Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

5.4. Требования к сотруднику, ведущему реестры

Вам решать, вести реестры самому или назначить ответственного сотрудника. Мы рекомендуем нанять. Но в обоих случаях руководитель обязан лично контролировать наполнение реестров и их актуализацию.

Каким требованиям он должен соответствовать?

Разговор о требованиях правильно начать с определения того результата, которого мы ожидаем от сотрудника.

Итак, задачи, стоящие перед ним:

1) точная письменная формулировка ваших устных обещаний;

2) формирование листа обещаний и дальнейший контроль их выполнения;

3) мониторинг подписанных документов и протоколов совещаний. Возможно, ведение и оформление этих протоколов совместно с одним из членов рабочей группы;

4) выступление в качестве «правильного» оппонента при обсуждении и постановке задач исполнителям. Приглашенный вами сотрудник должен быть помощником руководителя, а не передатчиком;

5) подготовка презентаций, материалов и писем, которые указаны в разделах 5.1–5.3 для коммуникации со всеми стейкхолдерами.

Соответственно, исходя из задач, сотруднику потребуются следующие навыки (hard skills):

1) умение выделять из сказанного главную мысль или проблему и кратко ее формулировать;

2) умение вести переговоры и осознавать истинные цели собеседника;

3) логическое мышление и понимание причинно-следственных связей;

4) навык работы в качестве «сервиса», а не начальника. То, что он следит за выполнением ваших поручений, не наделяет его исключительным правом. Сотрудник должен чувствовать, что он выполняет функцию «сервис для всех», а не «надсмотрщик с плеткой».

Также целесообразно разделить две функции:

1) секретарь руководителя, занимающийся вопросами организации календаря руководителя, встреч;

2) ассистент руководителя, для встреч с которым у директора всегда выделено время в расписании, ведь этот человек формирует фронт работ и координирует его. Это интеллектуальный контролер с точки зрения проведения аудита, получения информации о состоянии дел и проблем, служит дополнительным элементом контроля. Однако необходимость личных встреч руководителя с исполнителями не отменяется.

Приложения

Приложение 1. Цели и принципы работы

Цель

Результатом бизнеса удовлетворены все взаимосвязанные участники (win-win).

• Акционер: состояние активов («люди», «железо», «процессы» и «ресурсы») гарантирует долгосрочную прибыль – бизнес, созданный навечно.

• Работники: уровень безопасности труда и дохода обеспечивает их текущие потребности и дает уверенность в будущем.

• Власть: промышленная и экологическая безопасность обеспечены, гарантированы налоговые отчисления, долгосрочная работоспособность компании. В отдельных случаях проводится совместная социальная, благотворительная работа.

• Клиенты: соотношение цена/качество/сроки поставки полностью удовлетворяет и настраивает на долгосрочное сотрудничество.

• Поставщики: готовы к долгосрочному, удовлетворяющему, взаиморазвивающему сотрудничеству.

Принцип управления

Первый среди равных:

• уважительное отношение к каждому человеку в равной степени;

• право на аргументированное мнение (выражения типа «я так привык делать», «мы сто лет назад это пробовали», «я так хочу делать», «это не получится» не считаются аргументами);

• уважительное отношение всех к аргументированному мнению каждого;

• беспрекословное исполнение итогового решения руководителя;

• пересмотр итогового решения при наличии вновь выявленных достаточных аргументов.

Инструменты достижения целей и обеспечения принципов

• Требования к hard-компетенциям.

• Требования к soft-компетенциям.

• Требования к результатам.

• План достижения требований к результатам.

• Правила корпоративного поведения.

Требования к личностным компетенциям

• Требования к результатам личностного и профессионального развития (карта результатов личностного и профессионального развития).

• План достижения результатов личностного и профессионального развития.

• Правила корпоративного поведения управленческой команды.

Личностные управленческие компетенции руководителей

• Забота о безопасности персонала.

• Качество управления (учет, анализ, решение, исполнение, контроль).

• Создание эффективной команды.

• Инициативность, проактивность, постоянное совершенствование себя и команды.

• Ориентация на клиента (внутреннего и внешнего).

• Лидерство через развитие других людей.

Неприемлемы

• Воровство.

• Ложь.

• Высокомерие.

• Некомпетентность и безынициативность.

Приложение 2. Технология проведения оценки 360 градусов

1. Подготовка к оценке 360 градусов

1.1. Определение критериев (что будем оценивать)

В оценке 360 градусов в качестве критериев выступают компетенции – умения, знания, навыки, мотиваторы и черты характера, которые определяются как необходимые поведенческие показатели для успешного выполнения работы. Как эталоны обычно используются существующие в компании профили должностей либо корпоративные модели компетенций. Следует сформулировать ключевые требования и ожидания от поведения сотрудника (что обязан делать/как должен себя вести, чтобы добиваться необходимых результатов).

Для предварительной оценки на этапе знакомства нужно определить ожидаемые ценности (в соответствии с ценностями компании), после чего выбрать не более 5–7 soft-компетенций, личных и управленческих, которые для вас критически важны при выполнении поставленных задач. Можно сформулировать компетенции самостоятельно или воспользоваться справочниками компетенций, имеющимися в открытых источниках.

Если на предприятие вы пришли командой, важно договориться об общих необходимых компетенциях и соотнести их с ценностями компании. Сформируйте итоговый перечень. Если вы пришли одни, без команды, то данную работу придется проделать самостоятельно.

В таблице представлен пример формулировки и выбора компетенций под существующие ценности компании, выполненный авторами на одном из предприятий.

1.2. Разработка опросника/анкеты, с помощью которого будет оцениваться соответствие реального поведения сотрудника выбранным компетенциям

Вопросы, как правило, формулируются в виде коротких описаний – поведенческих индикаторов, отражающих различные грани оцениваемой компетенции. В индикаторах не должно встречаться оценочных суждений (хорошо/плохо), двусмысленных формулировок, категоричных оборотов. Необходимо, чтобы индикаторы были четкими, простыми и понятными. Обычно для оценки каждой компетенции используют 5–7 вопросов-индикаторов.

1.3. Формирование списка участников оценки 360 градусов

Как правило, при проведении оценки 360 градусов выбираются четыре группы респондентов:

• сам сотрудник;

• коллеги сотрудника;

• руководитель сотрудника;

• подчиненные.

При необходимости также могут быть опрошены клиенты, с которыми работает сотрудник. Если он активно взаимодействует с внешними клиентами, для оценки некоторых компетенций приглашаются представители клиентов (по предварительному согласованию).

2. Проведение оценки 360 градусов

На этапе знакомства ограничьтесь оценкой по основным выбранным компетенциям. Важно, чтоб один и тот же вопрос был задан в различной формулировке всем группам опрашиваемых, чтобы получить объемную картину и исключить вольную или невольную предвзятость оценок.

Самооценка. В разговоре обратите внимание:

▪ акцентирует ли сотрудник внимание на вопросах обеспечения безопасности;

▪ как оценивает свои управленческие навыки, видит ли зоны собственного развития в этой области;

▪ является ли командная работа для него приоритетом, говорит ли о достигнутых совместно с кем-то успехах или ведет разговор только от первого лица;

▪ инициативен или работает по четким указаниям;

▪ обращает ли внимание на достоверность данных или полностью полагается на существующие системы, воспринимает ли критически их качество;

▪ просчитывает ли ошибки предварительно, на старте проекта, или ликвидирует их последствия в процессе реализации;

▪ делает ли фокус на выявление проблем потребителя, как внешнего, так и внутреннего.

Данные критерии идут в связке с нашими, приведенными в примере компетенциями.

Оценка сбоку. При обсуждении с заместителями друг друга:

▪ узнайте, какие идеи в области обеспечения безопасности персонала были инициированы и реализованы;

▪ уточните информацию про коллегу, имея как свой перечень инициатив и проектов, так и добавляя из разговора новые. Спросите о лучших решениях и провалах. В дальнейшем проанализируйте, почему те или иные проекты были (или, наоборот, не были) озвучены; вызвано это забывчивостью или нежеланием их вспоминать;

▪ поинтересуйтесь, откуда взялись идеи инициатив, проектов; как и при помощи каких данных они обосновывались;

▪ обратите внимание на корпоративную культуру: представляет ли собеседник коллегу в лучшем свете или пытается выделить неприятные для него моменты; проявляется ли в их взаимоотношениях поддержка и помощь;

▪ проанализируйте, способствует ли коллега карьерному росту своих подчиненных, стремится ли поддержать их в этом или, наоборот, ограничивает;

▪ спросите, осуществляет ли взаимодействие с заказчиком;

▪ оцените погруженность в вопросы соседних подразделений, учитывает ли их функциональные задачи, проблемы и нужды.

Оценка снизу. При встречах с подчиненными:

▪ узнайте, как обстоят дела с обеспечением безопасности, является ли руководитель лидером в этот вопросе;

▪ спросите, ощущают ли подчиненные заботу о своем развитии, принимает ли участие руководитель в их росте;

▪ проанализируйте, есть ли примеры продвижения по карьерной лестнице; как сами подчиненные оценивают причины такого карьерного роста;

▪ узнайте, практикует ли руководитель подход к своим работам и услугам (даже внутри предприятия) как к оказываемым для заказчика с учетом его потребностей и обратной связи, контролирует ли эту работу, принимает ли надлежащие меры по ее результатам;

▪ обратите внимание на то, какие задачи ставит руководитель, как контролирует их выполнение, как работает с негативной обратной связью.

Оценка сверху. Как вы сами оцениваете:

▪ важность работ, связанных с обеспечением безопасности, для заместителя;

▪ инициативность заместителя (особенно обращайте на это внимание в ходе первых 100 дней регулярной работы);

▪ исполнительскую дисциплину, контроль и делегирование задач подчиненным;

▪ акцентирование заместителем внимания на достоверности данных, своевременности учета;

▪ внимание, уделяемое заместителем работе с внешними и внутренними заказчиками, клиентами;

▪ развитие им своих подчиненных.

3. Анализ и интерпретация результатов оценки 360 градусов

При стандартной оценке заполненные опросники обрабатываются с помощью специальных статистических программ, после чего формируются индивидуальные аналитические отчеты по каждому оцениваемому сотруднику.

На этапе предварительного знакомства нет необходимости в статистической обработке данных, достаточно сопоставить собранные в результате оценки мнения и определить для себя соответствие (соответствует; условно соответствует; не соответствует) заместителя требованиям по каждой из выбранных компетенций.

4. Предоставление развивающей обратной связи сотрудникам

Важно выяснить собственное мнение сотрудника относительно полученных оценок. Особое внимание необходимо уделить обсуждению следующих моментов:

▪ компетенции, которые являются сильными, ресурсными сторонами сотрудника;

▪ компетенции, которые представляют собой наиболее актуальные зоны развития сотрудника;

▪ компетенции, оценки респондентов по которым наиболее сильно расходятся с самооценкой сотрудника.

После обсуждения результатов оценки выбирается одна-две компетенции, над развитием которых он будет целенаправленно работать в ближайшей перспективе (до одного года). Сотрудники, показавшие несоответствие по всем или большинству компетенций, являются первыми кандидатами на замену (конечно, после проведения обязательной перепроверки).

Результаты рекомендуем свести в таблицу.

В данном приложении приведены шаблоны, которые позволят лучше понять логику авторов и в дальнейшем модифицировать формы учета под конкретные условия и задачи.

Все шаблоны для вашего удобства выложены в открытом доступе по адресу https://disk.yandex.ru/d/inY-3BYsI97ePQ.

Для пользователей мобильных устройств в конце раздела 3.1 есть QR-код для перехода по ссылке с помощью камеры смартфона.

Когда мы говорим что-то публично, мы можем упустить определенные вещи. Поэтому между цитатой и сформулированным обещанием должна существовать очевидная связь. Разделяйте цитату из произнесенной речи, которая приводится дословно в столбце «Цитата», и суть – само обещание. Его формулировку позволит уточнить столбец «Обещание».

Важно зафиксировать место (столбец «Где (место)»), время («Дата») и аудиторию, которой было адресовано обещание (столбец «Кому (аудитория)»): работникам, подчиненным или акционеру и т. д.

Столбец «Срок выполнения (заявленный)» отображает время, в течение которого было обещано выполнить озвученное.

В столбце «Текущий статус» ведется статистика, определяется процент выполненных обещаний: общий процент выполненных обещаний; процент обещаний, выполненных в срок.

Возможны следующие статусы выполнения (которые, по сути, можно использовать в качестве критериев оценки обещаний)[11]11
  За основу принята методология, с которой можно подробнее ознакомиться на сайте www.politifact.com. Кроме этого, в Сети легко найти и другие примеры сайтов, работающих как с личными обещаниями, так и обещаниями политиков, в том числе в русскоязычном сегменте интернета. (Оригинал: https:// www.politifact.com/truth-o-meter/article/2018/feb/12/principles-truth-o-meter-politifacts-methodology-i/.)


[Закрыть].

• Не начато – обещание дано, но для его выполнения еще ничего не сделано. Статус сохраняется, пока не появятся доказательства прогресса либо доказательства того, что исполнение обещания застопорилось.

• В работе – для выполнения обещания назначены исполнители, определен план работ, ведется работа в очерченном направлении.

• Заглох – нет движения (возможно, из-за ограничения по деньгам, оппозиции со стороны соисполнителей или смещения приоритетов).

• Компромисс – достигнуто значительно меньше, чем первоначально было обещано, но все же есть достижение, которое согласуется с исходным посылом.

• Обещание сдержал – исходный посыл в основном или полностью выполнен.

• Обещание нарушено – обещание не было выполнено (это может произойти из-за бездействия соисполнителей или отсутствия поддержки, которая была критической для выполнения обещания).

Столбец «Кому поручено» отражает исполнителей, ответственных за выполнение данного обещания. В отличие от остальной части, данная информация не находится в открытом доступе. Вы как публичная персона даете обещания от своего имени и контролируете их выполнение своими сотрудниками.

Не забудьте указать дату закрытия статуса (дату исполнения обещания).

Содержит три раздела: «Люди», «Железо», «Процессы» с двумя подразделами в каждом: «Операционные мероприятия (OPEX)» и «Инвестиционные результаты (CAPEX)».

Первый столбец «Проблема» называет проблему, решение которой осуществлено.

Столбец «Краткое описание решения» – основные направления решения проблем. В столбце «Мероприятие» указываются конкретные мероприятия, с помощью которых достигнут успех.

В столбце «Документ» приводятся ссылки и названия документов, формально подтверждающих данное достижение.

Столбец «Эффект (годовой, в абсолютном и денежном выражении)» содержит численную оценку, выражающую достигнутые результаты (в том числе в рублях).

В столбце «Команда (инициатор, исполнитель)» обязательно следует указать не только тех, кто выполнял конкретные задачи, но и авторов самой идеи проекта.

Столбец «Поощрения, их наличие» фиксирует, когда и кто был отмечен за свои успехи в проекте.

Для CAPEX дополнительно приводятся столбцы «CAPEX», отражающий стоимость мероприятия, и «Срок окупаемости». Пример мероприятия данного раздела – модернизация производства молочной кислоты.

Часть мероприятий в этих таблицах будет повторяться. Например, процесс, связанный с роботизацией погрузки, влияет и на процессы, и на железо, и на людей, поэтому получит отражение в соответствующих строках. В итоговой же строке он будет показан одним мероприятием.

По нижним строкам видно, сколько всего решено инициатив и на какую сумму. «Итого OPEX» покажет, сколько денег пришло в компанию, «Итого CAPEX» – насколько вы развили «тяжелую» инвестиционную деятельность и окупили вложения.

Столбец «Неудача» формируется из невыполненных обещаний и нереализованных пунктов плана.

В связи с тем, что истинные причины, повлекшие неудачу, не всегда могут быть озвучены, в столбце «Официальная причина» приводится публичная версия, а столбец «Истинная причина» остается конфиденциальным и содержит сведения под грифом «для служебного пользования».

В столбце «Что делаем дальше» приводятся как соответствующие корректировки планов, так и рекомендации по снижению риска повторения подобного исхода.

Столбец «Новый срок или отказ (причина)» устанавливает время, в течение которого новая задача должна быть выполнена, или объясняет, почему от ее выполнения следует отказаться

Столбцы «Команда (инициатор, исполнитель)» и «ФИО допустившего неудачу (закрытая информация)» приводят информацию о людях, задействованных в проекте и ответственных за отдельные его этапы, а также за результаты на этих этапах.

УЧЕТ

Учет – это одна из наиболее важных функций, на основании данных учета принимаются управленческие решения. Если учет на предприятии недостоверен, то и анализ и поиск корневых причин проблем будет недостоверен, мероприятия по изменению ситуации будут не теми, которые реально нужны, и вы можете принимать неверные управленческие решения. Поэтому при анализе дел на предприятии обратите внимание на системы учета по всем направлениям деятельности: учет производственных показателей, в системе ТОиР и надежности, в промышленной безопасности, в охране труда и т. д.

Рекомендуем по разным системам учета построить следующую «воронку».

Точек учета всего: 1000, из них оприборено 500 (аналоговыми приборами – 470, цифровыми – 30), попадают в базу данные с 10, автоматически анализируются значения 5, дается рекомендаций 2.

Определите, сколько точек учета действительно влияют на самые важные для вас процессы: безопасность персонала, эффективность работы оборудования, текучесть кадров и т. д. И в дальнейшем добавьте недостающую информацию и/или сократите количество неиспользуемой.

Оценка качества системы учета проводится по двум параметрам:

• достоверность (учет достоверный; относительно достоверный; недостоверный);

• своевременность (учет своевременный, позволяющий принять актуальное управленческое решение; несвоевременный).

Пример из практики

Анализ маржинального дохода за квартал делался спустя полтора месяца после его окончания. Выявленные недостатки не только нельзя было уже исправить, но и их анализ ни на что не влиял: отопительный сезон заканчивался, менялись режимы работы оборудования, функционирующие мощности. Учет и анализ данных были и недостоверными (собирались из журналов, не автоматизированным способом), и несвоевременным. После изменения бизнес-процессов анализ стал проводиться раз в неделю – проблемы оперативно исправлялись и учитывались в дальнейшей работе. Через два года мы сделали ежесуточный мониторинг маржинального дохода: данные собирались автоматически и распределялись по факторам.

Если учет осуществляется вручную, его достоверность сразу можно ставить под вопрос. Если учет автоматический, то необходимо проверить, достаточна ли его точность для дальнейшего анализа данных.

При недостоверном учете автоматизированный анализ не имеет смысла.

Автоматизация влияет на производительность труда и качество продукции. Уровень автоматизации косвенно указывает на состояние учета. Для первичной его оценки можно ограничиться простым ранжированием:

• хуже, чем в отрасли;

• средний по отрасли;

• лучше, чем в отрасли.

Рассмотрим, как заполнять шаблон «Форма фиксации состояния дел на предприятии».

Раздел «Люди»

При приемке дел на предприятии понимание текущего состояния персонала очень важно.

В шаблоне приведены важные моменты, понимание которых позволит вам понять проблемы, решать которые надо срочно, а также сформировать план на будущее по развитию персонала.

Дополнительно рекомендуем обратить внимание на оценку компетенций и наличие программы развития.

• Наличие четких сформулированных требований к профессиональным (hard-) и поведенческим/личностным/управленческим (soft-) компетенциям руководителей/сотрудников.

• Наличие системы регулярной оценки соответствия этим требованиям.

• Разработка программ повышения компетенций, личных планов развития сотрудников.

• Наличие программы подготовки кадрового резерва руководителей (программа преемственности). Работает ли она на практике?

• Наличие случаев, когда компетенции выделены, оценка проводится, а сотрудники не демонстрируют нужного объема soft– и hard-компетенций при решении производственных задач. Ваша задача в рамках текущей операционной работы – отслеживать и выявлять эти проблемы.

Раздел «Железо»

Важно понять текущее состояние оборудования, зданий и сооружений на предприятии. Выделите основные риски с точки зрения промышленной и пожарной безопасности, безопасности персонала. После понимания основных рисков следует подготовить программу их минимизации. Будьте готовы к тому, что проблемы могут скрывать, так как ранее было принято «не выносить сор из избы». Если вы пропустите какие-то проблемы или не придадите им значения и через год или больше они произойдут, то это станет уже вашей личной управленческой ошибкой и может стоить вам дорого.

Рекомендуем собирать данные в ретроспективе нескольких (3–5) лет.

Анализируя абсолютные показатели, проследите также их динамику.

Показатели только одного года могут выпасть из тренда.

Косвенным индикатором надежности оборудования является качество экспертиз промышленной безопасности. Постарайтесь разобраться, проверки были сделаны «для галочки» или специалисты действительно хорошо изучили состояние оборудования. Количество опасных производственных факторов опосредованно указывает на то, как на предприятии работают с сопутствующими этим факторам рисками и работают ли в принципе. Например, высокая температура как опасный производственный фактор может определяться в общем или на конкретных рабочих местах.

С точки зрения учета в данном разделе необходимо обратить внимание на учет в производстве, это может сильно влиять на эффективность производства.

• Какими приборами оприборено производство (аналоговыми или цифровыми)?

• Собирается ли эта информация в единую базу данных?

• Анализируются ли автоматически значения, поступающие в базу данных?

• Выдаются ли рекомендации по управляющим воздействиям для персонала?

Раздел «Процессы»

Рекомендуем разделить технологические процессы и бизнес-процессы.

В технологических процессах основное внимание уделяют безопасности и эффективности процессов, а также качеству производимой продукции.

К бизнес-процессам мы относим:

1) управляющие – организуют функционирование системы (например, корпоративное управление и стратегический менеджмент);

2) операционные – являются основной бизнес-частью компании и создают главный поток доходов (например, снабжение, производство, маркетинг, продажи);

3) обеспечивающие – обслуживают бизнес (например, бухгалтерский учет, подбор персонала, техническая поддержка, административно-хозяйственные вопросы).

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать добавленную стоимость и повышать ценность продукта для потребителей, а также исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. Когда бизнес-процессы построены правильно, достигаются одновременно две цели: рост ценности продукта для потребителя и повышение уровня рентабельности бизнеса до значений выше среднеотраслевых (за счет уменьшения себестоимости производства товара или услуги).

Количественная и качественная оценки бизнес-процессов включают:

• наличие описанных бизнес-процессов по регламенту;

• оптимальность бизнес-процесса по регламенту;

• соблюдение бизнес-процесса по регламенту;

• наличие системы контроля исполнения и качества бизнес-процесса.

Большое внимание следует уделить процессам, обеспечивающим исполнение экологического законодательства.

Охрана труда – процесс, критически важный для судьбы менеджера. Жизнь человека для каждого руководителя в иерархии ценностей должна стоять на первом месте: во-первых, жизнь – самое важное, что у нас есть, во-вторых, один несчастный случай со смертельным исходом может поставить крест на карьере руководителя.