Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

1) знаю – информация должна быть доступна;

2) понимаю – получите обратную связь о том, что сотрудник действительно все понял;

3) разделяю/принимаю – если сотрудник внутренне не согласен с предложенным решением, придерживаться его он не будет;

4) делаю – понимая и разделяя в душе данное решение, на практике он может его не применять. Причиной тому могут быть внешние факторы, внутренние предрассудки. Убедитесь, что работник начал делать так, как ему предложили;

5) учу других – если ваши коллеги достигли этого уровня, то вы счастливчик!

• научить сотрудников контролировать процесс, чтоб ничего не было упущено при исполнении. Самому проверять ход выполнения: исполнители проделывают работу под контролем методолога. Задавайте наводящие вопросы и подсказки, но не участвуйте в процессах лично;

• создать методику на примере одного подразделения;

• тиражировать методику на другие подразделения;

• дорабатывать и обновлять методику в соответствии с появляющимися вызовами, накапливать практику.

Оптимизацию на предприятии в целом лучше проводить следующим образом.

ШАГ 1

Оптимизация внутри отдельной функции

Рекомендуем начать оптимизацию с какого-то одного подразделения.

Если попытаться оптимизировать несколько функций сразу, то границы компетенций могут начать смазываться, в итоге вы получите споры и очередь из сотрудников, жалующихся друг на друга. Только после того, как улучшения станут регулярной практикой, войдут в культуру, можно оптимизировать процессы, в которых участвуют несколько подразделений (функций).

При поиске направлений оптимизации важно принимать решение всем коллективом. Когда люди пришли к решению сами, они мотивированы на его выполнение, оно их вдохновляет. Вместе с производственниками, логистами, другими службами проанализируйте расходы компании. Найдите спрятанный в расходах потенциал. Часто есть неочевидные на первый взгляд решения, которые могут дать эффект гораздо больший, чем бездумное сокращение статей с максимальными затратами.

ШАГ 2

Оптимизация по всем функциям

• Составьте сводный перечень проблем и потенциальных возможностей повышения эффективности.

• Разработайте сводный перечень мероприятий по устранению недостатков и решению проблем.

• Проведите приоритизацию по срокам и цене (быстрые и дешевые решения реализуются в первую очередь).

• Сформируйте долгосрочный план реализации с планируемым потенциальным эффектом – количеством оптимизируемых людей.

ШАГ 3

Оптимизация сквозных процессов, ответственность за которые несут несколько подразделений

Категорически не рекомендуем начинать с данного этапа. Сначала люди должны увидеть положительный эффект от деятельности по повышению эффективности процессов и оптимизации. Убедиться, что никто не пострадал. Это со временем создаст культуру постоянных улучшений процессов на предприятии.

Только после этого возможно вовлечение людей в оптимизацию процессов, что даст возможность изменять процессы, ответственность за которые несут сразу несколько подразделений.

Регулярная работа по повышению эффективности процессов имеет еще один важный плюс: вероятность сокращения персонала «по приказу» резко снижается.

Причем можно синхронизировать три процесса: ухода сотрудников на пенсию, увольнений по другим причинам, а также увольнения персонала, который должен быть сокращен в результате повышения эффективности процессов.

Сотрудникам, которые подлежат сокращению, можно предложить занять будущие вакансии, которые освободятся в течение пары лет. На этот срок можно перевести штатную единицу из текущего подразделения, в котором оптимизирован процесс, в подразделение, где планируется уход человека на пенсию. За время до ухода на пенсию переводимый человек должен пройти необходимое обучение, стажировку и т. д.

Еще один вариант внутреннего перемещения – анализ статистики ухода сотрудников по собственному желанию. Например, если ежегодно увольняется пять слесарей и мы каждый год их ищем на рынке труда, то можно запланировать перемещение оптимизируемых сотрудников на эти должности с учетом их предварительного согласия и необходимого обучения.

Если при «внеплановом» сокращении штата предприятие обычно теряет молодых сотрудников (не всегда законодательство позволяет сделать правильный с точки зрения развития выбор), то при регулярной работе над вопросами оптимизации для тех, кого необходимо убрать из-за изменений в бизнес-процессе, появляются перспективы: вместо сокращения их можно заранее подготовить и перевести на другие рабочие места. Работников предпенсионного возраста, например, можно перемещать на более спокойные должности, если они в силу возраста не справляются с новыми требованиями к их текущей специальности.

ПОСТРОЕНИЕ НОВОЙ КУЛЬТУРЫ

Нам нравится следующее определение: «Культура – это набор поведенческих привычек». А привычка – то, как человек себя ведет, когда его никто не видит. Культура формирует поведенческие модели людей. Работает культура или нет, можно понять, только наблюдая людей в деятельности.

Хотите построить новую культуру? Вот пять простых шагов для директора 2.0.

1. Опишите принципы. Сформулируйте письменно набор поведенческих привычек, которые формируют новую нужную вам культуру.

2. Расскажите понятным языком. Важно, чтобы все не просто знали об их существовании, но и однозначно понимали, что написано. 3. Начните с себя. Один из самых эффективных способов создания у людей новых привычек и преодоления сопротивления изменениям – подход «Делай как я» в исполнении первого лица, лидера компании.

4. Всегда соблюдайте принципы. За вашими действиями внимательно следят – расходятся слова с делами или нет. Если можно нарушать вам, то когда другие не смотрят, будут нарушать все.

5. Устраняйте нарушителей. Те, кто не разделяет и демонстративно нарушает описанные принципы, сильно замедляют построение новой культуры.

Помните, что существуют пять уровней вовлечения и знаний: знаю – понимаю – разделяю – делаю – учу других. Важно направить свои усилия, чтобы как можно больше людей переходили как можно дальше по уровням знания новой культуры.

Еще одно определение культуре дает Олег Замышляев: «Корпоративная культура выражается через ценности, которые поддерживаются проектами, в рамках которых осуществляются действия».

Новые привычки должны насквозь пронизывать все виды деятельности в компании: от простых действий до сложных проектов.

Есть плохая новость – изменение культуры нельзя никому делегировать. Без вас ничего не выйдет. Поэтому, прямо скажем, сначала будет тяжело. Количество ваших усилий и энергии будет на первых порах давать скромный эффект в силу инерции системы. Причем, как в жизни, чем массивнее (больше) система, тем выше инерция.

Но есть и хорошая новость. Если соблюдать пять шагов, описанных выше, и сразу правильно подобрать команду, то вовлечение в новую культуру на уровне «делаю» 10–15 % сотрудников в течение года станет вполне достижимой задачей. А это количество единомышленников, в свою очередь, приводит к повышению эффективности ваших усилий сразу на порядок.

В основе культуры лежат ценности компании. Если вы не разделяете имеющиеся в компании ценности, подумайте, нужно ли вам в ней работать (еще раз напоминаем про подраздел «Что обязательно нужно и чего нельзя делать?» раздела 2.2).

Ключевые вопросы в данном разделе (для поиска ответов на них подключите своего HR) следующие.

• Проявляет ли персонал модели поведения, соответствующие утвержденным в компании ценностям?

• Функционирует ли непрерывно система развития культуры/поведенческих привычек в компании?

• Демонстрируют ли регулярно сотрудники поведенческие привычки в соответствии с ценностями компании?

• Как осуществляется мониторинг, откуда берутся данные для ответа на эти вопросы?

Карта 2. Производственно-технический блок

Этот раздел – про управление производственно-техническим блоком, в первую очередь железом и процессами.

Объективно «на берегу» не всегда можно понять реальное состояние оборудования, с которым вы работаете. Это приводит к таким последствиям:

• нет четких приоритетов, куда направлять средства на обеспечение надежности и поддержание ее уровня. Как результат – внеплановые остановки оборудования, в том числе из-за аварий, и неэффективное использование средств;

• нет понимания, куда мы ведем управляемый актив – следовательно, деятельность команды не может стать целевой и сфокусированной. В результате коэффициент полезного действия (КПД) людей и использования средств ниже, чем мог бы быть;

• денежных средств периодически не хватает. Предприятие, представившее план, получит больше денег от акционера на его реализацию, так как имеет больше для этого оснований.

Чтобы разработать пути совершенствования железа, необходимо оценить его текущее состояние, определить целевое состояние и составить план по переходу из первого состояния во второе.

Придется ответить на следующие вопросы.

• Как фиксируется текущее состояние? Какие параметры его состояния ключевые?

• К какому состоянию мы стремимся в целевом видении? Какие примеры являются адекватными нам? Каким образом можно использовать достижения конкурентов или примеры из других отраслей, чтобы улучшить состояние дел на нашем предприятии?

• Какие задачи необходимо решить, какие этапы пройти, чтобы достигнуть нового состояния? Какой план дальнейших действий?

• И еще один, возможно, самый важный вопрос – каким образом закрепить предприятие в новом состоянии? Какие меры позволят не только сохранить, но и улучшить достигнутые результаты?

ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ И ДОСТОВЕРНОСТЬ УЧЕТА

Текущее положение дел необходимо знать, чтобы:

• выявить существующие проблемы управления операционной деятельностью;

• сформулировать долгосрочный план мероприятий по предотвращению повторного появления проблем[4]4
  В правиле жизни 27 (см. раздел 1.3) мы подробно разбираем причины проблем и работу с ними.


[Закрыть];

• понять свои возможности и потенциал развития.

Чтобы уяснить текущее техническое состояние, проще всего оценить показатели надежности и эффективности. Убедитесь, что учет достоверный и независимый, – иначе есть риск использовать некорректные данные и прийти к неправильным выводам о текущем состоянии.

Бывает так, что учет вроде есть и по показателям все в порядке. А по факту выясняется, что многие параметры вносятся вручную и отличаются от действительных показаний приборов, особенно в случаях, когда показатели влияют на зарплату персонала. Или просто датчик установлен не так и показывает не то. И этой ситуации уже много лет, и вообще «так исторически сложилось».

Последствия плохого/недостоверного учета:

• не предпринимается никаких действий (иллюзия «у нас все хорошо»);

• предпринимаются неверные действия, основанные на неверных данных.

Вопросы в области учета.

• Где мы сейчас? Имеется ли система достоверного и своевременного учета?

• Есть ли план мероприятий по развитию системы учета?

Для структурирования текущего состояния за основу возьмем наш шаблон «Форма фиксации состояния дел на предприятии» (см. приложение 3). В дальнейшем он послужит отправной точкой для фиксации ваших успехов, позволит определить их исходную базу.

Надежность – свойство объекта сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров, характеризующих способность выполнять требуемые функции в заданных режимах и условиях применения, технического обслуживания, хранения и транспортирования. Надежность объектов напрямую связана с недопустимостью отказов в работе. Исключение инцидентов и аварий повышает безопасность производства.

При заполнении шаблона текущего состояния на вопрос «Где мы находимся сейчас?» лучше всего отвечать при помощи внешнего аудита. Есть три простых совета, которые помогают провести его наилучшим образом.

1. При проведении аудита у работников должна быть возможность принимать в нем участие, давать пояснения.

2. Необходимо, чтобы аудит опирался на достоверный учет. Отсутствие учета разрушает всю последовательность «учет – анализ – действие – контроль».

3. Идеальный вариант – независимый аудит: он покажет проблемы, даст перечень текущих и долгосрочных мероприятий.

Одна из методологий, которую можно положить в основу для проведения аудита в части надежности, – это RCM (Reliability-centered maintenance – техническое обслуживание, ориентированное на безотказность).

ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ (ОТРАСЛЕВЫЕ БЕНЧМАРКИ)

На охоте человек всегда стреляет на опережение. Чтобы попасть в движущуюся цель, нельзя стрелять туда, где цель сейчас. Необходимо попасть туда, где цель окажется после выстрела.

После того, как в предыдущем пункте мы определили, где мы сейчас, нужно сформулировать, где мы хотим оказаться. В этом не обойтись без отраслевых бенчмарков – лучших показателей и лучших решений в определенной области, целевого состояния/целевого видения определенного процесса или производства.

Как правило, мало где есть понимание целевого состояния актива – руководители живут коротким горизонтом. Часто мышление определяется сроком годового бюджета. Лишь единицы мыслят в логике движения к целевому состоянию актива.

• Какова наша цель, как должен выглядеть завод, который мы строим?

• Нужно ли нам строить то, что уже является прошлым днем?

К сожалению, те, кто работает давно, склонны считать себя самыми лучшими в своем деле. «К сожалению» – потому что зачастую это не так. Подобный человек теряет объективность, не видит очевидных вещей. Сравнение с другими, предъявление реальных данных позволяет снять шоры, раскачать людей на то, чтобы учиться и развиваться дальше, не останавливаться, почивая на лаврах.

Идеальный технический директор регулярно просит руководителя: «Отправьте меня, пожалуйста, на лучший завод в мире. Я хочу посмотреть, сколько там работает сотрудников, как автоматизированы процессы, какие у них удельные показатели производительности труда, какие у них технико-экономические показатели».

Он мечтает увидеть все своими глазами, а потом приехать и рассказать коллегам: «Ребята, мы, конечно, не самые лучшие в мире. Но мы даже в России не самые лучшие. У меня есть хорошая новость: нам с вами есть чем заняться в ближайшие пять лет. У нас должно появиться целевое состояние актива и инвестиционная программа для перехода в это состояние».

Такими soft-компетенциями должен обладать каждый функциональный руководитель. Не считать зазорным учиться у лучших. Стараться самому стать лучшим в своей области. Искать, находить и внедрять лучшие решения, чтобы достичь лучших показателей – не только в технологических, но и управленческих процессах.

Важный момент: для расширения кругозора ключевые специалисты также должны своими глазами посмотреть, как выглядят активы не только в своей отрасли, но и других, познакомиться с разными подходами. Тогда появятся новые идеи, невозможные в условиях исключительно отраслевого видения ситуации.

Идеальный вариант при работе с целевым состоянием – задействовать экспертную группу, помогающую сформировать бенчмарки по недостающим направлениям/вопросам и способы их достижения. В состав группы должны входить эксперты в своей области знаний, наиболее значимые люди отрасли. Возможно также участие консультантов, консалтинговых фирм.

Держать таких экспертов постоянно в штате часто экономически нецелесообразно, но при необходимости всегда можно запросить поддержку. К сожалению, в организациях культуру работы с внешними экспертами нужно создавать с нуля, приучать не стесняться, не считать зазорным обращаться за экспертизой и просить совета и помощи.

Процесс обновления бенчмарков и запросов к экспертам должен стать регулярным.

Для определения целевого состояния активов необходимо ответить на следующие вопросы.

1. За счет каких активов (объектов, оборудования) будет удовлетворен будущий спрос потребителей?

2. Каково наиболее эффективное местоположение этих активов?

3. Какое состояние данных активов (надежность и эффективность) обеспечит максимальную долгосрочную прибыль компании?

4. Какое состояние (включая экологические показатели) обеспечит долгосрочное сохранение жизни и здоровья работников?

5. Какое состояние оборудования и инфраструктуры обеспечит работникам максимальный комфорт и удовлетворение от процесса? 6. Какой должна быть система учета (точки учета, достоверность, периодичность)?

7. Какими должны быть системы автоматического управления, роботизации?

8. Какое оборудование, здания и сооружения в будущем не нужны, требуют вывода из эксплуатации, демонтажа?

9. Какой уровень безопасности оборудования, зданий, сооружений и элементов инфраструктуры обеспечит максимальную степень безопасности персонала?

Если речь идет о новом техническом директоре (главном инженере), то уже на этапе знакомства с предприятием ставится задача определения его целевого состояния. С самого начала в карте результатов технического директора должен появиться итог – целевое состояние актива, а в плане – набор шагов по его достижению.

До начала работы задача в плане только декларируется, оформляется как мероприятие с установленными сроками; работа по нему начнется после окончательного принятия дел.

Сформированное целевое состояние актива удобно подробно описывать в «Целевом состоянии активов» – документе на пару десятков страниц, который обеспечивает выполнение задач стратегии. Он содержит привычные разделы: «Люди», «Железо», «Процессы» и заполняется с помощью внутренних и внешних экспертов.

Основное внимание при рассмотрении целевого состояния актива нужно уделить тому, как оно повлияет на надежность, эффективность, экологичность, безопасность производства; каким образом будут решены задачи, поставленные акционером и зафиксированные в стратегии холдинга.

Стратегия холдинга чаще всего задает общее направление действий, но не дает подробный ответ, как их следует реализовать на практике. Документ «Целевое состояние активов» дополняет стратегию. В деталях описывает, каким должен быть актив в будущем, чтобы обеспечить реализацию поставленных акционером целей. Конкретизирует, над чем вам нужно работать в рамках ваших полномочий и зоны ответственности, декомпозирует стратегические цели, показывает, куда вы ведете актив.

Если в процессе выполнения плана вас затянет текучка и поставленные задачи не будут выполнены до конца, всегда будет возможность вернуться к исходному замыслу. Кроме того, в случае своего ухода вы совместно с заместителями сформируете три документа, описывающих состояние актива:

• исходное состояние (что приняли);

• целевое состояние (куда вели);

• текущее состояние (что передали).

В итоге у преемника появляется понимание, куда вести предприятие, какие цели заложены и в каком состоянии сейчас находятся активы: железо, процессы, люди.

Целевое состояние в железе – это не только внутреннее состояние систем и оборудования, но и их оптимальное количество и расположение, а также изменение уровней автоматизации, цифровизации, роботизации. Ответом на данное изменение должны стать новые технологические и управленческие процессы. Соответственно, требования к работникам, их soft– и hard-компетенциям также изменятся – понадобится упомянутый ранее план на 5–7 лет по подготовке людей к новому состоянию.

Кроме описательной части, в документе «Целевое состояние активов» приводятся числовые значения. Заполнение документа производится профильными заместителями. Для них документ уже знаком, они с ним работают, фиксируя текущее положение дел. В столбце «Текущее состояние» описываются проблемы, в столбце «Бенчмарки» – возможные решения, а в столбце «Целевое состояние» – принятое решение.

В подразделе «Железо» документа «Целевое состояние активов» стоит рассмотреть также вопросы технической эстетики: красоту, удобство и функциональность рабочих мест, цехов, социально-бытовых помещений и т. д.

В отличие от вашей личной карты результатов, которая нужна была на первом этапе вхождения в должность для понимания общей ситуации, в дальнейшем каждый из ваших функциональных заместителей должен составить подобный план по своим подразделениям, подробно фиксируя положение дел. В ходе работы в первую очередь уточняются данные текущего состояния, заполняется столбец «Бенчмарки» – и образ целевого состояния совместно корректируется.

ПЛАН ПЕРЕХОДА В ЦЕЛЕВОЕ СОСТОЯНИЕ, СОЗДАНИЕ БИБЛИОТЕКИ РЕШЕНИЙ

По каждому разделу документа «Целевое состояние активов» («Люди», «Железо» и «Процессы») должен появиться набор мероприятий. В качестве примера рассмотрим вариант структуры мероприятий по повышению эффективности производства.

Повышение эффективности упрощенно можно свести к двум составляющим:

• повышению доходов;

• снижению расходов.

Повышение доходов в производственно-техническом блоке (железе) достигается в основном за счет:

1) увеличения производительности основного технологического оборудования (агрегатов, технологических линий):

▪ мероприятия по совершенствованию технологии, оптимизация технологических параметров;

▪ технические мероприятия, рационализаторские предложения по совершенствованию конструкции оборудования;

▪ автоматизация процесса, в том числе Advanced Process Control (подробнее об этой системе можно почитать в карте 9);

2) сокращения внеплановых простоев (из-за аварий, ремонтов, промывок и т. д.):

▪ поиск коренных причин – методология Root Cause Analysis: пяти «почему?» и диаграмма Исикавы («рыбья кость»);

▪ автоматизация, за счет которой основное оборудование и исполнительные устройства работают более плавно и без перегрузок.

Дополнительно о повышении эффективности оборудования рекомендуем почитать в статьях и книгах о показателе OEE – Overall Equipment Effectiveness (общая эффективность оборудования).

Уменьшение расходов в железе обеспечивается в основном за счет проведения мероприятий по снижению себестоимости производства:

• снижение расходных норм сырья для производства единицы продукции;

• внедрение программ энергосбережения и повышения энергоэффективности использования всех видов ресурсов (уменьшить удельные затраты электричества, водоснабжения, канализации/стоков, воздуха, технических газов, теплоснабжения (через пинч-анализ), холода и пр. на единицу продукции);

• снижение стоимости расходных материалов, обеспечивающих технологический процесс (например, применяемых в химических производствах катализаторов – их пробег, эффективность, стоимость (за счет замены и конструкции));

• сокращение потерь за счет внедрения бережливого производства;

• оптимизация численности персонала (см. карту 1).

Определив цели и целевые показатели, необходимо дать ответ на следующий вопрос: «Как мы придем к нужному состоянию?» Этот вопрос как раз и помогут решить план перехода в целевое состояние и перечень составленных по нему мероприятий (инвестиционных и организационных).

Составить такой план должен технический директор (со своим техническим блоком) и другие функциональные заместители, если они участвуют в управлении производственными активами.

Завершает план перехода в целевое состояние раздел с инвестиционной программой (подробнее в карте 4, пункт «Долгосрочное скользящее бизнес-планирование»). Разделы программы:

• поддержание актива, обеспечение технического состояния;

• повышение эффективности, развитие производства;

• развитие, связанное с продуктом: повышение производительности существующих продуктов, повышение их качества, новые свойства существующих продуктов, разработка и производство новых продуктов, появление новых сервисов, связанных с продуктом;

• переход в целевое состояние.

Редко какой технический директор сможет сразу написать все четыре раздела. Поэтому действуйте последовательно – начните с наиболее понятного для каждого первого пункта. Затем второго. Вместе с этим, если в какой-то момент возникают идеи по повышению эффективности, то не стоит откладывать частичное заполнение второго раздела на потом, внесите это мероприятие сразу.

Такие планы мероприятий не должны быть статичными документами. С развитием культуры они будут регулярно дополняться и обновляться по ходу жизнедеятельности предприятия. Более того, регулярное появление новых мероприятий по повышению эффективности – хороший признак формирования здоровой производственной культуры.

Планом мероприятий по переходу в целевое состояние нужно заняться сразу после возникновения плана по обеспечению технического состояния и плана по повышению эффективности.

При формировании целевого состояния активов могут меняться планы мероприятий из-за появления или возможного выбытия каких-то участков, производств.

В идеале при разработке плана перехода в целевое состояние директор 2.0 не упустит возможность создать новые стандартизированные требования к состоянию оборудования и инфраструктуры.

По результатам работы формируются библиотеки:

• стандартных решений (типовые элементы, узлы, варианты окраски, внешний вид объектов);

• проектов.

Идет накопление и внешний (между компаниями) и внутренний (между подразделениями) обмен лучшими практиками. Формы могут быть разные: от Excel до VR-библиотек или Knowledge Management Systems (системы управления знаниями).

Просто разработать план перехода в целевое состояние мало – нужна регулярная работа по повышению инвестиционной и операционной эффективности, внедрение бережливого производства. Иногда вы можете достигнуть резких, скачкообразных изменений после вложения инвестиций. А можно эффективность процесса улучшать по чуть-чуть, но ежедневно.

ИНВЕСТИЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Управление эффективностью производства – важная часть работы производственного блока. Причем она должна быть не эпизодической, от случая к случаю, а регулярной.

Вопросы для оценки управления инвестиционной эффективностью.

1. Есть ли список инвестиционных идей на производственных активах?

2. Есть ли список инвестиционных проектов?

3. Как часто и каким образом они формируются/изменяются?

4. Есть ли приоритизация проектов по сроку окупаемости?

5. Как происходит управление проектами?

Часто можно услышать тезис «проектов нет, потому что нет денег». Но ограниченный ресурс (деньги) никто и никогда не выделяет просто так – в никуда, непонятно на что. Даже своим детям родители всегда задают вопрос: «Тебе зачем?»

Разорвите этот замкнутый круг. Подробнее читайте в правилах жизни директора 2.0 (правило 32 «Проектов должно быть больше, чем денег»).

Чтобы проекты появлялись постоянно, создайте систему сбора информации о проблемах на активе. Поощряйте тех, кто сообщает о проблемах и дает идеи по их исправлению, в том числе материально. Ведите учет поступающих сообщений и идей – вполне возможно, что среди тех, кто максимально вовлекается в такого рода задачи, есть будущие лидеры компании.

Перечни мероприятий для исправления собранных проблем – хороший источник поступления эффективных проектов. Причина проста. Проблемы – это потери. Следовательно, мероприятия по устранению проблем несут положительный эффект.

Другим хорошим источником эффективных инвестиционных мероприятий является автоматизация, которая устраняет ручной труд, особенно рутинный. Пройдите по всему производственному процессу, обсудите потенциал автоматизации с техническим блоком.

Дополнительными источниками эффективных инвестиционных проектов могут быть отраслевые бенчмарки, внешний аудит и, конечно, подрядчики.

Помните о качестве ваших проектов. Обязательно убедитесь в достоверности данных учета для расчета эффективности. Привлекайте экспертов для поиска и подтверждения потенциальных эффектов. Причем как внутренних, так и внешних – поставщиков решений, консультантов и т. д.

После того как проектов станет больше, чем денег, появляется новая задача. Нужно решить, какой проект делать в первую очередь, а какой – потом. Причем для становления правильной культуры важно, чтобы решения принимались на основе известных всем принципов, а не «за закрытыми дверями». Один из таких критериев, который интуитивно понятен всем и не вызывает споров ни у экономистов, ни у менеджмента, ни у линейного персонала – срок окупаемости. Чем меньше срок окупаемости, тем выше приоритет.

Однако из любых правил могут быть исключения. Если людей беспокоят вопросы безопасности или условий труда – рассмотрите их обязательно и включите в инвестиционную программу.

Следующий уровень в создании потока проектов в подразделениях – это выделение из операционной деятельности проектных групп. Результатом их работы должны быть появление, разработка, реализация и отслеживание эффективности реализованных инвестиционных проектов, а также дальнейшее создание библиотеки инвестиционных решений для тиражирования на все активы компании. Важно, чтобы они занимались только проектной деятельностью и были выделены из обычной операционной деятельности.

Если хочется не просто управлять инвестиционной эффективностью компании, а учитывать при этом стратегические цели, то в этом поможет технология Хосин Канри (Hoshin Kanri). Для ее более углубленного изучения рекомендуем почитать книгу Томаса Джексона «Хосин Канри. Как заставить стратегию работать».

Описание методик управления проектами выходит за рамки книги. Этому посвящено огромное количество литературы – от классических PMBoK до метода управления проектами с постоянно меняющимися требованиями Scrum. На деле важно выбрать то, что подходит лучше всего, и научить людей работать в рамках выбранной методологии.

Заключительный совет в этом разделе. Если в каком-то деле критически важны скорость и качество, а текущие процессы в компании сильно забюрократизированы, или же масштаб проектов значителен (свыше 10 % выручки), то лучшим решением будет создать проектный офис. Причем необходимо, чтобы он состоял из людей, не занятых в операционной деятельности, с отдельной от общей системой мотивации (проектной). Он должен напрямую подчиняться первому лицу компании, быть ответственным за соблюдение ключевых параметров реализации проекта (деньги, время, качество) и выведен за периметр существующих бюрократических процессов.

ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ (ПОСТОЯННЫЕ УЛУЧШЕНИЯ, БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО)

Бережливое производство – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности на каждом этапе.

Подробно концепция бережливого производства описана во множестве книг, поэтому в деталях мы ее рассматривать не будем. Но предлагаем ответить на два вопроса.

• Уверены ли вы в эффективности бережливого производства? Если ответ отрицательный, дальше раздел можно не читать, лучше изучите литературу по теме (для любителей отечественной школы управления, в советских изданиях синоним термина «бережливое производство» – это «научная организация труда»).