Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

Основная функция блока закупок – это обеспечение вашей организации продукцией в соответствии с требованиями по:

• количеству;

• качеству (включая требования к упаковке, документации и т. д.);

• времени;

• месту поставки;

• минимальной полной стоимости владения;

• прочим параметрам (в том числе возможные требования к ценностям и культуре поставщика).

В функционал отдела закупок также входит управление поставщиками – рационализация базы поставщиков, их отбор, координирование работы, оценка показателей и наращивание потенциала их деятельности.

Кроме обычных внешних проблем (нарушение сроков поставки, проблемы с качеством, нехватка надежных поставщиков и подрядчиков и т. д.) есть и ключевые внутренние проблемы:

• закупки, как правило, ведутся, по одному сценарию – купить по минимальной цене;

• товары не поставляются в срок из-за длительной процедуры закупок и согласований.

Ниже приведены пять ключевых требований к карте результатов директора по закупкам 2.0, которые помогут в решении как внутренних, так и внешних проблем.

ЗАКУПКИ НА ОСНОВЕ ТСО (TOTAL COST OF OWNERSHIP)

Часто разные подразделения компании имеют разные KPI. У технического блока в KPI, как правило, входят показатели надежности оборудования, поэтому они стараются купить все самое надежное и качественное. А у закупщиков и экономистов обычно цель – купить по минимальной цене.

В результате на конкурсной комиссии разгорается спор, победа в котором достигается на эмоциях, силой убеждения и с помощью административного ресурса. Проигравшая сторона в последующем постоянно ищет поводы, чтобы обвинить победителя в ошибке: то не то купили, то не уложились в бюджет.

Перед директором 2.0 встает ключевой вопрос:

Как уменьшить количество споров при определении полной стоимости владения (ТСО)?

На самом деле и те и другие говорят фактически об одном и том же. Просто технический блок фокусируется на будущей эксплуатации (будущие расходы), а экономисты и закупщики – на первоначальной стоимости закупки (текущие расходы).

Их справедливые усилия объединяет закупка на основе полной стоимости владения (ТСО), которая по определению включает в себя все текущие и будущие расходы.

После расчета ТСО видно, что в долгосрочном периоде более дешевое решение может стоить дороже, а более дорогая закупка в итоге, наоборот, может сэкономить средства компании.

Пример из жизни

В магазине автозапчастей нам могут предложить три варианта поставки: дорогие оригинальные, аналоги с меньшей ценой и совсем дешевые неизвестного производства. У них разный срок службы. Если корректно посчитать все затраты, в том числе на работы по замене, то может оказаться, что вариант с самой низкой ценой далеко не самый минимальный по затратам за весь жизненный цикл. Поэтому обычно мы редко покупаем самое дешевое. Еще А. С. Пушкин писал: «Не гонялся бы ты, поп, за дешевизной».

Запустить первые расчеты по принципу ТСО легко. Первым шагом определите категорию товаров, которые будут запускаться первыми. Рекомендуем начинать с категорий, которые имеют наибольшую первоначальную стоимость закупок. Вторым шагом установите период, за который будет рассчитываться стоимость владения. Начать можно с нормативного срока службы.

Эта работа итерационная. Накапливайте статистику по выбранным категориям товаров и услуг. Там, где данных не хватает и проседает учет, найдите способ данные получать. На следующий год добавьте новые категории. И так далее.

Созаказчиком по внедрению принципа полной стоимости владения является директор по экономике. Для подробного описания экономического смысла полной стоимости см. карту 4, пункт «Total Cost of Ownership (полная стоимость владения)».

СНАБЖЕНИЕ JUST-IN-TIME

Зачастую на предприятиях приходится хранить комплектующие и сырье для производства. В этом случае компания оплачивает и сами запасы, и потерю ими стоимости, и содержание склада. Хотя на самом деле конкретные материалы производству нужны точно в срок, а не заранее.

Принцип just-in-time (JIT, точно-в-срок) необходимо учитывать при формировании целевого состояния склада (подробнее см. карту результатов 6). Внедрение принципа состоит из трех основных этапов:

• выбрать категории ТМЦ, которые можно не хранить на складе, а поставлять по принципу JIT;

• договориться с поставщиками о более частых поставках с целью уменьшения складских запасов;

• скорректировать текущие процессы обеспечения производства необходимыми ТМЦ для получения максимального экономического эффекта от сокращения количества запасов.

Как правило, о поставках по принципу JIT проще всего договориться в рамках не короткого, а долгосрочного контракта с поставщиком.

ДОЛГОСРОЧНОЕ КОНТРАКТОВАНИЕ

Долгосрочное контрактование помогает достичь следующих целей, когда другие методы работают плохо или не работают совсем:

• снижение цены;

• сокращение сроков поставки;

• использование складов поставщика вместо наших;

• изменение товара или услуги под собственные нужды;

• появление новых товаров или услуг под наши потребности.

Один из способов снижения цены – исключение посредников из цепочки. Часто такими посредниками выступают дилеры. Заводы-изготовители предпочитают иметь контракты со своими дилерами, чтобы не разбираться с кучей мелких клиентов.

Следовательно, чтобы нам заключить прямой контракт на поставку с заводом, наш договор должен гарантировать значительный объем закупок и быть долгосрочным.

В рамках долгосрочного контракта можно обсудить не только цену. Так как поставки будут регулярными, то возможно сокращение сроков изготовления и, следовательно, поставки. Часть продукции при этом может храниться не на собственных складах, а на складе поставщика.

Долгосрочный контракт косвенно позволяет управлять инвестиционной программой поставщиков. Такой контракт гарантирует заводу-изготовителю долгосрочный сбыт производимой продукции. Поэтому можно вступать с ним в переговоры не только об улучшении (модернизации) текущих товаров и услуг, но и о производстве новых, которые мы обязуемся приобретать.

Получается классический win-win. Мы получаем созданный под наши требования продукт. А производитель – гарантированный сбыт в долгосрочной перспективе. Это создает условия для модернизации производства, так как возникает понятная модель возврата инвестиций.

Несмотря на то что переход на долгосрочные контракты – это непростая работа, современные компании переходят на долгосрочное контрактование в своей деятельности.

ПРИНЦИП 60/30/10

Обычно компания стремится работать с минимальным количеством поставщиков. Чем меньше контрагентов, тем проще. Однако такая политика может привести к негативным последствиям. Без заказов альтернативные поставщики уходят с рынка – в результате может сложиться ситуация, что на рынке остается только один монопольный поставщик, потому что вы своими руками уничтожили всех остальных.

С одной стороны, такой поставщик погружен в проблемы предприятия. С другой – его привилегированное положение может быть для вас рискованным.

Чтобы избежать негативного сценария, предлагаем использовать принцип 60/30/10, особенно в следующих ситуациях:

• существует потенциальный риск остаться с одним поставщиком-монополистом, который будет в дальнейшем диктовать свои условия;

• весь объем закупок может забрать одна компания, и она не справится с поставками в срок;

• рынок услуг развивается, поэтому целесообразно посмотреть разные возможные решения.

Согласно принципу 60/30/10 первый поставщик обеспечивает бо́льшую часть ваших потребностей – около 60 %. Учитывая ваш бизнес-план, он может планировать свое развитие, закупать оборудование.

Второй поставщик дает около 30 % нужных вам ресурсов, у него есть амбиции расти. Если первый поставщик начинает злоупотреблять своим положением, перестает соблюдать сроки, теряет качество – можно поменять его и второго поставщика местами. Быстрый рост (в два-три раза) без потери качества возможен.

Последние 10 %, как правило, занимает какая-то start-up компания, которая создает что-то новое, развивает новый продукт/услугу. Кроме того, такая компания – потенциальная замена для поставщика № 2.

В целевой модели по каждой позиции товаров и услуг должен быть перечень не менее чем из десяти поставщиков, которые стремятся попасть в число первых трех. Не складывайте все яйца в одну корзину: у вас должно быть минимум три поставщика, способных выполнить ваши требования.

OPEX ВМЕСТО CAPEX

Подходит не для всех видов товаров, но может удивить вас своей эффективностью.

Вы покупаете не турбину, а моточасы работы турбины. Не насос, а объем перекачанной с его помощью жидкости. Не установку по разделению воздуха, а чистый азот. Не катализаторы, а объем продукции, выпущенной с их помощью.

При обычной поставке товара поставщик не думает, как уменьшить вашу стоимость владения. Просто потому, что он на этом дополнительно зарабатывает.

В случае поставки по принципу OPEX вместо CAPEX все резко меняется. Дело в том, что поставщик в этой модели зарабатывает на уменьшении стоимости своего владения. Он становится заинтересованным в том, чтобы его оборудование работало «вечно»: без перерывов, с минимальным количеством внеплановых ремонтов.

Для него больше нет выгоды сначала заработать на поставке оборудования, а потом на обслуживании, ремонте, расходных материалах и комплектующих. Чем ниже будет его стоимость владения, его совокупные затраты на работу оборудования, тем больше будет его прибыль.

Наша прибыль тоже растет, потому что общие затраты уменьшаются.

ЭКСПЕРТНАЯ ПАНЕЛЬ

Иметь у себя в компании лучших экспертов по любому вопросу – это здорово, но очень дорого и часто нецелесообразно. Они быстро потеряют квалификацию из-за нерегулярной практики, особенно если это редкие специалисты.

Для строительства дымовой трубы вы можете нанять в штат самого крутого специалиста на рынке. Но строительство трубы происходит редко, один раз в 10 лет в лучшем случае – и всё. Из крутого специалиста за это время человек превратится в человека, который не имеет практики и регулярного опыта внедрения новых технологий.

Когда вы привлекаете человека из компании, специализирующейся на ремонте и строительстве дымовых труб, то он такие объекты делает десятками в год. Через его руки проходят различные варианты, он «на острие» лучших технологий.

Данный человек имеет доступ не только к проектам, но и результатам эксплуатации десятков подобных объектов, реестрам гарантийных проблем и форс-мажорных ситуаций. Он может сразу увидеть недостатки в техническом задании и посоветовать, где можно сэкономить, а где этого делать не стоит.

Поэтому такого эксперта лучше брать не в штат, а привлекать в качестве эксперта для решения конкретных задач: выбора технического решения, разработки ТЭО, составления технического задания, экспертного заключения по поставщикам и подрядчикам, приемки работы и так далее. Конечно, не забывайте про возможный конфликт интересов.

Созаказчиками по экспертной панели могут быть другие функциональные директора.

РЕЙТИНГ ПОСТАВЩИКОВ

Данные нашего учета о реализованных проектах и их поставщиках можно сделать публичными. Вспомните правило жизни директора 2.0 – вторая форма конспирации[5]5
  Конечно, если речь не идет о реально секретной информации, например государственной тайне, – все же бо́льшая часть частного бизнеса с ней не связана.


[Закрыть]. Если добавить к проектам объективные данные учета по эффектам от них, то следующим шагом можно создать отраслевой рейтинг проектов и поставщиков.

С одной стороны, из рейтинга проектов конкуренты могут получить информацию о том, как сделать свою компанию более эффективной. Поэтому чаще всего эту информацию не делают публичной, а в каких-то тяжелых случаях и вовсе стараются обычные инвестиционные проекты по повышению эффективности производства сделать коммерческой тайной.

Выгоды от открытости, на наш взгляд, значительно выше.

Начнем с того, что это прямо сократит ваши затраты на охрану секретов. Кроме того, режим секретности часто создает дополнительное напряжение и атмосферу подозрительности в коллективе, а возможность говорить открыто, наоборот, повысит комфорт работы для сотрудников.

Во-вторых, в современном мире открытые компании более привлекательны для специалистов. Это особенно важно, если вы считаете, что одним из результатов вашей работы должно стать формирование лучшей в отрасли команды профессионалов.

В-третьих, поставщики получают дополнительную мотивацию. Поставщикам и подрядчикам становится важно проявить себя с лучшей стороны, чтобы оказаться в рейтинге повыше. Потому что такая позиция в рейтинге позволит поднять им продажи. Подумайте, заинтересуются ли другие компании отрасли проектом со сроком окупаемости один год? А оборудованием с отличными показателями надежности?

А мы с вами получаем не только широкую известность и повышенный интерес поставщиков к работе с нами, но и наилучшее качество работы.

Таким образом, рейтинг – рабочий инструмент управления независимыми от вас поставщиками. Главное правило – публиковать открыто его методологию, чтобы все понимали критерии, как они считаются, и при желании могли проверить самостоятельно.

Дальше все работает так. Хочешь быть в отраслевом рейтинге выше? Меняйся! Вот что нужно сделать, чтобы соответствовать условиям и критериям. А так как критерии устанавливаем мы, то, по сути, задаем направление развития поставщиков и подрядчиков.

Можно закладывать и те критерии, которые считаете важными, но сегодня они отсутствуют – например, наличие расчетов полной стоимости владения (ТСО), возможности заключения контракта на часы работы оборудования (OPEX вместо CAPEX) или зависимость части стоимости контракта от подтвержденного эффекта и так далее. Со временем, чтобы опередить конкурентов, поставщики начнут меняться.

Ну и последнее. Когда вы создадите работающий рейтинг проектов и поставщиков, вы сделаете заявку на то, чтобы приобрести репутацию отраслевого лидера как для компании, так и для вас. Есть за что побороться.

УПРАВЛЕНИЕ СНАБЖЕНИЕМ

Управление снабжением на разных предприятиях устроено по-разному. Где-то это отдельная функциональная область, находящаяся в подчинении у конкретного заместителя, где-то она лежит в сфере компетенций подразделения закупок.

Типовые проблемы.

1. Рост запасов. Проанализируйте динамику по запасам за последние 5–7 лет. С высокой долей вероятности вы увидите, что запасы ежегодно увеличиваются. Чем дольше категория хранится на складе, тем больше она по объемам и тем быстрее растет, так как запасы пополняются постоянно, а произведенные продукты полностью реализуются не всегда. В результате в избыточных запасах замораживаются деньги компании.

2. Покупка того, что на складе уже есть. Например, из-за того что технический блок не понял название для позиции, которое дал блок закупок. Решением является создание единой номенклатуры, справочника с жестким ограничением возможности его корректировки. Только из него можно выбирать, что заказывать на техобслуживание и ремонт (ТОиР). Кроме того, поскольку вручную отследить подобные заказы практически невозможно, должна быть связь между автоматизированными системами закупок и ТОиР. Система на программном уровне не позволит заказать то, что есть в наличии на складе. Данный вопрос следует передать в функциональную зону закупок, под ответственность профильного заместителя – иначе ситуация быстро придет в исходное состояние.

3. Управление аварийно-техническим запасом (АТЗ). Он предназначен для обеспечения предприятия основными ТМЦ при ликвидации аварий и сокращения времени простоев. На крупном предприятии АТЗ достигает нескольких сотен миллионов рублей. По факту часто в АТЗ входит всякий хлам, а то, что действительно нужно, отсутствует.

4. Ошибки при сокращении запасов. Сначала вы ликвидируете то, что вроде вам не нужно, а через полгода-год приходится это покупать снова, но уже в 5–10 раз дороже. Введите на предприятии ответственность за списание, поставьте на отдельный контроль то, что из проданного покупается вновь. Установите правило наказания виновных при выявлении таких случаев (но только если доказано, что сотрудники могли и должны были предвидеть подобные последствия), чтобы ваши работники не вели себя безответственно в данном вопросе.

5. Физическое наличие списанных по отчетности запасов. Это чаще всего:

1) выброшенные деньги – по факту без этого можно было обойтись;

2) потенциально будущие дефекты и аварии – оборудование должны были заменить, но оставили работать старое, хотя в отчетности оно указано как новое;

3) потенциальный признак криминального поведения.

В отличие от «традиционного» снабжения, сегодня необходимо выстраивать системные взаимосвязи с поставщиками. Для этого действия всех подразделений предприятия, задействованных в снабжении, должны быть согласованы.

Функционал современной службы логистики обязан обеспечивать эффективную работу как блока сбыта, так и блока закупок. Служба логистики принимает непосредственное участие в выборе поставщика, формулируя требования к поставляемой им продукции, в первую очередь в части упаковки, всех видов перемещения и складирования грузов.

Вопросы, на которые необходимо ответить в сфере логистики.

• Как доставить продукт (в требуемом количестве и требуемого качества) в нужное время и нужное место с минимальными затратами?

• Как системно увязать деятельность предприятия с поставщиками?

• Как системно увязать снабжение с производством и сбытом собственного предприятия?

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

Отвечать за управление запасами в разных компаниях могут различные службы. В том случае, когда в компании логистика развита и охватывает все процессы упаковки, перемещения и хранения грузов, хозяином процесса управления запасами является служба логистики. Если же управление логистикой в компании находится на начальной стадии развития и носит фрагментарный характер (например, охватывает только складское хозяйство или транспорт), то ответственность за запасы, как правило, возлагается на службы, персонал которых наиболее компетентен в данных вопросах.

Единое сквозное управление процессами логистики на всем предприятии, как правило, эффективнее.

На предприятиях категории хранимых товаров по разным типам номенклатуры выделяют по-разному, но наибольшей по объему всегда оказывается группа товаров с самой высокой пролеживаемостью: группы «365+» (от года и более) или «более трех лет».

Пролеживаемость (иногда используется термин «ТМЦ без движения, дни») – это срок, в течение которого ТМЦ лежит на складе до момента полезного использования (установки на позицию, передачу в монтаж и т. д.).

Необходимо определить показатель пролеживаемости для каждой категории, для каждого подразделения. ТМЦ при покупке должны прийти к моменту либо ремонта, либо эксплуатации оборудования. С точки зрения эффективности управления нужно, чтобы ТМЦ приходили за минимальный период, just-in-time.

Вопросы к управлению запасами.

• В какой срок ваш заместитель по управлению запасами приведет категорию «более одного года» к нулю? Есть ли четкий график списания запасов? Разработан ли план мероприятий?

• В какие сроки и с помощью какого автоматизированного инструмента будет реализован запрет на приобретение имеющихся в наличии позиций? Есть ли автоматизированная связь системы закупок и системы ТОиР (технического обслуживания и ремонта)?

• Как обеспечить оборачиваемость на уровне не более трех месяцев?

• Действительно ли АТЗ является аварийным запасом – содержит нужное и не имеет ненужного? Какая величина АТЗ для вас минимально необходима?

1. Управление пролеживаемостью.

В отношении ТМЦ, пролежавших на складе год и более, возникает вопрос – зачем это купили? На крупных предприятиях бороться с этим вручную, без информационной системы, связывающей управление ремонтами с управлением запасами, практически невозможно. Если вы оказались в такой ситуации – начните с базовой автоматизации учета движения ТМЦ.

Первый шаг – создание типовой номенклатуры всех ТМЦ.

Одна и та же номенклатура может числиться под десятью разными наименованиями. Исключение дублирующих наименований затратно по ресурсам и может занять до полугода. Затем право вносить изменения остается только у одного-двух пользователей, иначе возрастает риск повторения ситуации. Действуйте в соответствии с правилами жизни директора 2.0 – боритесь не с симптомами, а с болезнью.

Второй шаг – создание информационной системы, связывающей ТОиР с новым справочником (разбивкой по типовой номенклатуре) и системой закупок.

Информационная система не должна позволять сформировать заявку при наличии объекта на складе. С людей требовать такой контроль бессмысленно – при больших объемах они физически не справятся с этой задачей.

Если запасы хранятся более трех лет, целесообразность их приобретения и наличия непонятна. Поэтому составляется план, по которому объемы запасов данной категории и категории «свыше одного года» сводятся к нулю. При этом если есть ценности, которые понадобятся в течение этого периода (например, для капремонта через полтора года), по каждой делается отметка о планируемом сроке списания. Если ценность не будет нужна, комиссией принимается решение о ее реализации как ТМЦ. Когда этот вариант не срабатывает, ценность реализуется как неликвид.

Аналогичная процедура затем проводится по категории «от трех месяцев до года» (последовательность работы с запасами именно такая, потому что категория «от года и выше» обычно больше, чем категория от «трех месяцев до года»).

В целевой модели запасы, хранящиеся более трех месяцев без обоснованной необходимости, отсутствуют. При этом категории «до трех месяцев» по разным типам номенклатуры должны иметь разные сроки пролеживаемости: до месяца, до двух, до трех.

2. После создания и настройки системы управления пролеживаемостью нужно работать над системой управления оборачиваемостью. Под разные виды работ (ремонт, эксплуатация, фасовка и т. д.) применяются свои ТМЦ. Определите оптимальный срок оборачиваемости – от момента покупки до момента списания – под типовые виды работ:

▪ ремонты – для текущих ремонтов срок оборачиваемости меньше, чем для капитальных;

▪ эксплуатация;

▪ упаковка, отгрузка – минимальная номенклатура, большой объем. Минимальный срок оборачиваемости – 30–60 дней.

Регулярный мониторинг оборачиваемости без автоматизированной системы трудоемкий, управлять ею вручную практически нереально. Необходима также автоматизированная связь между системой управления закупками и системой планирования ремонтов. Благодаря этому вы не сможете, например, купить нужные в июле и имеющие срок оборачиваемости 30 дней материалы в январе, что косвенно повлияет на финансы, не позволяя омертвлять запасы и не замораживая свободные средства.

3. Отдельное направление оптимизации – аварийно-технический запас. Он потому и называется «аварийным», что в нем должно быть то, что позволяет сократить срок ликвидации последствий аварийной ситуации, но изготавливается долго. По опыту, текущие АТЗ обычно только на 20–30 % соответствуют своему назначению. Мало кто досконально знает, что там лежит и зачем это надо. Но когда что-то случается, оказывается, что нужного там как раз и нет.

При управлении текущими запасами у технического блока возникает соблазн переложить запасы из текущих в АТЗ – к нему обычно не придираются.

Пример из практики

АТЗ составляет несколько сотен позиций на сумму более полумиллиона долларов, где были найдены электроды десятилетней давности. Они уже не годны для сварки – но даже в текущих запасах их еще достаточно.

Работа по актуализации АТЗ сложная и долгая. Нужно:

1) исходя из статистики предыдущих остановок, аварий или по результатам предиктивной аналитики ввести категории ТМЦ, которые должны войти в АТЗ. Например, категория «задвижки» – покупаются быстро, есть на складе, дешевые. «Роторы газовых турбин» – категория сложная, их изготовление может занимать до года;

2) в каждой категории ввести норматив необходимого запаса, исходя из имеющегося оборудования и частоты его поломок, вероятности появления внештатных ситуаций;

3) произвести оценку стоимости простоя и сравнить со стоимостью закупки и хранения. На основании имеющихся данных строится модель рисков. Целевые показатели – сокращение убытков, обеспечение надежности (для производств, в которых это критично);

4) сформировать номенклатуру и определить объемы АТЗ. Не факт, что такой подход значительно сократит величину АТЗ, но сделает его именно аварийным запасом.

Эту работу курирует руководитель службы по управлению запасами. Он выступает как организатор между техническим блоком и блоком закупок, является грамотным специалистом, понимающим технические аспекты, способен разговаривать и с теми, и с другими на одном языке.

Как правило, служба управления запасами находится в подчинении у заместителя по закупкам. В этом случае обращайте особенное внимание на то, чтобы баланс интересов технического блока и блока закупок не смещался из-за подчиненности.

Когда начинается работа с линейными руководителями всех уровней в техническом блоке, они нередко считают, что управление запасами ТМЦ не их задача. Чаще всего потому, что так исторически сложилось. Они управлением запасами никогда не занимались, хотя фактически это именно их запасы. Чтобы облегчить взаимопонимание блока управления запасами с техническим блоком, проще всего поставить им вместе одинаковый KPI по этой задаче.

5. «Мертвый груз» – выведенное из эксплуатации, законсервированное и забытое оборудование, трубопроводы, годные к продаже или в виде металлолома.

В отделе закупок данные запасы как ТМЦ не числятся. Соответствующий заместитель за них не отвечает, поскольку это зона ответственности эксплуатации, а эксплуатация не отвечает за их реализацию. Поэтому фактически этот груз находится в зоне «безответственности».

Расценки на демонтаж мертвого груза высокие, силами подрядной организации зачастую его проводить невыгодно; стоимость самого демонтажа может превышать прибыль от продажи металлолома. Успешно показала себя практика привлечения специализированных организаций, среди которых проводится конкурс на «демонтаж под ключ». Благодаря специализации такие компании предлагают более выгодные условия.

Инструменты борьбы с мертвым грузом:

• выборочные инвентаризации с осмотром территории;

• введение ответственности линейных руководителей.

Руководитель службы управления запасами – координатор и контролер. Его цель – эффективное управление ТМЦ. Для сохранения баланса интересов не рекомендуем ставить его в подчинение техническому блоку.

Чтобы вовлечь технический блок в сотрудничество, предложите win-win: например, половина денег, полученных от реализации мертвого груза и сокращения ненужных запасов, останется в подразделении и может быть направлена на дополнительные инвестиции по усмотрению технического блока.

ПОСТРОЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО СКЛАДСКОГО ХОЗЯЙСТВА

Складское хозяйство на большинстве предприятий обычно не соответствует современным требованиям. Особенно у предприятий с двадцатилетней и более историей. Достаточного внимания этому направлению, как правило, не уделяется. Какие-то склады проектировались и возводились в свое время для строительства объекта – и они могут не соответствовать требованиям по технологии хранения со многих точек зрения: местоположения, путей подъезда, объемов, грузоподъемных механизмов. Поэтому сейчас такие склады в большинстве случаев эксплуатируются неэффективно.

Вопросы к складскому хозяйству.

• Какая целевая модель складского хозяйства будет оптимальна с точки зрения операционных затрат?

• Можно ли создать такую модель CAPEX, которая окупится за счет экономии операционных затрат на управление складским хозяйством?

В процессе разработки целевой модели складского хозяйства появятся два типа мероприятий: организационные, направленные на повышение текущей операционной эффективности и часто не нуждающиеся в значительных инвестициях, и инвестиционные, требующие финансовых вложений.

Даже если по расчетам инвестиции в переоборудование складского хозяйства сейчас не окупаются, не отказывайтесь от них навсегда. Рассчитав необходимые вложения CAPEX, вернитесь к модели через несколько лет.

После определения целевого состояния «железа» (см. карту 2, пункт «Целевое состояние») можно построить оптимальную модель организации складского хозяйства под текущие и будущие нужды производства, в которой будут прописаны:

• количество и расположение складов на территории;

• внутреннее оснащение, грузоподъемные механизмы (ГПМ);

• технологии управления, номенклатура, система складского учета и кодирования.

Привести складское хозяйств в целевое состояние – ключевая цель профильного заместителя.

УПРАВЛЕНИЕ ТРАНСПОРТОМ

Возможные варианты оптимизации управления транспортом очень сильно зависят от местоположения предприятия. Если предприятие находится в маленьком городе, где число поставщиков ограничено, а вам нужно большое количество единиц техники, то ваши потребности, как правило, будет обслуживать один поставщик. Обычно отсутствие конкуренции со временем приводит к ухудшению эффективности и надежности. Приложите усилия к появлению альтернативы.

В крупном городе проблем с выбором поставщиков нет, основной акцент делается на эффективности заказа и снижении цены.

Основные внутренние проблемы неэффективного использования транспорта:

• внутренние подразделения-заказчики не могут синхронизироваться и сделать оптимальный заказ на технику. Даже если он идет через одного диспетчера, тот не в состоянии сформировать адекватное задание на день – особенно если заказывается несколько десятков или сотен единиц автотранспорта;

• в ручном режиме трудно контролировать качество работы машин, особенно спецтехники (экскаваторов, кранов и т. д.). Использование GPS– и ГЛОНАСС-трекеров часто не решает проблему. Потому что данные могут собираться, но не анализироваться. Окончательный анализ обычно делается вручную. Кто, куда, сколько ездил, кому и сколько по итогу закрыли, фактически по-прежнему решает диспетчер.

Решение – построение автоматизированной системы, в которой заказчики видят планируемую загрузку конкретных единиц техники. Существует возможность заказа на свободное время или дозаказа необходимой техники. Система отслеживает загрузку, сводит аналитику и показывает эффективность заказа каждой единицы. Благодаря этому вы можете, например, последовательно проводить работы на нескольких участках, а не заказывать одновременно несколько единиц техники с оплатой времени холостого пробега каждой из них.