достижениях, результатах деятельности, понимали ценность модели win-win.

Каждый представитель вашей аудитории должен быть затронут каким-то вашим направлением (или направлениями). У разных категорий потребителей разные виды коммуникации, в чем-то пересекающиеся. Чтобы их все учесть, разрабатывается карта интересов участников, составляется перечень направлений деятельности, проводится анализ того, как они затрагивают интересантов.

Затем на основе заданных направлений PR/GR формирует план коммуникаций с выделенными направлениями и результатами деятельности, о которых рассказывается всем, кто должен об этом знать.

Помните о принципе открытости. В современном мире открытость – один из самых эффективных инструментов информационной политики. Встречайтесь с людьми и общайтесь с ними простыми словами.

Служба безопасности, как правило, подчинена напрямую акционеру и должна защищать его интересы, в том числе от злоупотреблений топ-менеджмента. В жизни это может привести к недоверию между топ-менеджментом и службой безопасности.

Задача директора 2.0 – избежать этого противостояния, а также объединить усилия с корпоративной службой безопасности. Сделать это можно, если сфокусироваться на совместном выявлении и устранении возможностей и первопричин нарушений, а не только искать нарушителей. Причем и внутри компании, и снаружи (поставщики, подрядчики, эксперты, соискатели должности и т. д.).

Устранение первопричин нарушений априори в интересах акционера, поэтому достижение этого результата всегда объединяет топ-менеджмент и службу безопасности в одну команду.

Самое главное, что может вам помешать, – неправильные KPI. Избегайте ошибок чиновничьей «палочной системы». Если будете оценивать качество работы службы безопасности количеством выявленных нарушений, то никто не будет:

• выяснять причины, которые привели и/или создали возможности для злоупотреблений, потому что важен только факт правонарушения;

• устранять причины, потому что это снизит возможность достижения KPI.

Правильная служба безопасности, действующая в интересах акционера, не просто находит злоупотребления, но и выясняет совместно с профильным блоком, как и почему это стало возможным, для выявления и устранения первопричин и путей злоупотребления. Причем зрелость функционального блока может определяться переходом от функции прокурора-следователя к функции предупреждения и недопущения нарушений.

Целевое состояние – процессы компании выстроены таким образом, что исключают возможности злоупотребления.

Основные инструменты достижения этого состояния – форензик и комплаенс. Простыми словами, форензик – это расследования конкретных случаев злоупотреблений, а комплаенс – регулярная деятельность по анализу внутренних бизнес-процессов, их соответствия внутренним политикам и законодательству с целью минимизации злоупотреблений и нарушений.

Основные способы предотвращения комплаенс-рисков:

• обучение (тренинги, курсы) сотрудников;

• комплексная проверка и оценка рисков бизнес-процессов;

• регулярные проверки службой внутреннего аудита (с обязательным результатом в виде рекомендаций по изменению процессов);

• создание простых механизмов для сообщения о подозрительных операциях и действиях;

• применение автоматизированных систем мониторинга и выявления подозрительных операций и действий.

Уделяйте особенное внимание автоматизации процессов – это самый эффективный способ устранения рисков. Алгоритм не устает, не пропускает что-то по невнимательности. Однако переход к такому решению может занять много времени.

Тогда первым шагом станет автоматизированная система мониторинга и выявления подозрительных операций и проверки контрагентов.

С чего начать? По приходу на предприятие первым делом изучите его историю. Перепроверьте, случались ли в компании случаи превышения полномочий или нарушения требований внутренних документов, найден ли корень проблемы, минимизирована ли вероятность повторения ситуации. Иными словами, проведена ли «работа над ошибками»?

Например, если были вскрыты случаи воровства в компании и виновные уволены – исправлены ли бизнес-процессы, позволившие возникнуть такой ситуации? Проведена ли модернизация вспомогательного бизнес-процесса оценки персонала – почему люди с такими моральными качествами оказались на этих должностях?

ВНЕШНИЕ РИСКИ

Вопросы раздела.

• Какие действия предпринимаются против компании и интересов акционера сторонними лицами и органами? Каков ваш план по противодействию им?

• Нарушаете ли вы своими действиями актуальное законодательство? Если да, то какие риски это несет?

Как снизить риски незаконных действий внешних сторон? Предлагаем следующее:

• составьте перечень внешних сил и процессов взаимодействия компании с внешним миром;

• оцените риски;

• ранжируйте риски по их величине, проверьте, насколько внутренние процессы хеджируют риски, которые могут воздействовать на компанию снаружи;

• составьте годовой план мероприятий по уменьшению рисков, начиная с самого большого;

• повторяйте вышеперечисленные пункты постоянно.

ВНУТРЕННИЕ РИСКИ

Вопросы раздела.

• Какие процессы организованы так, что создают предпосылки возникновения ситуаций, наносящих ущерб компании и акционеру?

• Какие приняты меры, защищающие от таких ситуаций?

При знакомстве с заместителем по безопасности, с контрольно-ревизионными подразделениями компании:

• узнайте историю происшествий за последние несколько лет; получите перечень наиболее значимых нарушений внутренних локальных процедур;

• уточните, как эти проблемы были решены; какие действия были приняты, чтоб исключить появление подобных ситуаций в будущем;

• выясните, как представленные вам превентивные меры выполняются сейчас. Периодически, раз в месяц, встречайтесь с заместителем по безопасности и обсуждайте риски. Для этого:

▪ составьте перечень бизнес-процессов, которые могут принести урон акционеру;

▪ отранжируйте процессы по величине потенциальных последствий для акционера;

▪ составьте план работ по контролю соответствия процессов установленным стандартам, минимизации рисков.

Данный процесс итерационный – на следующий год его следует повторить. Приготовьте себя морально к тому, что этот процесс бесконечный. При правильной работе выявленных ранее рисков наверняка будет меньше. Но из-за изменения бизнес-процессов (как внутри подразделений, так и снаружи) обязательно возникнут новые.

Это самый важный раздел, но мы умышленно поставили его в конце – то, что читается последним, запоминается лучше всего.

Несчастный случай происходит, когда совпадают три аспекта:

• опасный производственный фактор;

• небезопасное поведение человека;

• отсутствие или нарушение барьеров безопасности.

Опасные факторы – это то, что воздействует на человека и может привести к травме: температура, давление, высота, вращающиеся и движущиеся механизмы, острые и твердые предметы, тяжелые грузы и материалы, скользкие и неровные поверхности, химические средства и др. Исключайте/уменьшайте вероятность возникновения и последствия воздействия опасных факторов на человека.

Небезопасное поведение – это нарушение работниками правил безопасности, непредотвращение инцидентов (неприменение средств индивидуальной защиты, несоблюдение последовательности или времени выполнения операций, исключение из работы или непроверка работоспособности защит и блокировок, неприменение защитных устройств, ограждений, работа с неисправными машинами и механизмами и т. д.). Развивайте культуру безопасного поведения.

Барьеры безопасности – системы технологических защит и блокировок, а также протоколов на пути от опасности до возможного последствия (несчастный случай, инцидент и др.). Проводите регулярную работу по анализу и укреплению надежности барьеров.

Вопросы раздела:

• Проведена ли оценка всех опасных производственных факторов? Осуществлено ли их ранжирование по степени опасности? Выделены ли наиболее опасные?

• Есть ли набор мероприятий, который уменьшает воздействие опасных производственных факторов на персонал?

• Разработана ли программа повышения культуры безопасного поведения у сотрудников?

• Существует ли система/регулярный процесс оценки наличия и эффективности функционирования барьеров, их совершенствования?

Рекомендуем разработать долгосрочную программу действий компании для достижения нулевого травматизма. Программа не заменяет актуальную систему управления охраны труда и промышленной безопасности и требования законодательства, а дополняет и развивает ее за счет применения новых средств и методов.

Одним из препятствий по изменению культуры безопасности труда является недоверие к цели «нулевой травматизм». Основная проблема в том, что у сотрудников часто короткий горизонт планирования и опасение, что если они с целью согласятся, то с них потребуют, «чтоб к утру было сделано».

Конечно, такая цель не может быть достигнута ни к утру, ни завтра, ни даже в течение года. При этом отступать директору 2.0 в данном вопросе нельзя. Если отступить, то получится, что в какой-то степени вы как руководитель допускаете возможность потери жизни или здоровья на работе. Это недопустимо. Более того, если в цель не верите даже вы как лидер, то в это не поверит никто.

Лучший способ преодоления сомнений работников – сделать так, чтобы они увидели целевое состояние своими глазами. Пословица «лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» прекрасно описывает суть. Отправьте группу инициативных и небезразличных сотрудников на предприятия с высокой культурой безопасности труда. Лучше всего – к мировым лидерам.

Достижение цели нулевого травматизма обеспечивается:

• лидерской позицией руководителя;

• применением современных методов в работе;

• осознанным выбором безопасного поведения;

• визуальными коммуникациями (презентации, наглядные материалы и пр.) на тему безопасности труда;

• безусловным правом каждого на отказ от любой работы, если она представляет опасность.

Разработаны принципы безопасности, гласящие следующее.

1. Все травмы и профзаболевания на производстве могут и должны быть предупреждены.

2. Все руководители отвечают за:

▪ снижение количества опасных производственных факторов и тяжести возможных их последствий;

▪ развитие культуры безопасного поведения персонала;

▪ регулярный анализ и повышение надежности барьеров безопасности.

3. Работники отвечают за:

▪ выявление опасных факторов и их устранение;

▪ собственную безопасность, безопасность окружающих и недопущение опасных действий;

▪ выполнение требований всех нормативных документов в сфере безопасности труда.

4. Безопасный труд – это ответственность каждого сотрудника и обязательное условие трудовых отношений.

В процессе идентификации рисков проводится оценка негативных факторов, выявляются вероятность и последствия их проявления. Исходя из этого, категорию риска можно установить по матрице оценки рисков несчастных случаев, которая определена в процедуре идентификации опасностей и оценки рисков.

Здесь L – частота воздействия опасности на работника (событие). Определяется по следующим критериям. Событие происходит:

1) не чаще одного раза в год, частота L = 1;

2) не чаще одного раза в три месяца, частота L = 2;

3) не чаще одного раза в месяц на предприятии, частота L = 3;

4) не реже одного раза в месяц, частота L = 4.

S – это уровень возможных последствий реализации опасности (риска). Устанавливается по следующим критериям:

1) микротравма (травма без утраты трудоспособности), требуется оказание только первой помощи, последствия S = 1;

2) легкая травма с утратой трудоспособности, необходимо амбулаторное или стационарное лечение, последствия S = 2;

3) тяжелая травма, последствия S = 3;

4) групповой несчастный случай, несчастный случай со стойкой утратой трудоспособности (инвалидность) или со смертельным исходом, последствия S = 4.

С помощью матрицы рисков проводятся постоянная идентификация опасностей, оценка рисков и внедрение необходимых мер по снижению/исключению опасных и вредных производственных факторов. Алгоритм идентификации опасностей и оценки рисков следующий.

1. Опасные производственные факторы определены, оценена степень их вероятности и возможные их последствия.

2. Разработаны:

▪ единый реестр рисков по предприятию;

▪ планы мероприятий по снижению/исключению рисков;

▪ программа менеджмента рисков в области профессионального здоровья и безопасности.

Все работники учитывают в работе (знаю – понимаю – принимаю – делаю – учу других) опасные производственные факторы и оценивают их последствия.

3. Все работники участвуют в регулярной актуализации перечня опасностей и оценке рисков, их минимизации и устранении на своих рабочих местах.

Виды мероприятий по минимизации или исключению риска:

• устранение риска (лучшее решение);

• замена одной опасности на другую, менее опасную;

• изоляция риска (удаление, перемещение, ограничение доступа и т. д.);

• инженерно-технические меры (перепроектирование, модернизация, ремонт оборудования и т. д.);

• административный контроль (разграничение доступа к оборудованию, предписывающие меры безопасности, сигнализация и т. д.);

• меры защиты конкретного оборудования.

Мероприятия повторяются ежегодно – с каждым годом количество и серьезность рисков должны уменьшаться.

Чтобы исключить небезопасное поведение человека, необходимо развивать на предприятии культуру безопасности.

Наше определение звучит так: «Культура безопасного поведения – это желание и умение выполнять свою работу, не подвергая опасности себя и окружающих». Напомним, что культура – это набор поведенческих привычек. То, как люди себя ведут, когда их никто не видит. А на формирование новых привычек требуется время.

Поэтому невозможно создать культуру безопасности высокого уровня мгновенно – существуют определенные уровни развития, наглядно представленные на кривой Брэдли. Всего уровней четыре:

• работники придерживаются правил безопасности сами, в силу природных инстинктов. Безопасность не является для них приоритетом. Полагаются на удачу и винят судьбу в случившемся. Убеждены что несчастные случаи все равно происходят время от времени;

• работники требования по охране труда соблюдают, если за этим надзирает руководство. Следуют определенному своду правил. Считают, что единственная причина травматизма – нарушение установленных правил. Количество несчастных случаев уменьшается до определенного уровня;

• работники убеждены, что важно следовать стандартам охраны труда, и заботятся не только о своей безопасности, но и о безопасности коллег. Могут сделать замечание или остановить работу, если правила техники безопасности нарушаются. Понимают, что безопасность зависит от каждого сотрудника. Количество несчастных случает продолжает уменьшаться, но до определенного уровня;

• вся команда заинтересована в том, чтобы избегать нарушений. Работники осознанно относятся к собственной безопасности и безопасности окружающих. Не приемлют выполнение работы с риском, вмешиваясь и корректируя небезопасную ситуацию. За счет командной работы цель достижения нулевого травматизма становится реальной.

Совершенствование культуры безопасности означает не только устранение потенциальных рисков на рабочем месте и фиксирование основных правил в форме стандартов и процедур. Оно также подразумевает серьезную работу с людьми, минимизацию человеческого фактора, изменение отношения сотрудников к вопросам безопасности как на работе, так и за ее пределами.

Большинство организаций находятся на первой или второй стадиях кривой Брэдли. Самое трудное – попасть на третью стадию, перейти так называемый «культурный мост». На данном этапе каждый работник должен думать о своей безопасности:

• анализировать рабочие процессы, убеждаться в их безопасности;

• понимать, что делать в случае возникновения опасности;

• предпринимать все меры, чтобы минимизировать риски.

Чем выше занимаемая работником должность, тем выше и уровень его ответственности, и личный вклад в обеспечение безопасных условий труда. Поэтому очень важно, чтобы культивирование правильного отношения к безопасности на предприятии и охране труда начиналось с верхних управленческих уровней, распространяясь далее на руководителей структурных подразделений и рядовых работников.

Целевое состояние культуры безопасного поведения:

• все работники проявляют приверженность цели – достижению нулевого травматизма;

• все работники применяют средства индивидуальной защиты, современные методы и средства повышения безопасности труда;

• все работники и подрядчики сделали осознанный выбор в вопросах заботы о собственной безопасности и безопасности коллег (третий и четвертый уровни по кривой Брэдли). «Соблюдаю правила не потому, что боюсь наказания, а потому, что я сам выбираю безопасность»;

• все работники регулярно информируются на тему безопасности труда.

Барьеры безопасности – это и физическое ограждение от опасного фактора, и организационные мероприятия, предотвращающие воздействие опасного фактора на человека. Примеры барьеров: инструктажи, средства индивидуальной защиты.

Целевое состояние:

• регулярный аудит барьеров безопасности технологических процессов и выполняемых операций;

• регулярная разработка организационно-технических мероприятий по повышению надежности существующих барьеров и созданию новых.

Алгоритм работы по повышению надежности барьеров безопасности следующий.

1. Определение наиболее опасных производственных факторов и связанных с ними рисков:

▪ анализ существующих барьеров безопасности и разработка мероприятий по повышению их надежности;

▪ формирование дополнительных барьеров безопасности, обеспечивающих исключение или снижающих последствия опасных факторов;

▪ повторение данных процедур для опасных факторов с меньшими рисками.

2. Прогнозирование возможных нестандартных ситуаций (аварии, отказы средств защит и блокировок, несанкционированные действия сторонних лиц) в опасных производственных процессах:

▪ совершенствование существующих и создание новых барьеров безопасности для подобных ситуаций.