Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

4.6. Двенадцать карт результатов, которые помогут управлять директору 2.0

В этом разделе рассмотрены основные функциональные направления деятельности руководителя, а также цели и задачи функциональных заместителей.

Не стоит рассчитывать, что карты результатов подойдут для вас «один в один». Реальная жизнь намного разнообразнее любых попыток ее структурировать. Вместе с этим в картах простыми словами сформулированы важные требования к результатам, которые необходимы для управления активами так, чтобы все были довольны, а ваши нервы – целы.

Работа руководителя – грамотно ставить задачи своим подчиненным, чтобы, выполняя их, они решали и его задачи. На основе ваших требований к заместителям они будут составлять свои карты результатов, которые на следующем шаге сложатся в вашу карту результатов.

В каждом разделе материал структурируется в рамках уже знакомых вам категорий «люди», «железо», «процессы» + «ресурсы». Такое представление позволяет легко осуществить проверку целей, задач и результатов на системность и убедиться, что ничто не забыто.

Кроме того, рекомендуем регулярно проверять себя при помощи формулы win-win: все ли стейкхолдеры учтены, задеты ли чьи-то интересы при решении и как это можно использовать/нивелировать в дальнейшей работе.

В каждом из разделов приводятся вопросы, ответы на которые вам помогут найти функциональные заместители. Вопросы должны охватывать все уровни: они не только позволяют понять, как работает система, чем вы управляете, но и дают представления о путях развития, которые могут обеспечить нормальное функционирование системы в будущем.

Вопросы задаются вами как заказчиком себе самому и профильному заместителю. В свою очередь, у профильного заместителя при подготовке ответа могут появиться вопросы как к другим заместителям, так и к своим подчиненным. Ваши с заместителем ответы будут отличаться уровнем детализации и масштабом рассмотрения проблем.

В функциональном блоке управления персоналом много тактических задач, но в карту результатов HR должны быть обязательно включены следующие направления:

• построение системы оценки и рейтингования;

• создание системы найма и увольнения;

• построение системы удержания ключевых сотрудников;

• оптимизация численности персонала;

• построение производственной культуры.

СИСТЕМА ОЦЕНКИ И РЕЙТИНГОВАНИЯ

Часто на предприятии отсутствует объективная система оценки сотрудников, которая позволила бы принимать кадровые решения на основании достоверных данных. В таких условиях люди обычно считают, что, назначая человека на должность, руководитель учитывает не производственные показатели и соответствие требованиям, а связи и отношения. В курилках и за чаем рождаются конспирологические теории о родственниках, одноклассниках, подругах жизни и друзьях детства.

Это проблема и для вас, и для ваших сотрудников. В коллективе распространяется равнодушие и апатия, теряется мотивация развиваться и привносить в работу новое. Люди не верят в возможность изменить свою жизнь и не видят смысла в программах обучения и кадровом резерве, считая себя статистами, обеспечивающими продвижение «нужных» людей. Даже если в обучение вкладываются огромные средства, сотрудники считают это показухой, желанием пустить пыль в глаза вышестоящему начальству. В итоге развиваются на предприятии лишь единицы – и то, не благодаря системе, а вопреки ей. А средства, выделенные для подготовки резерва, используются не с полной эффективностью.

Также в условиях отсутствия открытого сравнения возникает удобная манипуляция: «Я все знаю. Мне все понятно. Не надо меня учить». К сожалению, некоторые люди принципиально отказываются обсуждать собственное развитие: «Меня в принципе обижает постановка вопроса, что я могу чего-то не знать. Я все знаю, вся информация есть. Не надо меня обижать. Кто здесь знает больше меня? Есть такие?»

Пример из жизни

Если еще несколько лет назад релейщику хватало знать устройство релейной защиты, то сейчас для выполнения своих обязанностей он должен разбираться и в программировании, и в микропроцессорной технике.

Возникающая самоуспокоенность сопровождается тем, что пропадает страх конкуренции. Люди, доросшие до определенных позиций, перестают развиваться сами, не развивают персонал под собой и свою функциональную область в целом.

Вопросы, которые вам необходимо обсудить с руководителем вашего блока HR (в обсуждении hard-компетенций совместно с функциональными руководителями), следующие.

• Как и кто формулирует требования к hard– и soft-компетенциям в компании?

• Кто на текущий момент соответствует предъявляемым требованиям, а кто нет?

• Кого и чему нужно обучать?

• С кем можно расстаться, а кого следует повысить в должности?

• Какой набор компетенций у лучших работников? Есть ли целевая модель компетенций?

• Какими должны быть требования к hard-компетенциям с учетом развития техники и технологий? Какие знания должны быть у сотрудников на текущий момент времени с учетом достижений науки и техники, уровня развития конкурентов?

• Как обеспечить передачу компетенций от лучших к остальным?

• Как осуществляется мониторинг, где можно взять данные для ответа на эти вопросы? Есть ли система сравнения уровня компетенций в компании с конкурентами?

Если нет системы оценки и рейтингования, вы не получите объективную картину того, кто и как выполняет свои функции, какие знания у сотрудников есть, а каких им не хватает.

Для комплексного решения описанных выше проблем предлагаются следующие шаги.

1. Установление для всех рабочих мест показателей текущей операционной деятельности, внедрение контроля их выполнения.

В отличие от KPI, под которым обычно понимают годовое премирование, сейчас мы говорим именно о показателях, влияющих на ежемесячную премию сотрудника. К сожалению, часто ее получают все, и в нее попадают показатели, которыми линейный сотрудник никак не управляет в своей текущей работе (например, пресловутая EBITDA холдинга).

2. Независимая и достоверная система фиксации показателей.

3. Открытый рейтинг для оценки людей и распределения премиального фонда.

Если модель станет формироваться людьми, причем по непонятным критериям, то это даст дополнительную почву для конспирологических теорий. Она не обеспечит прозрачности процессов, и ее отставание от лучших практик будет трудно доказать.

4. Выявление профилей и компетенций лучших работников, распространение их на остальных.

Операционные показатели в основном характеризуются hard-компетенциями. В идеале система анализирует не только hard-, но и soft-компетенции лучших сотрудников, строя их «цифрового двойника». Описывая то, какими качествами обладает лучший оператор, машинист или инженер-проектировщик, вы создаете целевую модель, на основе которой будут планироваться мероприятия по обучению и корректироваться модель рейтингования.

Развитие компании можно измерять количеством инициатив и реализованных проектов (в привычной уже системе «люди, железо, процессы»). Сравнивать можно как людей, так и целые подразделения. Персонально фиксируйте, кто и как относится к развитию, генерирует идеи, занимается совершенствованием себя и компании.

Для дополнительной мотивации можно сделать прозрачный рейтинг подразделений. При виде результатов других у руководителей и сотрудников включается чувство соревновательности.

Показатели развития себя и сотрудников компании, которые вам стоит отслеживать:

• развитие себя – приверженность сотрудников корпоративной культуре, вовлеченность в жизнь компании. Один из способов измерения вовлеченности – показатели NPS (индекса потребительской лояльности, Net Promotion): качество внутренней работы, качество исполнения функции внутреннего заказчика и исполнителя;

• поддержка инициатив в подразделениях – способность руководителя создать систему, в которой сотрудникам предлагать идеи будет комфортно, интересно и выгодно.

Пример из жизни

Один из филиалов холдинга с приходом молодой команды стал генерировать огромное количество проектных инициатив – до 60 % всех предложений и действий в компании с полутора десятками филиалов. Несмотря на то что система регистрации и учета на тот момент уже существовала, данные из нее руководством не анализировались, обратная связь отсутствовала. Кроме энтузиазма, иных мотивов сверхрезультативной работы у команды не было. Такая ситуация привела к досрочному переходу команды на другое место работы.

Задача регулярной объективной оценки – одна из основных, стоящих перед HR. Если сотрудник соответствует заданным параметрам, его следует развивать дальше. Если не развивается – менять. Эффективным инструментом регулярной оценки является открытый рейтинг. Параметры оценки следует разработать для всех позиций, начиная с ключевых. Они должны обсуждаться и дорабатываться HR совместно с непосредственным руководством, начальником направления, профильными заместителями. Если рейтинг прозрачный и все понимают, как рассчитываются и учитываются показатели и как убирается возможность что-то «подкрутить», то правила игры просты:

• те, кто занимает первые три места, – это кандидаты на повышение;

• те, кто занимает последние три места, – кандидаты на перемещение/ понижение/увольнение.

По итогам рейтингования вы получите список людей, которых надо заменить или уволить. Всех остальных следует развивать. Это задача HR: он не дает процессу остановиться.

Регулярная публикация открытого рейтинга позволяет каждому сотруднику видеть, насколько его компетенции соответствуют объективным показателям. Если они его не устраивают, то сама собой возникает задача самосовершенствования. Сотрудник видит, каких компетенций ему недостаточно для продвижения на другие позиции. Это мотивирует, позволяет реально оценивать коллег и получать объективный отзыв о своей работе.

Место в рейтинге может служить дополнительным фактором при распределении премиального фонда. В итоге премии назначаются более справедливо: выполнил – получил, недовыполнил – недополучил. Всякая предвзятость при таком положении дел исчезает.

Бывает так, что карьерных амбиций у сотрудника нет. Особенно это характерно для рабочих: уровень зарплаты достаточен для удовлетворения личных нужд, поэтому денежная мотивация работает плохо. Более привлекательны в данном случае новые знания – с новым опытом через два-три года можно стать другим человеком с другими перспективами, другой стоимостью.

Важно предложить подчиненным помощь в решении поставленных задач, наводящими вопросами подталкивать к осознанию собственного дефицита знаний по заявленным направлениям и необходимости его восполнения. Помогите своему сотруднику ответить на вопрос «Зачем мне это надо?». Ищите подходы к людям, их мотивацию: что заставит их меняться? что вдохновит?

СИСТЕМА НАЙМА И УВОЛЬНЕНИЯ

Короля играет свита. Ключевая задача – собрать вокруг себя правильных людей.

Перед тем как принять человека на работу, необходимо ответить на следующие вопросы.

1. Есть ли у нас сформулированные требования к soft– и hard-компетенциям кандидата?

2. Соответствует ли кандидат требованиям к должности и требованиям корпоративной культуры?

3. Существуют ли сформулированные требования к ожидаемым результатам кандидата на данной должности?

4. Есть ли у кандидата намерение достигать поставленных целей, как он это будет делать?

Построение системы найма

Начинать построение системы найма лучше с топ-менеджмента. Отработав основные моменты процесса рекрутинга при наборе на управленческие должности, расширять систему на все предприятие будет гораздо легче.

ШАГ 1

Определение требований к кандидату

Начните с формулирования требований к должности.

1. Определите hard-компетенции, необходимые для каждой позиции (лучше разрабатывайте вместе с профильным замом – так убиваете сразу двух зайцев: не пропустите важных специфических деталей и разовьете заму важный управленческий навык заказчика).

2. Определите soft-компетенции (и требования, и перечень вопросов для выявления у кандидата лучше составлять вместе с руководителем блока HR) – данные компетенции должны разделяться вами и вашим ближайшим управленческим кругом, а также совпадать с ценностями компании.

3. Сформируйте требования к результатам деятельности в двух разрезах: текущая (операционная) деятельность и деятельность по развитию подразделения.

Пример результатов нашей работы по определению требований к soft-компетенциям должности представлен в приложении 1.

По итогу у вас для каждого сотрудника должен появиться документ «Требования к должности», в котором отражены:

• требования к hard-компетенциям;

• требования к soft-компетенциям;

• требования к результатам двух видов деятельности: операционной и развития.

ШАГ 2

Формирование воронки

HR должен представлять, как выглядит идеальный кандидат, уметь искать и нанимать людей. Если пока у него нет соответствующих навыков, выделите человека, который по сформированному перечню вопросов проведет поиск подходящего специалиста на рынке. Первое время работайте с HR совместно: это позволит ему лучше понять ваши требования и в дальнейшем в вопросе найма придерживаться вашей логики.

В процессе отбора кандидаты проходят через следующую воронку: отсев по формальным признакам, выявление soft-компетенций в ходе собеседования с HR, оценку hard-компетенций с привлечением профильных специалистов.

В итоге до собеседования с директором должны дойти 2–3 соответствующих всем требованиям кандидата – помните одно из правил жизни директора 2.0: «Никогда не выбирай из одного» (см. раздел 1.3).

ШАГ 3

Собеседование с директором, обсуждение планируемых результатов

Если кандидат соответствует предъявляемым требованиям, в качестве финального испытания целесообразно дать ему подготовку черновика карты результатов.

Окончательное решение принимается по итогам обсуждения черновика и превращения его в предварительную карту результатов. Без нее не берите человека на работу.

В течение первых трех месяцев после найма задачей нового сотрудника помимо операционной деятельности является доработка карты.

ШАГ 4

Расширение системы найма на все предприятие

Отработав систему на управленцах верхнего звена, можно расширять систему найма на все предприятие. Не забывайте, принимая людей, оценивать также их soft-компетенции.

Система увольнения

Система рейтингования, о которой мы говорили ранее, дает понимание того, с кем тебе, возможно, придется расстаться. Но перед принятием решения об увольнении важно разобраться, в чем причина.

Ответьте на следующие вопросы: «Кто виноват в регулярном возникновении проблем? Это халатность людей? Или организация процессов не позволяет им работать по-другому?»

Однако, даже если причина в процессах, но люди не предпринимают никаких действий, чтобы их изменить, это сигнал выяснить первопричину. Если сотрудник самостоятельно не инициирует изменения, его лучше поменять.

Прежде чем уволить сотрудника, задайте себе три вопроса.

• Все ли вы сделали со своей стороны, чтобы он выполнял процессы правильно?

• Все ли вы сделали со своей стороны, чтобы он решал поставленные задачи?

• Создали ли вы ему оптимальные условия для действий?

Если хотя бы один ответ «нет» – подумайте еще раз, есть ли у вас моральное право увольнять человека.

Предлагаем следующие вопросы, на которые нужно иметь ответ при увольнении работника

• Понимаю ли я причины увольнения? Есть ли обоснованные сомнения в правильности решения?

• Осознает ли работник причины, приведшие к увольнению? Понимают ли окружающие, почему мы расстаемся с человеком? Ответ на последний вопрос будет всегда положительным, если действительно работает система оценки и рейтингования сотрудников на предприятии.

Значительно упрощает принятие управленческих решений работа с картой результатов. Проверка соответствия плана его выполнению во многом снимает вопрос о правомерности замены или понижения в должности – в том числе у самого исполнителя (ведь план составлен им, цифры определены им самостоятельно).

Важно вовремя убрать «плохих» сотрудников – иначе кандидаты, которые находятся в резерве, могут «перегореть» и потерять мотивацию.

Хорошо, когда на предприятии есть процедуры, которые позволяют «перегорающему» кандидату из резерва заявить о таком беспокойстве и вместе с HR поискать альтернативный способ продвижения. Например, в виде «горизонтального» перемещения – на другие предприятия холдинга или другой функциональный блок.

УДЕРЖАНИЕ. РАЗВИТИЕ/ОБУЧЕНИЕ

После выстраивания системы оценки и рейтингования мы определяем, с кем расстаемся, кого нанимаем. Те, чья работа в компании нас устраивает, тоже не должны остаться без внимания.

Есть два направления работы с ними.

1. Удержать.

Если сформулировать причины, из-за которых люди готовы остаться в компании, даже если появляется возможность перейти в более крутые организации, то в качестве основных (конечно, при решенном вопросе достойной оплаты) можно выделить:

▪ высокий уровень доверия и самостоятельности в принятии решений. Неавтономность (когда вы не можете принимать решения самостоятельно и должны согласовывать каждый шаг) всегда демотивирует;

▪ развитие. Сотрудник должен развиваться сам, а если он руководитель – то и развивать подчиненных.

▪ возможность достичь результатов, которыми можно гордиться.

Людям интересно работать, когда они любят свою работу. И это не только про денежную мотивацию. Вы должны очень сильно мотивировать эффективного специалиста (а тем более хорошего руководителя): как только ему станет в компании неинтересно, удержать его вы вряд ли сможете.

2. Развить.

Мир не стоит на месте. Требования к сотруднику со временем могут изменяться – и если не заниматься его регулярным развитием, то его позиция в рейтинге начнет снижаться. Это рано или поздно приведет его к тому, что он перестанет соответствовать требованиям рейтинга в принципе. В этом плане обучение выполняет две функции: удержания правильных сотрудников и развития бизнеса в целом.

Вопросы в области удержания.

• Насколько справедлива система мотивации для людей, которые соответствуют требованиям компании?

• Проводится ли мониторинг зарплат и соцпакета конкурентов? Каково наше положение на рынке в этом вопросе?

Вопросы в области развития.

• Удовлетворяет ли меня как руководителя качество тех, кого мы учим? качество того, чему мы учим? соблюдается ли необходимая периодичность обучения?

• Оптимально ли соотношение цены и качества обучения?

• Достаточен ли объем обучения для выполнения тех задач, которые перед нами стоят?

• Относятся ли профильные заместители к обучению как к инструменту повышения качества процессов, а не выполнения формальных требований проверяющих органов?

Вопрос по качеству задаем функциональным заместителям, также оценку качества дает HR. Заказчиком обучения является функциональный заместитель – но, как правило, он выполняет эту обязанность плохо, поскольку очень часто почти никто не говорит о soft-компетенциях, а актуальные hard-компетенции сотрудников всех устраивают, поэтому запрос на качественное обучение формируется редко – по факту, им нужно только наличие формального обучения, чтобы закрыть вопросы с проверяющими органами.

Практически единственный инструмент оценки качества обучения руководителем – интуиция и собственный опыт. Результаты обучения выявляются в разборе проблемных ситуаций: начинаете задавать вопросы – и видите положение вещей. Альтернатива подобному положению дел – внедрение в компании системы независимой оценки.

Целевое состояние: функциональный заместитель (например, технический директор) учитывает задачи, которые перед ним стоят, и формулирует перечень компетенций для своих сотрудников:

• формирует запрос на лучшие в отрасли hard-компетенции;

• составляет перечень необходимых soft-компетенций для решения определенных задач;

• формулирует требования к результатам обучения, определяет метрики результатов и показателей качества обучения (совместно с блоком HR);

• создает независимую систему оценки качества обучения (совместно с блоком HR);

• определяет целевое состояние компетенций, в том числе связанных с планами увольнений при оптимизации, и разрабатывает план на 5–7 лет по переводу актуальных компетенций в целевое состояние (совместно с блоком HR).

Исходя из планируемого целевого состояния определяется количество сокращаемых рабочих мест в перспективе 5–7 лет, количество и профили компетенций под новые рабочие места в этом периоде. В итоге вы получаете исходные данные для плана целевого переучивания и подготовки на 5–7 лет.

В результате у людей есть понятные перспективы, они чувствуют, что компания заботится о них. План по профессиям и людям достаточно текучий – конкретные люди могут уходить по разным причинам. В свою очередь, план по новым рабочим местам и нужным под них профессиям и профилям компетенций более стабилен.

Хотя законодательство требует многого в области обязательного обучения и повышения квалификации, качество обучения отдается на откуп исполнителю. Вместо традиционного обучения, часто сводящегося к чтению инструкций, нужно использовать современные методы: визуализацию, 3D, VR/AR, геймификацию. Новые инструменты помогут повысить качество обучения, а затраты на обучение (в том числе временные) снизятся.

ПРЕЕМСТВЕННОСТЬ/КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ

Задача HR – создать систему регулярной работы с преемниками/ кадровым резервом. Условно эту задачу можно разделить на два направления в зависимости от количества участников программы:

• индивидуальная подготовка преемников первых лиц (до уровня директор-1) – до 30 человек на компанию;

• массовая подготовка кадрового резерва.

На многих предприятиях формально система кадрового резерва существует, есть программа развития персонала, но фактически с ней работают только HR. Другие руководители (начальники отделов, управлений, департаментов и т. д.) в подготовке смены принимают минимальное участие.

Наиболее частые аргументы отказа от подготовки преемников:

• затратно по времени;

• вы обучаете своего конкурента, на которого вас потом и заменят;

• данный сотрудник может уволиться.

Однако для компании отсутствие культуры подготовки преемников влечет негативные последствия:

• выгорание и уход потенциально готовых к повышению специалистов и руководителей из-за туманных перспектив и непонимания возможностей карьерного роста;

• потери времени на переформатирование системы управления под руководителя, не знакомого с профилем предстоящей работы;

• закрытие перспективных проектов из-за новой политики руководителя или недонесения их потенциальной ценности линейными руководителями (старые планы при смене руководителя новому управляющему не передаются).

Наша позиция в вопросе подготовки замены:

• в компании не должно быть «незаменимых» людей – это всегда плохо для предприятия;

• обучая другого, вы перерабатываете и структурируете собственный опыт, сами узнаете новую информацию. Отдавая, вы сами становитесь сильнее;

• если сотрудник обучился, а потом быстро и некрасиво ушел, значит, вы ошиблись в человеке. Но взамен вы получили опыт, прокачали свой навык разбираться в людях, отбирать их. Если же уходя он вас поблагодарил, то в стране стало на одного хорошего менеджера больше. Добро вернется: возможно, в будущем его помощь вам еще понадобится.

Основные принципы подготовки кадрового резерва.

1. Проверка соответствия принципов кандидатов ценностям и культуре компании.

2. Разработка требований к hard– и soft-компетенциям преемника.

3. Составление программы развития кандидата и регулярная работа с ним (проводится вместе с HR); проработка возможных вариантов горизонтального перемещения для предотвращения выгорания.

4. Привлечение преемника к решению текущих задач, его проверка и погружение в практическую деятельность.

5. Общение на еженедельной постоянной основе, ежемесячное обсуждение и проверка выполнения плана по развитию.

Подготовка кадрового резерва должна быть массовой – это обеспечивает внутреннюю конкуренцию. При подготовке резерва на управляющие же должности у отдельных руководителей исчезают подозрения в собственной предрешенной участи («меня собираются заменить»), из-за которых теряется мотивация и желание работать.

Перед началом и во время действия программы с кандидатами должна проводиться соответствующая разъяснительная работа, донесение принципов, о которых мы писали выше.

ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Совершенствованием бизнес-процессов, вместо того чтобы бездумно увольнять сотрудников, осознанно занимаются единицы. Считается, что тратить на это время не надо. Вместо ежедневной планомерной работы вопрос часто решается «штурмом» в духе «урежем ФОТ – покажем эффективность». Тем не менее задачи оптимизации персонала всегда ставились и будут ставиться – и от их грамотного решения зависит эффективность как отдельных сотрудников, так и подразделений, предприятия в целом.

Обычно для определения показателей «оптимизации» берется потенциальный бенчмарк – как правило, другая компания из отрасли. Рассчитав относительные показатели по выручке или EBITDA, показатели по аналогии экстраполируют на собственное предприятие без учета специфических условий, аутсорсинга, внутренних совмещений. В итоге определяется «целевое количество работников» (термин «потенциал оптимизации» подразумевает количество сокращаемых) и делится на несколько лет – так формируется план оптимизации.

Как результат, «на местах» оптимизация воспринимается с негативом: «Пытаются урезать, не вникая в нашу ситуацию». Людей сокращают, а процессы остаются неизменными и их просто некому выполнять. В итоге возникают:

• перегрузка оставшихся работников;

• низкое качество определенных функций или даже их исключение.

Данная «оптимизация» приводит к ухудшению результата. Хотя в краткосрочной перспективе фонд оплаты труда экономится, в долгосрочной перспективе результативность и качество бизнес-процессов снижаются, что в конечном счете приводит к убыткам. Такая оптимизация для директора 2.0 неправильная.

Хотя «на бумаге» производительность на одного сотрудника увеличивается, в реальности возникают многочисленные источники убытков, которые явно не видны. Но проявляются, например, в ухудшении качества ремонта (увеличение TCO – полной стоимости владения оборудования), снижении качества планирования, качества реализации инвестиционных и ремонтных мероприятий, принятии неэффективных управленческих решений; происходит перегруз операционными задачами в ущерб задач развития – примеров множество.

Мы считаем, что у директора 2.0 должно быть другое понимание «потенциала оптимизации». Не надо рассматривать сокращение персонала как цель саму по себе. Необходимо, чтобы оптимизация была естественным результатом повышения эффективности бизнес-процессов.

Предлагаем перечень вопросов, которые помогут избежать неправильной оптимизации «по приказу» или, что еще лучше, подготовиться к оптимизации через улучшение процессов и модернизации железа.

• К каким отрицательным последствиям привели предыдущие сокращения? Проанализируйте информацию о динамике изменения производительности и качества работы в результате предыдущих сокращений.

• Считаю ли я правильным заниматься повышением эффективности бизнес-процессов? Если ответ «нет», то дальше раздел читать, возможно, не имеет никакого смысла ☺.

• Какие процессы сейчас неэффективны? Где у нас потери? Где мы теряем время, деньги, качество, другие ресурсы?

• Какой у нас существует потенциал по увеличению эффективности?

• Знают ли мои подчиненные решения, за счет которых они могут повысить эффективность? Существует ли библиотека знаний, перечень мероприятий, с помощью которых можно повышать эффективность? Известны ли лучшие решения в отрасли?

• Есть ли у нас долгосрочный план мероприятий по повышению производительности труда и оптимизации персонала?

Изначально лучше договориться с вышестоящим руководством о принципе: если сокращаем людей, то большую часть полученной экономии фонда оплаты труда оставляем в подразделении. Еще вариант – перераспределяем экономию в другие подразделения для повышения зарплаты оставшихся сотрудников (естественно, с учетом уровня оплаты труда на рынке).

В результате в первую очередь сокращения коснутся лишь наиболее неэффективных, безынициативных сотрудников. Когда данный подход одобрен, можно создавать подразделение (или назначать ответственного), специализирующееся на оптимизации бизнес-процессов – и, как следствие, оптимизации персонала. В логике перераспределения экономии ФОТ (фонда оплаты труда) выделенное подразделение, занимающееся только оптимизацией, точно окупит само себя.

Внутри подразделения должны работать два вида сотрудников:

• методологи и коучи, обладающие экспертностью в реинжиниринге бизнес-процессов;

• создатели и управляющие библиотекой решений по повышению эффективности процессов (как инвестиционных, так и организационных решений). Им не обязательно быть гуру во всех управленческих и технологических процессах; задача – методично описывать наблюдаемые эффективные решения. Для этого человека уместна метафора хорошего «библиотекаря». Он постоянно улучшает коллекцию книг и выдает читателю под конкретную задачу наиболее подходящие из них.

Внедряют изменения руководители подразделений. Методологи лишь обеспечивают обучение и поддержку. Причина проста: если изменения будут внедрять сторонние люди, то весь негатив и все нештатные ситуации (в том числе умышленно) спишутся на результаты работы «чужих».

В личной беседе, задавая вопросы и приводя примеры, методолог помогает руководителю построить процесс «как есть», найти в нем слабые места. Предлагает способы устранения потерь, приводит примеры из практики, дает советы по выбору подходящих решений из библиотеки решений. Затем он помогает правильно построить процесс и сформировать план мероприятий по переходу в целевое состояние.

Методологу важно держать границу, не делать работу за руководителя. Если он станет сам предлагать мероприятия, находить решения, то скорее всего его работа будет не такой эффективной. Он не профессионал в данной специфической области и не понимает досконально всех тонкостей технологического процесса.

Потеря методологом этой границы может дискредитировать всю идею. У сотрудников, которые должны эту идею реализовывать, на многие годы возникнет жесткое отторжение любых изменений в принципе, противостояние им.

Задачи методолога в отношении сотрудников предприятия:

• научить исполнять. Убедитесь, что сотрудник последовательно прошел все четыре описанные ниже стадии – только тогда развитие перейдет в результаты: