Текст книги "Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы"

• Есть ли у вышестоящего руководства понимание необходимости развития бережливого производства? Можете ли вы рассчитывать на поддержку?

Нулевым этапом внедрения бережливого производства, его предпосылкой должен быть агент перемен – наделенный полномочиями лидер, который обладает знаниями о бережливом производстве, лично видел результаты и эффекты внедрения, поэтому уверен в необходимости перехода к бережливому производству. На практике, к сожалению, часто агент перемен лишен самого главного – достаточных полномочий для инициации процесса изменений.

Часто руководители всех уровней почти не уделяют внимания вопросу эффективной организации труда. Считается, что это мелочь и она только отвлекает людей от важных дел. Поэтому, к сожалению, вышестоящее руководство (генеральные директора холдинга, правление компании и т. д.) часто не желает выделять на эту цель ресурсы. Сначала, мол, покажите эффекты, а уж потом поговорим про выделение средств.

Доказать окупаемость бережливого производства, не имея на предприятии успешных кейсов, всегда тяжело. Что делать, если вы попали в эту ситуацию?

Нам помог «инициативно-партизанский» способ – реализовать пилотные проекты своими силами и с минимальным вложением средств. На их примере вы получите убедительные аргументы для дальнейшего масштабирования бережливого производства.

Алгоритм внедрения бережливого производства.

1. Выявите потенциальных агентов перемен – тех, кто готов к принятию нового.

Задача – найти в каждом подразделении хотя бы одного лидера. Работая с людьми, вы получите представление о коллективе, достаточное, чтобы сделать хороший выбор. Отсекайте «ментальную фронду», воспринимающую любые изменения в штыки.

2. Покажите сотрудникам реальные результаты внедрения бережливого производства на другом предприятии.

Классическое «А что, так можно было?» Люди не верят в новое, пока с ним не столкнулись. Если начать вводить бережливое производство, не показав коллективу успешные примеры других организаций, можно получить сильное сопротивление. Свозите ключевых сотрудников на несколько предприятий разного профиля – позвольте им увидеть результаты, культуру и чистоту своими глазами.

3. После поездки часть людей может испугаться объема необходимых изменений. Выберите агентов перемен из тех, чьи глаза загорелись, а не потухли.

По итогам поездки каждый командированный должен подготовить доклад по системе бережливого производства.

• Что мне понравилось? (с конкретными фактами и цифрами)

• Что я хочу применить у себя?

• Что я порекомендую коллегам?

По качеству доклада видно отношение выступающего к предмету. Кроме того, коллеги, не участвовавшие в выезде, обычно задают вопросы с сарказмом или со скепсисом. Если уже на этом этапе человек не готов отстаивать необходимость изменений, ставку на него не стоит делать. Выбирайте его заместителя или другого сотрудника из подразделения и отправляйте в следующую поездку.

4. Начните внедрение бережливого производства.

Ваши сотрудники должны взять обязательство применить один из инструментов бережливого производства у себя в цехе в течение полугодия. За каждым подразделением закрепляется свой инструмент.

5. Проводите мониторинг внедрения.

Контроль потребует от руководства какой-то объем дополнительных организационных усилий, но денежных средств понадобится минимум. По результатам промежуточной работы поощряйте сотрудников – если есть возможность, то и материально.

Старайтесь не допускать фронду к процессу. Людей, которые не поддерживают развитие и вредят изменениям, в команде быть не должно. Если вы не можете их убрать из-за корпоративных ограничений, попробуйте отодвинуть от процесса. Если и это невозможно, постарайтесь, чтобы их работа по внедрению проходила под вашим присмотром.

6. Способствуйте обмену опытом между подразделениями.

Через полгода-год у вас на предприятии будут внедрены разные инструменты бережливого производства. Теперь сотрудникам из разных подразделений можно посмотреть, как это работает, обменяться опытом не выходя с предприятия.

7. Усовершенствуйте организационные процессы.

При переходе в целевое состояние изменится уровень автоматизации и роботизации, модифицируются технологические и управленческие процессы, уменьшится численность персонала. Вместо одних функций потребуется выполнение других. Например, после автоматизации машинист вам уже не будет нужен – понадобятся другие компетенции. Обладая знанием технологии, ваш специалист сможет обучиться на оператора или программиста.

После составления плана перехода необходимо синхронизировать с ним функциональные процессы предприятия, а в дальнейшем – организационно-функциональную структуру и штатное расписание. Подробнее мы рассматривали этот вопрос в пункте «Оптимизация численности персонала» в карте 1.

Старайтесь увязать высвобождение одних людей с уходом на пенсию других и выявлением худших по результатам рейтинга, взаимно компенсируйте эти процессы. Проводя горизонтальные перемещения высвобождающихся сотрудников в компании, вы не тратите времени на их обучение на входе, до минимума сокращается переходный период.

8. Создайте новое подразделение, сопровождающее процесс внедрения.

Если параллельно идет оптимизация персонала, вы можете предложить кому-то из этих сотрудников войти в небольшое подразделение, которое будет сопровождать процесс внедрения бережливого производства.

9. Масштабируйте пилотные проекты по всему предприятию.

Вы можете использовать один инструмент на всем предприятии – или распространить зону охвата отдельных цехов на соседние подразделения.

Карта 3. Блок развития (маркетинг)

Одно из определений маркетинга звучит так: «Маркетинг – это выявление и формирование потребностей клиента, чтобы произвести то, что будет продано, а не продавать то, что было произведено».

Задача направления развития – понять следующее.

• Как изменится внешняя среда у клиента в будущем?

• Какие потребности у него будут и, соответственно, какие новые продукты смогут их удовлетворить?

• Можете ли вы, используя существующие и новые продукты, создать для потребителя новую модель сервиса или услуги? Новую модель заработка для него и для себя?

• Какой объем средств и какие мероприятия инвестиционной программы нужны для создания новой модели сервиса или услуги?

• Как должно измениться предприятие, его организационная модель, чтобы соответствовать запросам? Какие новые бизнесы появятся вокруг него?

ИЗУЧЕНИЕ КЛИЕНТОВ И ИХ ПОТРЕБНОСТИ

На поставленные в начале раздела вопросы невозможно ответить, не имея представления о своем клиенте, его собственных задачах и тех потребностях, которые он решает с помощью вашей продукции или услуги.

Поэтому, знакомясь с предприятием, начните со своих клиентов. Проведите инвентаризацию целевых групп клиентов, встретьтесь со всеми ключевыми игроками.

Выясните следующее.

• Что не нравится вашим клиентам, раздражает, может стать причиной смены поставщика?

• Чего им не хватает в действующем продукте, услуге?

• Что нужно нового? Чего нет, но что хотелось бы видеть в будущем?

• Какие у ваших клиентов планы на будущее, связанные с потреблением вашей продукции или услуги?

Пообщавшись с клиентами, вы можете узнать много нового для себя – в том числе и неприятного.

После того как встретитесь с существующими клиентами, используя полученные знания, ищите новых, расширяйте клиентскую базу.

ФОРМИРОВАНИЕ ПРОГНОЗА БУДУЩЕГО РЫНКА

По результатам изучения возможностей расширения существующих и развития новых рынков, общения с постоянными клиентами и поиска новых вы поймете, что и в каком количестве необходимо произвести в долгосрочной перспективе. Это определяет целевое состояние активов, например, с точки зрения количества и качества производственных мощностей, а также возможного их месторасположения.

В части инвестиционной программы, связанной с железом, кроме раздела, посвященного текущим продуктам и повышению эффективности их производства, должен быть раздел о развитии, обеспечивающем появление новых продуктов, захват новых рынков и т. д.

Задача дирекции по развитию – составить прогноз потенциальной емкости рынка, планируемого объема производства продукции; прогноз спроса с объемами и ассортиментом новых продуктов по годам.

СОЗДАНИЕ НОВЫХ ПРОДУКТОВ

Не надо думать, что, если вы работаете в старой отрасли или являетесь в отрасли монополистом, этот подраздел не для вас.

Пример из жизни

Даже в такой консервативной отрасли, как энергетика, есть следующие возможности развития:

• долгосрочно сохранить существующих крупных клиентов, которые могут построить свои тепловые (и электрические) мощности и отключиться от ваших источников;

• вернуть клиентов, которые ушли много лет назад (избавить их от необходимости регулярных инвестиций в поддержание состояния собственных энергетических активов);

• привести новых клиентов, улучшив качество ресурса и сделав его стоимость экономически привлекательной для обеих сторон;

• заключить энергосервисный контракт (уменьшить за наш счет потребление у клиента тепла и/или электричества, зафиксировав величину платежа; инвестиции окупаются за счет достигнутого эффекта);

• взять на обслуживание их тепловую и энергетическую инфраструктуру;

• упростить и ускорить процесс присоединения к своим сетям и сделать стоимость экономически привлекательной за счет будущих эффектов от роста потребления энергии.

На основе выявленных потребностей существующих и новых клиентов можно предложить им либо новый продукт, либо новый сервис к существующему продукту. В результате возникает маркетинговый план по расширению или завоеванию нового рынка – важная часть документа, представляемого акционерам в составе стратегии развития предприятия. План покажет, как и кому мы будем реализовывать продукцию. На основе плана формируется инвестиционная программа. Ее реализация позволит модернизировать действующие активы или создать новые для производства новых видов продукции. В план также могут быть включены затраты на создание различных организационных моделей, необходимых для осуществления задач:

• аутсорсинг, либо формирование отдельного направления;

• корпоративные инновации, стартапы, спин-оффы;

• новые предприятия, бизнесы;

• новые модели бизнеса – агентские модели, модели сервиса и т. д.

Утвержденный маркетинговый план служит основой для совместной инвестиционной работы с производственно-техническим блоком. Их совместные задачи:

• обеспечить запуск новой продукции, сопутствующих услуг;

• отработать функционирование системы;

• перевести функционирование системы в регулярный режим.

Здесь важна правильная последовательность: сначала проверить гипотезы, произвести новый продукт или услугу, дать их клиенту. И только потом, убедившись в востребованности и положительной экономике, передать в регулярный производственный, обслуживающий или эксплуатационный процесс.

Карта 4. Экономический блок

В последнее время все чаще встречается ситуация, когда экономику путают с бюджетированием. Основной признак – главный по экономике мыслит лимитами. Установил лимиты расхода по статьям, создал систему, которая ограничивает возможности прочих функциональных блоков по расходу средств в соответствии со своими статьями, – и считает, что хорошо сделал свою работу.

Мы полагаем, что для управления экономикой этого мало. Необходимо как минимум:

• быть одним из основных заказчиков независимого достоверного учета и систем автоматизированной аналитики на производственных предприятиях;

• обеспечить корректное распределение затрат по видам деятельности, продуктам и активам, исключив внутреннее перекрестное субсидирование и учет затрат «в котле»;

• проводить внутренний и внешний бенчмаркинг, регулярно сравнивать результаты с успешными кейсами других предприятий;

• на основе этих сравнений формировать запрос на проекты к функциональным блокам для достижения наилучших известных показателей;

• создать культуру по достижению наилучших показателей в категории расходов за счет использования лучших известных практик, а не за счет урезания расходных лимитов;

• управлять экономикой через долгосрочное скользящее бизнес-планирование с регулярным обновлением планов (по принципу «год живу – год добавляю к прогнозу», чтобы горизонт планирования не уменьшался), причем в разрезе каждого из активов.

Поскольку большинство озвученных целей достигается с помощью информационных технологий, директор по экономике 2.0 должен быть одним из основных заказчиков в сфере IT. И это лучше учесть в организационной структуре управления компанией.

Хороший руководитель по экономике также не ограничивается управлением экономическим состоянием в текущем моменте, а мыслит долгосрочной эффективностью компании:

• формирует культуру проектирования с расчетом окупаемости. Важный ее элемент – не думать, что если по результатам расчета проект не окупается, то время потрачено впустую. Отложите проект и пересчитайте показатели через 1–2 года с учетом новых реалий (см. раздел 1.3, правило жизни 31);

• управляет стоимостью владения (Total Cost of Ownership) в долгосрочной перспективе.

Задача заместителя по экономике – научить мыслить в этой логике других ваших заместителей и вообще всех сотрудников компании.

Помимо привычного годового бюджета, который часто называют бизнес-планом, обязательно должен появиться долгосрочный бизнес-план и инвестиционная программа приведения актива в целевое состояние. Рассчитываются два сценария: базовый (условно назовем его «работаем как раньше») и новый, необходимый для перехода в целевое состояние.

Вопросы, на которые необходимо ответить в этом разделе.

• Насколько достоверны (не на словах, а на самом деле) данные текущего технологического, складского и других направлений учета?

• Каковы нормативные и фактические затраты на производство продукции, ремонт оборудования, расходы сырья, энергоресурсов и т. д.?

• Каковы соответствующие нормативные значения показателей у бенчмарков?

• Как приблизиться к лучшим значениям? Есть ли план по их достижению?

• Какова долгосрочная экономика каждого актива в базовом и целевом варианте?

• Какова инвестиционная программа перехода от базового варианта к целевому? Каков объем средств, которые необходимо вложить? Какова эффективность вложения этих средств?

НОРМИРОВАНИЕ И БЕНЧМАРКИ

Чтобы эффективно управлять экономикой предприятия, необходимо нормирование: труда, производительности, затрат. Вся экономика складывается из норм, как из кубиков. Невозможно эффективно работать на основании абсолютных величин, не зная величин относительных (например, расход пара на единицу продукции, расход исходного сырья на тонну готовой продукции, удельные энергозатраты и т. д.).

Постоянные затраты обязательно следует распределять по видам продукции. Необходимо установить учетную политику – правила, по которым будет проходить это распределение. На практике часто учетная политика или создана давно и не соответствует текущим реалиям, или проработана в интересах бухгалтерского учета, а не экономического смысла. Так, косвенные затраты либо не разносятся по продуктам, либо разносятся, например, пропорционально выручке.

Это не всегда позволяет определить действительную себестоимость продукции и сравнить собственные нормативы с показателями других заводов, филиалов, бенчмарков.

В результате компании часто производят и продают продукт себе в убыток. Это прямое следствие недостоверного распределения затрат, иначе говоря, внутреннего субсидирования, которое может скрывать убыточность отдельных продуктов.

Кроме того, неправильное распределение затрат не позволяет корректно сравниваться с бенчмарками. Однако видеть лучшие значения, к которым нужно стремиться, важно. Когда понимаешь, насколько лучшие показатели отличаются от твоих, можно поставить достижимые цели и определить приоритеты в работе.

Поэтому стоит внимательно посмотреть учетную политику и при необходимости исправить принципы распределения затрат.

Правильный заместитель по экономике (директор по экономике) вводит культуру нормирования. Ставит перед техническим блоком и блоком IT задачи для получения достоверных технико-экономических данных и сравнения эффективности. Процесс общения с техническим директором и руководителем IT должен быть регулярным. Бенчмарки периодически следует обновлять – это важная составляющая культуры непрерывных улучшений.

Кроме того, директор по экономике 2.0 должен развивать культуру общения со внешними экспертами. Он продвигает идею о том, что опираться только на себя, свои знания и опыт – это менее эффективно, чем с опорой на экспертов. Создает панель экспертов, которые помогают сформировать бенчмарки по недостающим направлениям/ вопросам, а также управляет этой панелью.

Конечно, не всегда можно претворить в жизнь лучшие решения, например, когда их реализация ограничена существующим на предприятии технологическим оборудованием.

Экономический эффект при выборе оборудования на этапе проектирования, строительства нового объекта может стать менее привлекательным при необходимости реконструкции существующего производства.

Не все значения бенчмарков быстро достижимы, а некоторые могут быть вообще недостижимы – например, из-за объективных внутренних (старая технология и оборудование) или внешних (инфраструктурных или законодательных) ограничений, но знать их необходимо.

Цель директора 2.0 – создать для акционера бизнес, построенный навечно. Без знания бенчмарков и лучших практик эта цель вряд ли может быть достигнута. На рисунке представлен возможный алгоритм работы с внутренними бенчмарками (выявление технических лимитов).

В идеальном варианте экономическим блоком выстроена система, регулярно поставляющая данные по бенчмаркам. Сбор информации возможен по следующим источникам:

• личные контакты;

• консультанты;

• компании, работающие на рынке профессиональных бенчмарков (например, Phillip Townsend Associates или Global Benchmarking Network – альянс, объединяющий 20 компаний в 20 странах мира);

• IT-платформы (например, benchmarkingsolutions.net или специализированный отраслевой ресурс для автомобильной промышленности portal.a2mac1.com), позволяющие участникам анонимно делиться своими показателями, взамен получая доступ к данным других.

Работу с бенчмарками можно начать с определения абсолютных величин разницы между значением конкретных показателей на предприятии и бенчмарка. В дальнейшем рекомендуем использовать и удельные величины – это удобно для ранжирования и приоритизации мероприятий по повышению эффективности.

На следующем этапе с учетом абсолютных и удельных отклонений определяются направления, которые дадут наибольший эффект. Устанавливаются также достижимые целевые значения показателей и последовательность действий для достижения целей. Рассмотрим алгоритм работы с показателями.

1. Достоверно измерить и рассчитать величину нормативных значений на текущий момент. Рассчитать все свои расходы, переменные и постоянные, по удельным величинам.

2. Найти лучшие внутренние корпоративные показатели, изучить показатели конкурентов на местном рынке, бенчмарки на российском и международном рынках. Задействовать для этого экспертную группу (см. карту 2, пункт «Целевое состояние (отраслевые бенчмарки)»). При необходимости купить экспертные знания. Обновлять свои знания с определенной периодичностью (например, раз в два года).

3. Посчитать потенциально возможный эффект от каждого мероприятия, дельту повышения эффективности. Рассчитать итоговый эффект.

4. Отранжировать задачи на основании возможного эффекта от их выполнения, составить план мероприятий по достижению бенчмарков.

План мероприятий содержит инвестиционный и организационный разделы. Инвестиционные мероприятия требуют инвестиций, организационные реализуются за счет более эффективной организации деятельности предприятия.

Пример из жизни

При разработке пятилетнего бизнес-плана все было хорошо, после расчета горизонта в семь лет обнаружили значительные убытки из-за событий, планово возникающих после пятого года. Устранить эти проблемы можно, но с помощью окупаемых инвестиций в размере около 10 млрд рублей. У таких инвестиций минимальный инвестиционный цикл составляет 3–5 лет. Поэтому семилетний горизонт планирования – объективная необходимость.

В таком бизнес-плане нужно просчитать как минимум два сценария:

• базовый – экономическое состояние актива при продолжении существующей динамики развития. В этом случае реализуются только локальные инициативы и инвестиционные проекты в объеме предыдущих лет;

• целевой (как результат труда вашей команды) – благодаря определению целевого состояния, долгосрочному плану перехода в него набор мероприятий для достижения желаемого состояния значительно увеличивается.

О необходимости подготовки нескольких сценариев знают многие, однако часто подходят к этому формально. Полную экономическую модель текущего, целевого и переходного состояния актива считают редко. Хотя это важный элемент управления компанией директора 2.0.

На последнем этапе на основе бизнес-плана формируется 5–7-летняя инвестиционная программа приведения актива в целевое состояние, показывающая объем инвестиций и их окупаемость. Разделы программы:

• поддержание актива, обеспечение технического состояния;

• повышение эффективности, локальные мероприятия по развитию производства;

• развитие, связанное с продуктом: увеличение производительности существующих продуктов, повышение их качества, новые свойства существующих продуктов, разработка и производство новых продуктов, появление новых сервисов, связанных с продуктом;

• переход в целевое состояние, в том числе возникновение или возможное выбытие каких-то участков, производств.

Итоговую инвест-программу после «технарей» должны собрать экономисты, их задача – проверить окупаемость инвестиций.

В базовом варианте у программы «полтора» раздела: первый раздел, связанный с обеспечением технического состояния, плюс частично заполняемый раздел эффективности производства.

В целевом варианте системно прорабатываются все четыре раздела: в первом разделе помимо всего прочего указываются изменения состава актива в целевом состоянии (с учетом ввода и вывода производственных мощностей), второй раздел прорабатывается системно и подробно по методике, предложенной в карте 2 (см. пункт «Текущее состояние и достоверность учета»), появляются третий и четвертый разделы.

Важно отметить, что недостаточно составить стратегический бизнес-план один раз – его необходимо ежегодно актуализировать и пересматривать.

При общей нестабильности и непредсказуемости макроэкономических показателей наличие долгосрочного плана и его реализация позволят внедрить на предприятии культуру:

• долгосрочного планирования и управления рисками;

• регулярный пересмотр показателей, корректировки текущей деятельности.

Полученный навык и отработанные процедуры реагирования войдут в корпоративную культуру и окажутся полезными при возникновении кризисных ситуаций.

TOTAL COST OF OWNERSHIP (ПОЛНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ)

Везде, где возможно, переходите на расчет полной (или совокупной) стоимости владения. Особенно если ваша цель – построить бизнес, созданный навечно.

Полная стоимость владения, или стоимость жизненного цикла (англ. Total Cost of Ownership, TCO), – это все затраты, которые возникают при использовании оборудования с момента его приобретения до отказа от его применения.

В общем случае сюда входят затраты на приобретение, затраты на эксплуатацию и ремонты и затраты на ликвидацию – весь жизненный цикл оборудования на нашем предприятии.

Универсальной методики расчета совокупной стоимости владения не существует, поскольку (в зависимости от объекта владения) структура затрат и принципы их определения могут в значительной степени различаться. Но полная стоимость владения всегда учитывает:

• первоначальную стоимость покупки;

• операционные затраты (энергетические, сырьевые, трудозатраты, ремонты), связанные с этим вариантом решения;

• отказы и следующие за ними потери в производстве, необходимость повторной покупки;

• затраты на вывод из эксплуатации и ликвидацию (в том числе накопленный экологический ущерб и пр.).

Без системы независимого достоверного учета ТСО трудно внедрить и рассчитывать. Для внедрения системы ТСО необходимо иметь достоверный учет:

• отказов и их последствий;

• потребления энергетических и сырьевых ресурсов при разных решениях.

Недостающие данные необходимо собирать. В отсутствие систем автоматизированного учета это требует дополнительных затрат. Убедить всех в их необходимости – задача экономиста. После внедрения необходимо контролировать и требовать сбора и анализа данных для расчетов от других функциональных блоков.

Если учет не налажен, следует договориться внутри команды о выборе решения на основании неполных данных. Но в последующем обязательно совершенствуйте систему:

• наладьте учет операционных затрат, фиксацию отказов и последующего ущерба от них;

• ведите учет затрат при эксплуатации, накапливайте статистику.

Внедрение ТСО дает компании прямой экономический эффект. Зачастую встречается ситуация, когда дешевое по стоимости оборудование приносит значительные убытки при эксплуатации. Знание ТСО позволяет исключить покупку, которая в будущем станет источником значительных расходов на владение. Кроме того, расчет по формулам не вызывает споров: надежность и операционные затраты технарей учтены, закупщики и экономисты видят экономию денежных средств. Решение принимается на основе фактов, а не эмоций.

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ (БДР, БДДС)

Бюджет позволяет отследить перемещение финансовых потоков, спрогнозировать возможные доходы, учесть предполагаемые затраты, исключить возможность возникновения негативных процессов.

Задача заместителя по экономике – составление корректного бюджета доходов и расходов (БДР) и бюджета движения денежных средств (БДДС).

БДР информирует о себестоимости и выручке, формируя плановую прибыль, а БДДС отражает операции в финансовой составляющей и представляет собой значимый документ по управлению денежным оборотом компании.

Главным итогом бюджетирования являются прогнозная величина прибыли и оценка рентабельности бизнеса в целом.

Уровень детализации должен быть достаточен (но не избыточен) для принятия обоснованных управленческих решений. Для БДР это означает выделение статей до уровня, значимого для проведения качественного анализа и корректировок смет, ведущих к целевой прибыли; а для БДДС – выделение статей до тех объектов, через которые происходит управление ликвидностью.

Автоматизированные системы упрощают работу с бюджетами на крупных предприятиях, являются готовыми решениями для контроля и анализа движения денежных средств, повышения платежной дисциплины и, как следствие, предсказуемости будущего финансового положения.

На большинстве предприятий БДР и БДДС давно используются. Если вдруг на вашем предприятии это не так, управление финансами необходимо внедрить. Литературы по этому вопросу предостаточно.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИКОЙ

Директор по экономике 2.0 большое внимание уделяет оперативному управлению маржинальным доходом компании.

Управление маржинальным доходом отличается как от управления финансами (обеспечение достаточного денежного потока для непрерывной деятельности предприятия, включая предотвращение кассовых разрывов и соблюдение кредитных ковенант), так и от деятельности по краткосрочному (годовому) бюджетированию.

Маржинальный доход – это разница между ценой продажи единицы продукции и переменными расходами на ее изготовление.

При оперативном управлении экономикой необходимо в режиме реального времени понимать:

• производите ли вы продукцию, дающую максимальный маржинальный доход;

• делаете ли вы это с минимальными возможными удельными расходами сырья;

• оптимальный ли состав оборудования используете для производства продукции.

Зачастую вы можете на оборудовании изготавливать разную продукцию – и при этом ее текущая стоимость на рынке может отличаться. Даже если производится только один товар, например электроэнергия, то ценой на нее тоже можно управлять – скажем, продавать ее в разные часы суток по разной цене.

Соответственно, необходимо понимать следующее.

• Учитывает ли план загрузки вашего оборудования маржинальность производимого продукта?

• Можете ли вы производить продукцию, которая в ближайшее время принесет максимальный маржинальный доход?

• Есть ли возможность в оперативном режиме отслеживать степень эффективности производства?

• Можно ли что-то сделать прямо сейчас, чтобы производить продукцию с минимальной себестоимостью? Оптимален ли состав оборудования для этого?

На маржинальный доход за краткосрочный период времени (час, сутки, неделя, месяц) могут влиять следующие факторы:

• объем производства – иногда может быть выгодно производить минимальный объем продукции, если вы продаете ее себе в убыток (например, на рынке электроэнергии в определенные периоды);

• задействованные мощности – состав оборудования должен оптимально соответствовать необходимым объемам производства;

• стоимость продукта – в случае изменений цены, вызванных ростом или падением спроса на продукцию внутри периода. Такие изменения нужно оперативно ловить, прогнозировать и корректировать производственную программу;

• переменные затраты – могут меняться внутри интервала, этим также можно управлять – например, выбирать оптимальное время и виды используемых ресурсов.

В целевом состоянии маржинальным доходом управляет аналитическая система на основе независимого достоверного учета. Эта система в автоматическом режиме по заданным алгоритмам либо меняет параметры производства, либо подсказывает персоналу оптимальные действия для максимизации маржинального дохода (подробнее см. карту 9).