Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

Глава 5
Почему лучше готовиться к уходу с первого дня работы

Все просто.

Время – самый ценный из существующих у человека ресурсов. Оно летит быстро и чаще всего незаметно. Когда вы сфокусированы на деле, об этом не хочется думать. Особенно когда только пришли на новое место. Однако жизнь устроена так, что предложения о переходе на другую работу, как правило, поступают внезапно. Времени на «долгие проводы» обычно нет – и если не подготовиться заранее, неудачный финальный аккорд может испортить все, что было сделано до этого.

Итак, уйти можно по-разному.

Часто на практике можно встретить плохой вариант. В этом случае реализуется формальная процедура: уходящий руководитель делает вид, что заинтересованно передает дела и связи, а приходящий – что всему этому верит. Такая смена руководителя, как правило, плохо сказывается на возглавляемом предприятии.

Если директору удастся уйти так, что вся команда продолжает действовать слаженно, по долгосрочному плану, и ни один запущенный ранее процесс не останавливается, – это хороший уход.

В нашей книге есть ряд простых рецептов, которые позволяют быстро подготовиться к смене рабочего места. Да и сама методология с картами результатов и регулярной фиксацией достижений очень удобна для быстрого подведения итогов.

Повторимся, к по-настоящему хорошему уходу надо готовиться заранее и системно. Это прозвучит неожиданно, но начинать надо еще до того, как вы уход запланировали. В идеале – с первого дня работы.

5.1. Как заработать хорошую репутацию на рынке труда?

Наш опыт говорит, что для хорошей репутации по-настоящему важными являются только четыре момента.

1. Добросовестно трудиться – так, как будто вы собственник этой компании.

2. Подготовить себе достойную замену, которую вы сможете предложить в момент ухода.

3. Регулярно фиксировать результаты работы и подтверждать их письменно.

4. Открыто рассказывать о достижениях в социальных сетях или книгах (например, в такой, которую вы держите в руках).

Нужно постараться принять участие в назначении своего преемника, предварительно проговорить с акционером или генеральным директором следующие моменты: требования к личностным компетенциям, ценностям и принципам, задачам и планам кандидата. Независимо от того, внутренний он кандидат или с рынка, его должны вдохновлять ваши цели и задачи. Заранее обсудите планы их реализации. В идеале преемник должен, понимая необходимые результаты, предлагать близкие вам решения по их достижению.

В этом случае:

• не будет потерян ваш труд и труд вашей команды;

• вы не обманете ожидания людей, которых принимали на работу;

• вам в спину не «прилетит» негатив.

С учетом данных требований преемником может быть:

• ваш заместитель, которого вы готовите заблаговременно (см. пункт «Преемственность/кадровый резерв» карты результатов 1);

• сторонний человек, которого вы принимаете (участвуете в приеме), проверяете на соответствие личностным компетенциям и установленным правилам.

В оставшиеся «100 дней до приказа» об увольнении вам нужно ввести преемника в курс дел и передать их. Преемник должен:

• быть в теме договоренностей и планов внутри организации (акционер, руководство, заместители, персонал);

• быть осведомленным о договоренностях и планах с внешними стейкхолдерами: власть, надзорные органы, клиенты, поставщики и пр.;

• продолжать курс, а не искать/придумывать ошибки предшественника;

• желать вступления в должность и разделять стремления, заложенные в планах.

Высшим пилотажем при уходе будет написать письмо с самыми значимыми результатами и словами благодарности за их совместное достижение всем тем, с кем вы работали в компании:

• рядовым сотрудникам;

• заместителям;

• руководителям;

• поставщикам и подрядчикам;

• клиентам;

• органам власти и контролирующим органам.

5.2. Как сменить работу так, чтобы остаться в хороших отношениях со всеми?

Назначен новый директор, идет передача дел. «Старый» дает ему три конверта и говорит: «Когда возникнет сложная ситуация, вскрой первый конверт. Если повторится ситуация – второй. А потом третий, если снова проблемы серьезные будут».

Новоиспеченный директор принялся с энтузиазмом за дело. Работа кипит под его руководством, но в жизни без проблем не бывает. Первая кризисная ситуация. Недовольство растет. Директор вскрывает первый конверт, а там написано: «Вали все на меня!»

«Крутая мысль!» – подумал новый директор и начал рассказывать, в каком плачевном состоянии он принял дела, как много пришлось преодолеть за истекший период. Все отнеслись с пониманием – отлегло.

Второй кризис. Директор вскрывает следующий конверт. Там написано: «Обещай!»

Директор воодушевился, много и подробно рассказывал о перспективах, обещал работникам и акционеру золотые горы. Снова отлегло.

Третий кризис. Директор вскрывает новый конверт, читает – а там написано:

«Готовь три конверта!»

Акт приема-передачи дел

Вы наверняка слышали «плач Ярославны» уходящих менеджеров: «Я столько сделал, у меня такие результаты, а меня не оценили». К сожалению, чаще всего необходимость вести учет достигнутых результатов забывается, особенно в начале работы на новом месте.

А народная мудрость гласит: готовь сани летом, а телегу зимой. Одно из важных правил жизни и управленческой гигиены директора 2.0 – с первого дня вести своевременный и достоверный учет. Простыми словами, фиксируйте исходную картинку и результаты своей работы.

Оцифруйте результаты, к которым привела ваша деятельность, в формате «было/стало». Оформите эти результаты на бумаге. Приложите подтверждающие документы, добавьте фотографии. Однако в больших компаниях и этого мало – обязательно зафиксируйте результаты официальным протоколом или письмом руководству.

Это простой и эффективный способ защитить достигнутые вами и вашей командой результаты от их искажения или даже присвоение кем-либо в будущем. Отсутствие зафиксированных показателей также несет потенциальные риски перекладывания ошибок будущих руководителей на вас (поговорим об этом подробнее ниже).

Идеальный вариант – проводить при любой передаче дел независимый аудит всех сфер ответственности менеджера. Но это, увы, встречается крайне редко.

Вопросы, на которые у всех сторон должны быть четкие ответы перед уходом.

1. Что было в момент вашего прихода? В каком состоянии находилось предприятие?

2. Каких результатов добились вы и предприятие под вашим руководством?

3. В каком состоянии дела сейчас?

4. Какие планы развития подготовлены и оставлены тому, кто придет после вас?

Зафиксировать ответы на эти вопросы лучше всего при помощи документа, похожего на акт «приема-передачи»:

• первоначальное состояние;

• что было сделано;

• что стало (текущее состояние);

• будущие планы;

• передал (подпись), принял (подпись).

Обратите внимание, что задним числом зафиксировать «первоначальное состояние» не получится. Это еще один аргумент, почему готовиться к уходу нужно в первый же день работы на новом месте.

Чтобы составить содержательный акт, предлагаем воспользоваться шаблоном «Форма фиксации состояния дел на предприятии» (см. приложение 3) как есть либо на его основе создать свой документ. Эта форма позволяет структурировать информацию в понятном и читаемом виде.

Первый документ, фиксирующий состояние дел на предприятии, должен появиться в первые 100 дней работы, последний – перед самым вашим уходом. Так можно легко понять и отследить динамику.

Общие результаты лучше рассматривать в рамках каждой подсистемы: «люди» (в том числе сотрудники, поставщики и клиенты), «железо», «процессы» и «ресурсы». Для них должны быть определены:

• исходное состояние (в котором вы приняли дела);

• воздействие (что сделали);

• текущее состояние (в котором вы дела оставляете);

• будущие действия (какие задачи вы поставили людям, какой план у них есть для выполнения этих задач).

Следите, чтобы были представлены и количественные, и качественные показатели.

Если речь о железе – запишите не только объемы производства, но и, например, удельные показатели расходов сырья и потери.

Если речь о людях – не только количество сотрудников, но и производительность труда, уровень их мотивации, возраст, обучение новым навыкам.

Если учет ведется своевременно, формирование акта «приема-передачи» станет делом нескольких часов. Подпишите его с преемником и объясните ему, насколько это простой и эффективный способ защиты достигнутых результатов.

Подписание актов может стать элементом публичного отчета перед различными участниками процесса (акционер, клиенты, власть, профсоюз, работники и т. д.). Это, кроме всего прочего, еще и проявление правильной культуры открытости. Поэтому не ограничивайтесь только одним актом, составленным перед вашим уходом. Но помните, что краткость – сестра таланта.

Несколько слов скажем о дополнительных реестрах, которые полезно вести регулярно.

Реестр публичных обещаний

Что удалось сделать из обещанного, а что нет? Если нет, то почему? Что-то вынесите в публичную плоскость, что-то постарайтесь передать преемнику с просьбой довести до конца.

Реестр успехов

Реестр успехов и реестр публичных обещаний могут пересекаться лишь частично, потому что не все успешные дела были изначально публично заявлены.

Обязательно подсчитайте суммарный годовой эффект от мероприятий. Если это возможно, выделите отдельную цифру эффекта от мероприятий, которые были реализованы по инициативе команды, без «указания сверху» (от корпоративного центра или акционера).

Реестр неудач

В современном обществе не воспринимают идеальных «лакированных» лидеров – у любого человека есть неудачи. Сила в том, чтобы уметь признавать свои ошибки и исправлять их. Сформируйте свой список неудач: туда войдут невыполненные обещания и нереализованные пункты плана.

В итоге при заполнении всех шаблонов у вас на руках окажется фактический материал, с которым можно знакомить окружающих.

Еще раз зафиксируем важную мысль: любые результаты вашей работы должны быть зафиксированы и оцифрованы.

Это не только поможет в будущем разговоре с новым работодателем, но и защитит от сюрпризов из прошлого. Если быть открытым и вести учет – можно сильно отличиться от остальных.

Коммуникации

В процессе работы необходимо не только регулярно наполнять базу данных фактами, но и сообщать об успехах и достижениях:

• по вертикали вверх (акционерам и вышестоящим руководителям);

• по вертикали вниз (прямым подчиненным и сотрудникам);

• по горизонтали (клиентам, коллегам, поставщикам, власти, конкурентам).

Уходя с должности, результаты учета лучше донести до всех заинтересованных групп. Важный момент – если вести статистику регулярно, то времени на подготовку потребуется немного.

Эти группы тоже могут рассказать об изменениях, произошедших благодаря сотрудничеству с вами. Причем для всех заинтересованных лиц показатели могут быть разными: кому-то важны рост прибыли и объемов заказов, кому-то – рабочие места, средняя заработная плата и налоговые отчисления.

Чем больше людей узнает о ваших результатах и утвержденных планах, тем лучше (см. раздел 1.3, правило жизни 20). Это также хорошая защита от возможного некорректного поведения преемника, чтобы он не мог «вскрывать конверты» из анекдота и:

• присвоить ваши успехи;

• утверждать, что, когда он пришел, все было плохо;

• провалить начатое и свалить вину на вас.

Чтобы донести информацию правильно, необходимо спланировать, кому и что вы будете говорить. Расскажите каждой целевой аудитории о том, что интересно именно ей:

• работникам – о надежности, эффективности и безопасности производства; улучшении условий труда; росте оплаты труда; достижениях в социальной сфере;

• руководству – о профильных вопросах, актуальных им в зависимости от их KPI и стоящих перед ними задач;

• акционерам – о прибыльном бизнесе, построенном навечно;

• власти – о налогах, надежности и экологичности производства, социальных проектах и партнерстве;

• преемнику – о результатах и планах, которые вы ему передадите.

Структурируйте информацию в рамках трех, надеемся, уже привычных сфер «люди», «железо», «процессы» и «ресурсы». Если возможно, проведите короткую презентацию на 15 минут.

Важно, чтобы такая коммуникация была регулярной и до вашего ухода – тогда и в момент ухода она будет воспринята естественно.

Попробуйте приехать ко всем стейкхолдерам, вспомнив о совместных проектах и результатах. Поблагодарите каждого за яркие моменты, которые вы пережили за время совместной работы, и результаты, которых вместе достигли.

Подумайте о всех ваших контактах. Составьте список тех, с кем вы общаетесь регулярно. Например: Ростехнадзор, Роспотребнадзор, МЧС, власть города, области, округа. Отметьте, что они для вас делают в соответствии со своими должностными полномочиями.

По нашему опыту, многим нравятся благодарственные письма с простой формулировкой, например такие:

• контрольно-надзорным органам: «Благодаря своевременным предписаниям…»;

• органам власти: «Благодаря ответственному подходу к формированию инвестиционных программ и…»

Лучше акцентировать внимание на том, что входит в их должностные обязанности, на те показатели, по которым они отчитываются перед своим начальством.

Такие благодарственные письма – не очень распространенная практика, поэтому будет принята хорошо и запомнится надолго. Особенно если вы их еще и оформите красиво (как вариант – оформление с гравировкой).

Интересно, что иногда такое человеческое отношение приводит и к ответным благодарственным письмам. Появляется возможность документально подтвердить свою способность выстраивать деловые отношения на рабочем месте, что, согласитесь, хороший плюс для любого акционера.

Поэтому если дарить письма, то лучше делать это хотя бы за месяц до ухода, чтобы у адресатов было время на них ответить.

5.3. Как защититься от нападок в спину?

За время работы, заставляя людей трудиться лучше, вы можете нажить себе недоброжелателей, особенно из числа тех, кто потерял свое место из-за собственной неэффективности.

Когда вы ушли из компании, то уже не можете повлиять на то, что говорится за вашей спиной, если только не позаботиться о классическом «у меня все ходы записаны». Если все зафиксировано и опубличено, любая попытка очернить ваши хорошие дела или репутацию бесполезна.

В «записи всех ходов» вам помогут три простых реестра.

Реестр публичных обещаний

Заместители и работники воспринимают руководителя как человека, на которого стоит равняться, копируют его модель поведения (иногда неосознанно). Если руководитель не выполняет свои обещания, не доводит до конца начатое, то и к поручениям, которые он дает, можно относиться так же. Поэтому всегда полезно помнить о том, что вы обещали, и контролировать, в каком состоянии находится реализация этих обещаний. Имейте под рукой ответы на три группы вопросов.

• Что и когда я обещал сделать?

• Как обстоят дела с исполнением обещаний?

• Что еще предстоит сделать для выполнения обещанного?

Для системной регулярной работы с публичными обещаниями необходим специальный реестр. В конце дня фиксируйте в нем ответы на следующие вопросы.

• Какие обещания были публично даны?

• Кто при этом присутствовал, где они были произнесены?

• Кто отвечает за их выполнение?

• В каком состоянии обещания находятся сейчас?

• Какова ваша личная статистика по реализации обещаний?

В приложении 3 мы предлагаем форму шаблона, который можно использовать в том числе как инструмент публичного пиара. При определенной смелости можно даже разместить его в публичном доступе, например на корпоративном портале. Любой желающий сможет зайти на сайт и ознакомиться с ним[9]9
  В качестве примера можно ознакомиться с сайтами politifact.com, promiseskept. com, обещания. ru.


[Закрыть].

Более безопасный вариант – периодически размещать публикации в корпоративной прессе с промежуточными итогами выполнения обещаний.

Когда мы говорим что-то публично, мы можем сами выразить мысль не до конца точно или быть понятыми неправильно. Зафиксированная письменно цитата позволяет уточнить формулировку вашего устного обещания.

Постоянная фиксация сказанного «отрезвляет» в первую очередь вас самих и заставляет относиться точнее к словам, выверять формулировки обещаний. В итоге это поднимает вас в глазах окружающих, так как вы либо больше делаете, либо меньше говорите, а чаще – и то и другое вместе.

Важно отметить время и место произнесения обещания, какой аудитории оно было адресовано (рабочим, заместителям, акционерам и т. д.), а также срок выполнения обещанного. Также в форме фиксируются исполнители, ответственные за реализацию конкретного обещания, – в отличие от остальной части, данная информация не находится в публичном доступе: вы как публичная персона даете обещания от своего имени и контролируете их выполнение своими сотрудниками.

Форма учета обещаний должна постоянно обновляться. Важно в текучке не забывать об этом. Ежедневно выделяйте в расписании пять минут, чтобы вспомнить принятые на себя обязательства.

В дальнейшем на основе этого шаблона делается ранжирование обещаний по значимости и строится план работы по их выполнению.

Реестр успехов/результатов

Важно не только эффективно решать поставленные задачи, но и фиксировать достигнутые успехи, информировать о них окружающих. Особый вес это имеет на этапе вхождения в должность: пусть ваши победы пока маленькие, но все же ценные. Учет успехов/результатов нужен для того, чтобы ничего не упустить.

Реестр успехов и реестр публичных обещаний пересекаются лишь частично: не все успешные дела были изначально публично заявлены.

Основные вопросы, на которые важно ответить, следующие.

• Какие проблемы были успешно решены?

• Какие мероприятия позволили добиться успеха?

• Какой эффект был достигнут в результате?

• Кто участвовал в реализации решения?

• Какое поощрение получило подразделение (команда), были ли ваши сотрудники финансово поддержаны или награждены «красными революционными шароварами»[10]10
  Ирония – отсылка к х/ф «Офицеры» и напоминание, что не только денежные средства мотивируют сотрудников.


[Закрыть]?

Успехи оцениваются по двум группам показателей:

1) операционная эффективность – постепенный, непрерывный прирост; получение дополнительного эффекта при минимальных дополнительных затратах (бывают исключения: например, при неорганизованном производстве внедрение элементов бережливого производства позволяет резко увеличить эффективность). Данная категория показывает вашу компетентность как менеджера, способного заработать при минимальных вложениях;

2) инвестиционная эффективность – вложение значительных средств с получением резкого, ступенеобразного роста эффективности; реализация сложных проектов, которые нужно просчитывать, доказывать целесообразность, защищать. Данная категория демонстрирует, что те инвестиции, которые потратили, вы способны окупить.

Годовой эффект от мероприятия целесообразно приводить и в абсолютном, и денежном выражениях. Примеры в абсолютном выражении: экономия электро– и тепловой энергии, гигакалорий, кубометров пара. Для мероприятий раздела CAPEX (скажем, производства молочной кислоты) необходимо указывать стоимость мероприятия и срок его окупаемости.

Часть мероприятий будут повторяться в этих таблицах, отражаться в нескольких показателях. Например, процесс, связанный с роботизацией погрузки, влияет и на процессы, и на железо, и на людей, поэтому будет отражен в соответствующих строках, а в итоговой строке – показан одним мероприятием.

Суммирование определяет, сколько и на какую сумму было решено инициатив. Итог по OPEX покажет, сколько денег вы принесли в компанию, итог по CAPEX – насколько развили «тяжелую» инвестиционную деятельность и окупили вложения.

Одно может перетекать в другое: мероприятия из OPEX перетекать в CAPEX.

В шаблоне указываются исполнители. Кроме подразделения/команды целесообразно прописывать инициатора проекта: в проектах зачастую только исполнитель получает признание, а инициатора вспоминают лишь в случае неудачи.

Учет произведенных поощрений позволяет отследить, все ли сотрудники получили заслуженное, а также облегчает проведение оценки 360 градусов, не позволяя за рутиной потерять и забыть вклад каждого.

Реестр неудач/невыполненных обещаний

Сила руководителя – в умении замечать свои ошибки, признавать, что что-то не получилось. Пока это является смелой идеей для многих достаточно консервативных компаний, где руководство всегда в белом, а ошибаются только подчиненные.

Зачем признавать свои ошибки и работать с ними?

1. Когда вы сами признали, что не правы, злопыхателям труднее будет обратить ваши ошибки против вас.

2. Ошибки помогают вам скорректировать план действий. Как говорится, из неудачи – в задачи.

Основные вопросы, на которые важно ответить в данном разделе, следующие.

• Что я не сделал? Почему не сделал?

• Что я планирую делать с этим дальше?

Список неудач формируется из невыполненных обещаний и нереализованных пунктов плана. Сначала вы можете вести его для себя, натренировать на нем навык фиксации обещаний и последующего их контроля. В дальнейшем можно вынести реестр в открытый доступ.

Однако в связи с тем, что истинные причины, повлекшие неудачу, не всегда могут быть публично озвучены, мы разделяем публичную и конфиденциальную (под грифом «для служебного пользования») версию причины. Мы призываем всегда быть честными, особенно по отношению к себе, но отдаем себе отчет, что не вся информация должна находиться в открытом доступе (например, в случае коммерческой тайны).

По каждой неудаче приводятся выводы, снижающие риск повторения подобного исхода в дальнейшем, а также отмечаются корректировки, которые нужно внести в текущие планы. Результаты проведенного анализа проблемы и принятые по ней решения также фиксируются.

Фиксация в шаблоне не только подразделения, команды, но и указание конкретного ответственного исполнителя облегчают последующий поиск первопричин неудачи, формируют фактологический материал, который позволит в дальнейшем оценить реакцию участников на допущенную ошибку и их последующие действия.