Текст книги "Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей"

Честность спаяна воедино с духовными ценностями и моралью. Сотрудники уважают лидеров с ясной этической позицией, лидеры же, чьи взгляды «плавают», часто остаются без преданной команды. К тому же непонимание позиции руководителя провоцирует стресс у подчиненных, порождает конфликты, атмосферу нерешительности, нездоровой конкуренции. Лидеру, не придерживающемуся четких моральных ориентиров, вряд ли удастся завоевать доверие. Те, кого вы собираетесь за собой вести, должны быть уверены: вы всегда верны своему слову.

Компетентность. Следующая важнейшая характеристика – компетентность. Людям надо видеть эффективность, обеспеченную грамотными решениями и действиями лидера, иначе они просто откажутся следовать за ним. Лидер всегда должен разбираться в вопросе, быть знающим. Кевин Шульц, аудитор из PricewaterhouseCoopers LLP, поясняет: «Лидер обязан быть компетентным! Нельзя доверить управление человеку, который не понимает, чем управляет». Исследования показывают: как только лидер проявляет некомпетентность, он теряет авторитет и как руководитель, и как личность[13]13
  H. Wang, K. S. Law, R. D. Hackett, D. Wang, and Z. X. Chan, “Leader-Member Exchange as a Mediator of the Relationship Between Transformational Leadership and Followers’formance and Organizational Citizenship Behavior,” Academy of Management Journal 48 (2005): pp. 420–432. См. также: B. Artz, A. H. Goodall, and A. J. Oswald, “If Your Boss Could Do Your Job, You’re More Likely to Be Happy at Work,” Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/12/if-your-boss-could-do-your-job-youre-more-likely-to-be-happy-at-work; см. также: B. Artz, A. H. Goodall, and A. J. Oswald, “Boss Competence and Worker Well-being,” ILR Review, May 16, 2016. http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0019793916650451?ai=1gvoi&mi=3ricys&af=R.


[Закрыть].

Компетентность лидера подразумевает, что он достаточно опытен и способен добиваться результата. Это придает людям уверенности, что предложенный им путь ведет в правильном направлении.

Брайан Далтон, финансовый менеджер Rocket Fuel, уточняет: «Никто не ожидает, что лидер будет экспертом абсолютно по всем вопросам; ведь если так, то зачем ему вообще нужна команда? Лидер просто должен быть достаточно компетентен в том, чем занимается его организация и его подчиненные. Должен уметь подбирать квалифицированные кадры, инструктировать, задавать содержательные вопросы и в случае надобности обращаться за советом к эксперту в данной области». То есть лидеру требуется лишь базовое понимание темы и соответствующий опыт в этой сфере.

Ожидания сотрудников относительно компетенции лидера часто варьируются в зависимости от его должности и условий организации. Логично предположить, что человек, занимающий руководящий пост, компетентен в стратегическом планировании и выработке политики компании. Менеджер по работе с клиентами должен быть подкован в вопросах непосредственного влияния стратегии и курса компании на восприятие продукта потребителем. Эффективный лидер в IT-компании может не быть гениальным программистом, но должен понимать смысл электронного обмена данными, сетевых связей, облачных вычислений и т. д.

Чтобы не сомневаться в компетентности лидера, подчиненным необходимо видеть, что он разбирается в деятельности компании, разделяет ее культурные ценности и достаточно опытен, чтобы разрешать проблемы, с которыми сталкивается организация. Именно поэтому у руководителей высшего уровня гораздо шире доступ к значительному кругу функций, ведь чем больше опыта у лидера, тем вероятнее успех конечного результата.

Способность воодушевлять. От энергичного, мотивированного, позитивно настроенного лидера убежденность в успехе передается подчиненным. Напротив, тот, кто не выказывает никакого энтузиазма, скорее погасит эту убежденность, чем запалит хоть одну искру. Люди поверят вам и в вас, если почувствуют, что вы искренне убеждены в том, что говорите. Амбер Уиллитс, специалист по маркетингу Maxim Integrated, считает: «Худший лидер, по моему опыту, – тот, от кого при личной беседе с сотрудником или на совещании не исходит абсолютно никакой живой реакции, просто ноль энергии. Равнодушие порождает безнадежность, негатив. Разве люди будут мотивированы и энергичны, если не слышат от лидера слов поощрения, ободрения, поддержки?»

В общем, одного лишь наличия у лидера мечты мало, нужна способность транслировать, передавать искру этой мечты, чтобы другие подхватили факел. У старшей медсестры Эллен Варгас это приняло форму «заразительного энтузиазма». Эллен поясняет: «Я страстно верила, что новая процедура поможет изменить жизнь многих, и передала свою уверенность остальным». Людям необходимо осознавать, что их повседневная работа важна и осмысленна. Конечно, сами по себе энтузиазм, позитивный настрой и энергия лидера не изменят содержание работы, но могут значительно улучшить условия ее выполнения. Способность вдохновлять востребована стремлением иметь смысл и цель в жизни.

Энергия и энтузиазм говорят о личной приверженности лидера мечте. Горячий и страстный призыв дает людям заряд надежды[14]14
  S. J. Lopez, Making Hope Happen: Create the Future You Want for Yourself and Others (New York: Atria Books, 2013), 61. См. также: J. E. Bono and R. Ilies, “Charisma, Positive Emotions, and Mood Contagion,” The Leadership Quarterly 17 (2006): pp. 317–334.


[Закрыть]. Надежда обязательна, чтобы двигаться вперед; ее значение колоссально и лишь возрастает в периоды трудностей и невзгод.

Когда люди обеспокоены, растеряны, напуганы, испытывают неуверенность, они часто пытаются найти опору в будущем. Менее всего в этом поможет лидер, который подпитывает негативные эмоции. Страх может заставить проявлять уступчивость, выполнять минимум требующихся действий, держаться за свое положение, но страх не убедит людей двигаться вперед, быть решительными и изобретательными. Страхом можно подчинить, но он никогда не породит заинтересованности. Лидер должен своими словами, действиями, своим обликом и манерой поведения во всеуслышание заявлять, что трудности будут с легкостью преодолены, а цели – достигнуты. «Чтобы сформировать у команды общее видение, лидеру необходимо передать людям искреннюю убежденность в том, что цель, к которой он их призывает, изменит к лучшему их жизнь и жизнь других», – говорит Кэтрин Трапани, исполнительный координатор университетской программы здравоохранения. Эмоции и энергия весьма заразительны и способны передаваться не только внутри небольшой группы, но и резонировать в масштабах целых организаций. Чтобы достичь неординарных целей, пусть даже ситуация не располагает к свершениям, лидеру следует думать о положительных эмоциях людей, которые идут за ними.

Дальновидность. По данным последнего опроса, 62 % сотрудников назвали способность «смотреть вперед» как одну из главных для лидера. «Если лидер хочет иметь надежную команду, то должен вселить в людей уверенность, что знает маршрут, по которому предстоит двигаться», – говорит начинающий адвокат Сара Холден. Это главная отличительная черта лидера. Лидеры не довольствуются тем, что есть сегодня, они сосредоточены на том, чтобы завтрашний день сделать лучше сегодняшнего.

Не имеет значения, называете ли вы это завтра «образом», «мечтой», «целью», «миссией», «идеей», суть не меняется: лидеру требуется знать, куда и как двигаться команде, а кроме того – уметь рассказать подчиненным о том, как предстоящий путь связан с их надеждами и мечтами. Глория Ленг рассказала нам: благодаря тому, что ее начальник в Hang Seng Bank (Гонконг) был весьма дальновиден, «проделать весь намеченный путь не составило большого труда, поскольку вся команда была мотивирована и уверена в том направлении, куда мы двигались». Нельзя зарываться в детали и позволять им заслонить общую картину. Призывая следовать за собой, лидер должен держать в уме весь план маршрута.

Неудивительно, что выбор трех других характеристик выдающегося лидера практически не зависит от иерархического положения респондента, тогда как четвертая черта – дальновидность – сильно коррелирует с ним. Согласно данным опроса, почти 95 % высших руководителей называют дальновидность необходимым лидерским качеством; у руководителей более низких ступеней этот показатель падает до 60 %. У студентов же дальновидность вообще выбывает из первой «четверки» и входит лишь в «семерку». Подобный разрыв ярко иллюстрирует разницу в обязанностях, опыте и трудовом стаже. По мере продвижения по иерархической лестнице взгляд на будущее должен расширяться.

Конечно, «дальновидный лидер» не означает «пророк». Все более приземленно и просто: сотрудники всего лишь хотят, чтобы лидер видел и знал, на что ориентироваться в пути. Лидер должен уметь донести до членов команды, что им предстоит и каким образом достичь цели. Важно иметь детальный, полностью понятный план, чтобы люди могли планировать собственные шаги.

Проверка временем. Все четыре характеристики – честность, компетентность, способность воодушевлять и дальновидность – успешно выдержали проверку временем; в разные годы и в разных странах эта четверка всегда возглавляла список. Конечно, что-то немного меняется, скажем, честность все так же выходит вперед, но, по сравнению с прошлыми опросами, процент выбравших ее снизился. Снижение показателей довольно точно отражает общее снижение уровня доверия к лидерам во всех странах[15]15
  Edelman, 2017 Edelman Trust Barometer: Global Report. http://www.edelman.com/trust2017.


[Закрыть]. Люди стали циничнее в своих представлениях о лидерах, но при этом честность все равно держит первенство в списке – за честным лидером готовы следовать.

Наибольшее изменение среди отданных голосов мы наблюдаем у дальновидности при последнем опросе ее называли гораздо реже, чем прежде. Тем не менее она остается в первой четверке характеристик, серьезно опережая ближайших «конкурентов».

Подобная перемена мест слагаемых лишь подчеркивает постоянство и неизменность «суммы» ожидаемых лидерских характеристик, независимо от сферы деятельности, культурной и этнической принадлежности респондентов. Если взглянуть на все данные, начиная с первого опроса, проведенного нами 35 лет назад, то выяснится, что, несмотря на некоторые сдвиги в обе стороны, основной список из 20 характеристик все тот же. Как тогда, так и сегодня от лидера ожидают справедливых решений, обдуманных планов, воодушевляющих слов, энергичности, положительного настроя, знания дела и т. д.

Вместе с тем все же нельзя выносить за скобки роль контекста: в любой конкретной культуре, стране или организации ожидания от лидера могут несколько варьироваться. Более того, известная вариативность присутствует на любом отдельно взятом уровне.

К примеру, согласно данным опроса, в сфере здравоохранения заботливость всегда получала гораздо больший процент голосов. Или, скажем, респонденты, связанные с военными структурами, намного выше ставят преданность, в то время как в образовательной сфере значительно больше голосов получает интеллект. Как уже упоминалось, дальновидность чаще выбирают люди, занимающие руководящие посты в своих организациях. В сфере обслуживания выходит вперед участливость, а в сфере продаж – способность воодушевлять. В каждой культуре, стране и организации свои нюансы в оценке одних и тех же лидерских характеристик. Эти моменты крайне важно принимать во внимание, изучая конкретные ситуации.

СОБИРАЕМ КУСОЧКИ МОЗАИКИ: ОСНОВА ВСЕГО – ДОВЕРИЕ

Итак, честность, компетентность, способность воодушевлять и дальновидность – вот главное, что люди ожидают увидеть в лидере, то есть человеке, за которым готовы добровольно следовать. Этот вывод испытан временем: с тех пор были три десятилетия экономических подъемов и рецессий, зарождение и взлет интернета, глобализация экономических процессов, появление новых технологий, пузырь доткомов, рост мобильного рынка, терроризм, иммигранты, беженцы, постоянно меняющаяся политическая среда и многое другое, – набор главных лидерских характеристик неизменен.

Список полезен сам по себе, но его значение, как выяснилось в нашем исследовании, еще глубже. Речь о том, что четыре главные характеристики образуют так называемый достоверный источник. Когда встает вопрос о точности информации, неважно – в журналистике, армии, торговле, медицине, религиозной общине, – исследователи оценивают ее, опираясь на три основополагающих критерия: надежность, компетентность в вопросе и уверенность говорящего. Чем выше эти параметры, тем скорее источник сведений сочтут достоверным[16]16
  Классическая работа на эту тему: C. I. Hovland, I. L. Janis, and H. H. Kelley, Communication andsuasion (New Haven, CT: Yale University Press, 1953); см. также: J. C. McCroskey, “Scales for the Measurement of Ethos,” Speech Monographs 33 (1966): pp. 65–72; и D. K. Berlo, J. B. Lemert, and R. J. Mertz, “Dimensions for Evaluating the Acceptability of Message Sources,” Public Opinion Quarterly 3 (1969): pp. 563–576. Современные данные см. в кн.: Роберта Чалдини «Психология влияния. Убеждай, воздействуй, защищайся» (Питер, 2018).


[Закрыть].

Обратите внимание на схожесть этих качеств с первой тройкой списка лидерских характеристик – честностью, компетентностью и способностью воодушевлять. Собирая все воедино, мы приходим к выводу, что люди готовы последовать за лидером, которого сочтут заслуживающим доверия. Доверие – основа лидерства.

Очень важно, чтобы подчиненные верили, что лидер знает, куда дело движется сейчас и куда должно прийти в будущем. Способность видеть перспективу отличает лидера от нелидера.

Лидер представляет образ будущего и может поведать о нем остальным, показав новые и оригинальные возможности. Только так люди будут готовы последовать за ним.

Стабильность и универсальность ожидаемых характеристик лидера выражена в Первом законе лидерства Кузеса – Познера:

Если не верят гонцу, то не верят и сообщению

Лидеру всегда необходимо поддерживать свой авторитет, но никогда и ни при каких обстоятельствах нельзя принимать доверие за должное. Чтобы поверить в захватывающие возможности, о которых говорит лидер, сначала нужно поверить в него самого. На путешествие в неведомое будущее, ради которого, не исключено, придется чем-то жертвовать и которое, возможно, даже не настанет при их жизни, – люди согласятся лишь при безусловной вере в лидера. Бесчисленные лидерские программы, тренинги, аудио– и видеокурсы, книги, блоги и статьи в интернете, советы, методы и техники не имеют ни малейшего смысла, если люди не верят тому, кто пытается их вести за собой.

И еще несколько слов о важности доверия. Тут вы, быть может, скажете с сомнением: «А я знаю тех, кто занимает высокие посты, знаю невероятно богатых, но люди не считают их заслуживающими доверия. Так ли уж важно доверие?» Очень хороший вопрос. Мы решили задать его нашим респондентам. Их ответы полностью подтвердили Первый закон лидерства. Мы просили оценить, в какой степени поведение их непосредственного начальника повышает доверие к нему[17]17
  B. Z. Posner and J. M. Kouzes, “Relating Leadership and Credibility,” Psychological Reports 63 (1988): pp. 527–530.


[Закрыть]. Выяснилось, если подчиненные доверяют лидеру, они:

• с гордостью рассказывают о своей организации;

• ощущают командный дух;

• понимают, что вносят вклад в общее важное дело;

• лояльны и преданы организации;

• чувствуют сопричастность.

Если же подчиненные не слишком доверяют лидеру, то они:

• прикладывают усилия лишь под присмотром;

• мотивированы лишь финансово;

• хвалят организацию публично, но критикуют в кулуарах;

• в случае трудностей у организации, скорее всего, будут искать новую работу;

• чувствуют отсутствие поддержки и поощрения.

Столь разительные отличия четко свидетельствуют о том, что доверием нельзя пренебрегать – на нем держится преданность команды, ее вовлеченность в общее дело, ее энергия и эффективность[18]18
  См. P. J. Sweeney, V. Thompson, and H. Blanton, “Trust and Influence in Combat: An Interdependence Model,” Journal of Applied Social Psychology 39, № 1 (2009): pp. 235–264.


[Закрыть]. Дабы заострить этот момент, просто представьте себе солдат, служащих в горячих точках, которым предстоит рисковать здоровьем и даже жизнью; насколько может быть трудной задача повлиять на них, повести за собой, если они совсем не доверяют тому, за кем им предстоит следовать? В подобных условиях важность наличия или отсутствия доверия к лидеру проявляет себя наиболее ярко. Так обстоит дело в традиционной иерархической структуре, направленной на «управление и координацию действий»; насколько это так в вашей организации – судить вам. Сперва доверие к тому, за кем следуют, и только потом – само следование.

Помимо отношений с коллективом уровень доверия к лидеру влияет на лояльность клиентов и инвесторов и приверженность сотрудников. В своем масштабном исследовании Фредерик Райхельд и его коллеги по Bain and Company убедительно показали, что бизнес-модель, ориентированная на лояльность клиентов, сотрудников и инвесторов, достигает куда больших результатов, чем модель, стимулирующая противоположную ситуацию. Нелояльность снижала успешность организаций в среднем на 25–50 %[19]19
  F. F. Reichheld and T. Teal, The Loyalty Effect: The Hidden Force Behind Growth, Profits, and Lasting Value (Boston: Harvard Business School Press, 1996), 1.


[Закрыть]. Очевидно, что лояльность прочно спаяна с успешностью и эффективностью. Но что порождает лояльность в бизнесе? В поисках ответа авторы исследования так развернули формулу Первого закона лидерства: «Центром притяжения лояльности клиентов, сотрудников, инвесторов, поставщиков, дилеров и т. д. является честность и открытость высшего руководства организации, а также способность проводить в жизнь собственные принципы»[20]20
  F. F. Reichheld, Loyalty Rules: How Today’s Leaders Build Lasting Relationships (Boston: Harvard Business School Press, 2001), 6. См. также: J. Kaufman, R. Markey, S. D. Burton, and D. Azzarello, “Who’s Responsible for Employee Engagement? Line Supervisors, Not HR, Must Lead the Charge,” Bain Brief (2013). http://www.bain.com/publications/articles/whos-responsible-for-employee-engagement.aspx.


[Закрыть].

КАК РАСПОЗНАТЬ, ЗАСЛУЖИВАЕТ ЛИ ЛИДЕР ДОВЕРИЯ?

Данные исследований подтверждают, что любое лидерство основывается на доверии. Но как, с точки зрения поведенческой модели, определить лидера, заслуживающего доверия?

Мы опросили несколько десятков тысяч людей по всему земному шару, и все они, пусть формулируя по-разному, отвечали приблизительно одинаково. Вот несколько типичных ответов на вопрос: «Как, по-вашему, выглядит заслуживающий доверия лидер?»

• «Он подает пример делами, а не словами»;

• «Его слова не расходятся с делом»;

• «Что говорит, то и делает»;

• «Он никогда не бросает слов на ветер»;

• «Он отвечает за свои слова»;

• «Как сказал – так и сделает».

Последний ответ встречается чаще всего. Если, к примеру, было обещано новое оборудование или дополнительное финансирование проекта, то люди ожидают исполнение обещания. Когда слова лидера не расходятся с делом, выносится вердикт «Доверия заслуживает!» В противном случае его сочтут ненадежным, а то и лживым лицемером.

Если лидер практикует то, что проповедует, то люди с большей готовностью идут на сотрудничество, фактически связывая с ним свое жизнеобеспечение и даже саму жизнь. Осознав это, можно отыскать «рецепт доверия». И это будет Второй закон лидерства Кузеса – Познера:

ЧСТИС:

Что сказал – то и сделай

Эта основанная на здравом смысле дефиниция определяет первую из Пяти практик выдающегося лидерства. В ЧСТИС присутствуют два главных элемента: сказал и сделай. Лидеру прежде всего нужно толково донести до людей суть предстоящих начинаний. Дальше слова необходимо претворить в жизнь. Очертив ценности, которые вы отстаиваете и желаете разделить с другими, необходимо на собственном примере продемонстрировать их действие. Таким и будет поведенческий портрет заслуживающего доверия лидера: люди гораздо охотнее последуют за тем, кто подтверждает слова поступками.

Чтобы обрести и поддерживать моральный авторитет, лидеру необходимо первым вставать на нужный путь, что подразумевает безусловное согласие слова и дела. Именно с этого мы решили начать обсуждение Пяти практик.

Практика 1. Лидер указывает путь

• Осознайте свои ценности, обретите собственный голос и найдите общие ценности с командой.

• Подайте пример, согласуйте свои действия с общими ценностями.

Глава 3. Осознание ценностей

«Кто вы?» Именно это будет в первую очередь интересовать ваших подчиненных. С этого ответа и начинается лидерство. Так началось оно и для Сумайи Шакир, директора по IT-стратегии в Amtrak. Сумайя рассказывает, как при первой встрече была поражена враждебным настроем своей новой команды. Полное отсутствие признаков уважения застало ее врасплох. На такой прием она не рассчитывала. Однако это ее не испугало, Сумайя твердо решила преодолеть преграды и добиться эффективности команды. Она понимала, что начинать нужно не с сотрудников, а с себя. Вот как она определила, что для нее важно и почему.

Мне пришлось серьезно задаться вопросом: за что я борюсь? Что для меня самое существенное? Какие подходы я буду применять в работе? Как и что буду говорить? Чего я ожидаю? Требовалось прежде всего договориться с собой. Конечно, мыслей было множество, но я должна была сконцентрироваться на главных ценностях, которые хотела продвигать.

Сумайя составила список основных принципов руководителя и познакомила с ним команду. Не распространяясь по поводу того, что хочет от них, она ясно объяснила, каких установок придерживается и какие критерии эффективности установила для себя. Просто и без прикрас рассказала о том, что считает важным, открывшись как человек, чьи мотивы, действия и решения ясны. Благодаря этому, отмечает Сумайя, сотрудникам стало легче исследовать собственные ценности и разделить их с коллегами: «В итоге нам удалось обозначить комплекс общих ценностей, который позволил команде работать слаженно и эффективно».

Как уже говорилось, собранные нами лидерские истории, среди которых и рассказ Сумайи, имеют в своей основе один и тот же посыл: «Будь честен с собой и с людьми, стой на своих ценностях – они придают мужество в трудных ситуациях, помогают принимать трудные решения». Люди ждут от лидеров внятной моральной позиции, открытого и искреннего разговора. Однако, чтобы начать такой разговор, нужно прежде всего разобраться со своими убеждениями. Чтобы дела не расходились со словами, необходимо определить свои принципы.

Итак, в первую очередь следует воплотить заповедь Осознания ценностей. В самом начале лидерского пути крайне важно, чтобы вы:

• Обрели собственный голос

• Определили общие ценности

Чтобы стать образцовым лидером, необходимо полностью осознать, какие убеждения, стандарты, этические нормы и идеалы вами движут. Обдумайте, что именно определяет ваши решения и поступки. От вас требуется выразить себя, рассказав о том, во что вы верите и к чему стремитесь, о своей позиции, которая показывает, кто вы.

Более того, следует понимать, что лидер никогда не говорит только о себе и за себя, объясняя ценности, направляющие решения и действия. Речь о страстной приверженности ключевым ценностям – качеству, инновационному подходу, уровню обслуживания, – это речь не только от лица лидера, но и от лица всей организации: «Мы все верим, что эти вещи имеют огромное значение». То есть у лидера должна присутствовать уверенность, что существует согласие в области главных ценностей, что команда и организация их разделяют. Также лидер должен всегда стоять на страже этих стандартов и принципов, не позволяя их нарушать и пренебрегать ими.

ОБРЕТИТЕ СОБСТВЕННЫЙ ГОЛОС

Если кто-то спросит: «В чем ваша лидерская философия?» – сможете ли вы ответить? Прямо сейчас, без запинки? Плохо, если нет. Вы должны быть к этому готовы. Постоянно обдумывайте ответ на этот вопрос, углубляйте и укрепляйте его.

Прежде чем стать «заслуживающим доверия», «надежным» лидером, «делающим ровно то, что говорит», вам предстоит найти свой подлинный голос, отражающий ваше подлинное «я». Без этого вы обречены пользоваться чужим языком, произносить речи, подготовленные каким-нибудь спичрайтером, или имитировать манеру другого лидера. В подобной ситуации вы просто не сможете на длинной дистанции «делать то, что говорите», сохранять связь слов и дела, руководить последовательно и честно.

Именно это в какой-то момент осознал Майкл Дженис, директор по маркетингу Agilent Technologies: «Я совершенно измотал себя бесчисленными попытками копировать поведение известных лидеров, хотя надеялся неким волшебным образом перенять их силу, талант и успех. В конце концов обнаружилось, что настоящая сила и талант заключены во мне самом, в том, кто я есть».

Возможно, вы подумаете: «Да кому вообще есть дело до моего голоса?» – и ошибетесь. Вот мнение одного финансового аналитика – оно абсолютно типично для отзывов людей о своих руководителях.

Если лидер сам не понимает свою лидерскую философию, то его слова и действия будут часто встречать непонимание. Более того, у его команды не будет никакого представления о ценностях, которые следует отстаивать, о направлении, которого они должны придерживаться, сталкиваясь каждодневно с рабочими вопросами и трудностями. Такое непонимание ведет к падению командного духа, а с ним и эффективности, поскольку люди никак не связывают себя с ценностями лидера, а значит, не могут их поддерживать.

Чтобы обрести свой голос, необходимо исследовать собственное «я», определить, что вас волнует, что характеризует, что составляет вашу личность. Истинная сущность проявляется лишь тогда, когда человек ведет себя в соответствии с самыми важными для него принципами. Иначе это просто симуляция.

Ивар Крогхруд, глава стратегического отдела QuestBack, сделал еще шаг и поделился с сотрудниками своими ценностями, напечатав одностраничный «мануал». Идея встретила, по его словам, стопроцентно положительный отклик. Ивар говорит, что, открываясь, вы стимулируете к открытости и других, что дает возможность познакомиться друг с другом и избежать при общении типичных недоразумений и конфликтов[21]21
  Цит. по: A. Bryant, “Want to Know Me? Just Read My User Manual,” New York Times, March 30, 2013.


[Закрыть].

Не умея выразить свою лидерскую философию словом и делом, вы ослабляете как свою вовлеченность и эффективность, так и эффективность команды. Мы задавали лидерам вопрос об их философии и отметили, что рабочие показатели 20 % лидеров из верхней части списка (то есть тех, кто четко определяет свою лидерскую философию) значительно опережают 20 % руководителей из нижней части списка.

Сотрудники первых намного чаще выказывали гордость своей организацией, болели за ее успех, были упорны в работе, что и дало разницу в 110 % по сравнению с командами, лидеры которых не слишком ясно видели свои философские позиции.

Еще более симптоматичны результаты опроса непосредственных подчиненных. Считающие, что их руководитель отчетливо понимает и разъясняет сотрудникам свою лидерскую философию, гораздо более довольны своей работой, чем те, чьи руководители оказались в нижних 20 % списка. Вот что показывают ответы на конкретные вопросы:

• «чувство командного духа» – выше на 130 %

• «гордость за принадлежность к организации и вклад в общее дело» – выше на 122 %

• «понимание своих обязанностей» – выше на 126 %

• «готовность усердно работать, в том числе сверхурочно, если это требуется для достижения поставленной цели» – выше на 115 %

• «уровень доверия к руководству» – выше на 135 %

• «чувство значимости своего дела» – выше на 122 %

Выводы очевидны: чтобы стать эффективным лидером, необходимо обрести свой голос, посредством которого вы сможете выразить себя. Красноречивое подтверждение тому – ответы прямых подчиненных на вопрос «Считаете ли вы своего лидера эффективным?» Уверенность в эффективности лидеров, знающих, в чем состоит их философия, на 140 % выше, чем соответствующая оценка лидеров из нижней части списка.

Эти статистические данные хорошо иллюстрирует комментарий одного из сотрудников.

Заглянув в себя и осознав, что важно и ценно для него самого, лидер может передать эти идеи всем членам команды. Проясняя свою лидерскую философию, руководитель позволяет команде разделить ценности, соответствующие его стилю управления. Более того, присущий лично ему стиль лидерства – залог того, что его действия соответствуют его убеждениям. Так устанавливается общее понимание и повышается эффективность.

Необходима и обратная связь: руководитель должен знать, какие ценности коллективно поддерживаются командой. Таким образом лидер гораздо сильнее укрепляет командный дух, чем навязывая людям плохо продуманные установки, в которые сам не особо верит. Разделение командой ясной философии лидера, несомненно, способствует общей эффективности, а также повышает уровень доверия к руководителю и организации в целом.

Именно поэтому лидерские программы, к примеру в Yum! Brands – крупнейшей в мире корпорации общественного питания (куда входят KFC, Pizza Hut и Taco Bell), строятся вокруг того, что участники учатся задавать важные вопросы себе самим. Смысл этих программ в том, что строить и вести за собой команду может только человек, умеющий работать над собой[22]22
  G. Colvin, “Great Job! Or How Yum Brands Uses Recognition to Build Teams and Get Results,” Fortune, August 13, 2013, pp. 62–66.


[Закрыть]. Финансовый аналитик биотехнологической корпорации Genentech Руфь Ладонников говорит: «Моими взглядами и суждениями всегда движут мои принципы, моя увлеченность; очень важно осознавать это, когда имеешь дело с людьми и хочешь им помочь». Это осознание помогло ей обрести уверенность в общении и выстраивать его на основе искренности.

Руководить другими людьми можно лишь, научившись руководить собой, а это невозможно, не ответив на фундаментальный вопрос, кем вы в действительности являетесь. Сумев установить свои ценности и обрести собственный голос, вы получите и уверенность, необходимую, чтобы взять ответственность за дело собственной жизни.

ПОЗВОЛЬТЕ СВОИМ ЦЕННОСТЯМ НАПРАВЛЯТЬ ВАС

Семилетнее масштабное исследование, в котором участвовали более ста CEO и более восьми тысяч их подчиненных, выявило, что лидеры, твердо придерживающиеся своих принципов, примерно в пять раз эффективнее неуверенных коллег[23]23
  F. Kiel, Return on Character: The Real Reason Leaders and Their Companies Win (Boston, MA: Harvard Business Press, 2015).


[Закрыть]. Автор исследования Фред Кил называет это «сильным характером», что перекликается с мнением Кортни Баллах, руководителя отдела продаж в бутике модных аксессуаров Michael Kors: «Когда вы позволяете своим ценностям направлять себя и обретаете свой голос, то получаете возможность делиться этими ценностями. Часто под вашим началом оказываются люди разных этнических групп, возрастов, разного образования, разной степени вовлеченности. Но если вы искренни и открыты, если внимательны и готовы прислушиваться к ним, то без труда найдете общий язык». Кортни описывает ситуацию, с которой ей пришлось столкнуться. На первых порах у нее не складывались отношения с сотрудницей по имени Трейси, постоянно не выполнявшей план. Кортни побеседовала с Трейси и поделилась с ней своим взглядом на вещи.

Я помогла Трейси разобраться и объяснить, почему она хочет здесь работать, дала ей возможность рассказать о своих целях и ценностях. Этот разговор был необходим для наших дальнейших рабочих отношений и успешности всей команды. Я давно поняла: совсем не все думают, как ты, не все так же оценивают проблемы; поэтому очень важно найти общие цели, общие ценности. Важно слышать друг друга – это сближает и укрепляет доверие. В результате наши отношения с Трейси наладились и окрепли, а моральный дух коллектива и эффективность работы магазина значительно возросли.

Ценность – предмет веры, убежденности, который ученые-экономисты зачастую предпочитают попросту делить надвое – на цели и средства[24]24
  M. Rokeach, The Nature of Human Values (New York: Free Press, 1973), 5.


[Закрыть]. В контексте нашей работы мы предпочитаем пользоваться термином ценность, описывающим, во что человек верит здесь и сейчас и как это соотносится с его образом действий. В главе 5 мы также используем термин видение, который описывает долгосрочные цели лидеров и тех, кого они ведут за собой. И то и другое – необходимый компонент лидерства.

Ценности – своего рода компас, который всегда с вами. Они затрагивают все стороны жизни: моральные суждения, желание достичь личных и корпоративных целей, манеру общения, то, как вы воспринимаете людей, и т. д. Этот компас направляет все ваши действия и выстраивает систему принятия решений. Именно он указывает, что сказать – «да» или «нет». Благодаря ему всегда можно объяснить сделанный выбор. Ясно представляя свои ценности, вы намного успешнее справляетесь с трудностями[25]25
  L. Legault, T. Al-Khindi, and M. Inzlicht, “Preserving Integrity in the Face offormance Threat: Self-Affirmation Enhances Neurophysiological Responsiveness to Errors,” Psychological Science 23, № 12 (2012): pp. 1455–1460.


[Закрыть]. Как правило, человек редко принимает решения и совершает поступки, противоречащие его системе ценностей. Если же он вынужден идти на это, то испытывает скорее сожаление, чем удовлетворение.

Если вы, например, убеждены, что разнообразие обогащает рабочий процесс и создает пространство для инноваций, то знаете, как действовать, когда людям, предлагающим свежие и оригинальные идеи, отказывают во внимании. Если вы цените командную работу выше индивидуальных достижений, то знаете, что предпринять, когда, скажем, ваш лучший менеджер по продажам пропускает собрания команды и не желает делиться информацией с коллегами. Если независимость и инициативность для вас важнее послушания и конформизма, то станете обсуждать мнение сотрудника, пусть даже не согласны с ним.