Текст книги "Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей"

Глава 4. Подавайте пример

Стив Скарке сразу же подчеркивает, что не был готов управлять заводом, когда его назначили директором Kaneka Texas Corporation. Но спустя некоторое время, осознав собственные и корпоративные ценности, Стив стал размышлять о том, что нового и полезного он как лидер может привнести в компанию.

Многие годы на совещаниях руководства поднимался вопрос о том, как стать «предприятием мирового класса». Обсуждались разные характеристики, показатели и прочие атрибуты заводов такого уровня. Сошлись на том, что прежде всего нужно повысить культуру безопасности и содержания в порядке заводской территории. Стив ясно видел, что второй пункт далек от идеала. Более того, всякий раз, когда должен был приехать очередной заказчик, Стиву приходилось напоминать, что необходимо привести все в пристойный вид. Для этого требовались дополнительные усилия: по рабочим и складским помещениям, парковке и прилегающим дорогам ходили люди и вычищали все от мусора. Стив не сомневался, что есть способ сделать чистоту и порядок нормой, частью повседневной жизни завода.

Как-то, возвращаясь с обеда, Стив зашел в хозяйственный магазин. Он купил пластиковое восьмилитровое ведро и написал на нем: «Предприятие мирового класса». Прошел через цех, собирая мусор в ведро. Вскоре оно наполнилось доверху. С набитым ведром Стив вновь пересек цех, проходную и на глазах у всех вывалил содержимое ведра в мусорный бак. И молча вышел через другую дверь. Слух о том, что директор собирал мусор, быстро разлетелся по заводу.

Всякий раз, отправляясь с ведром собирать мусор, Стив старался, чтобы его все видели. Появление других ведер не заставило себя долго ждать: вскоре почти весь менеджерский состав чуть ли не ежедневно собирал мусор, подавая пример остальным работникам. Теперь каждый раз, как Стив следовал через проходную, дежурные осведомлялись, сколько мусора он сегодня собрал. Набрав ведро доверху, Стив нес его, поднимая повыше, чтобы все могли видеть. Неудивительно, что процесс, начатый таким ярким недвусмысленным примером, вскоре стал нормой для всех.

Кроме общей привычки собирать мусор, действия Стива дали толчок идеям и обсуждениям, как оптимизировать наведение порядка на заводе. В цехах и на территории расставили мусорные баки и контейнеры, технические службы наладили транспортировку мусора. Параллельно с этим руководство завода запустило программу «Моя машина», в рамках которой в обязанность каждому оператору вменялось поддерживать чистоту, порядок и техническую исправность оборудования. «Я всего лишь взял пластиковое ведро и стал подбирать мусор, – говорит Стив. – Но я проложил путь: мои действия отвечали общей ценности – навести чистоту на заводе. А еще тот случай помог мне “обрести собственный голос”, связанный с этим важным вопросом. Начав действовать, я превратил уборку в личное дело каждого сотрудника, и вскоре многие последовали моему примеру». История Стива прекрасно иллюстрирует вторую заповедь Первой практики выдающегося лидерства – Подавать пример. При любой возможности лидер должен своим примером показывать на деле приверженность ценностям, принятым в организации. Никто не поверит вам, пока не увидит, что вы сами делаете то, к чему призываете других. Только так можно доказать, что вы преданы делу, только так ценности становятся осязаемыми и видимыми.

В главе 2 мы говорили, что наши исследования постоянно подтверждают: доверие – основа лидерства. Люди последуют лишь за тем лидером, которому будут верить. Но чем лидер может заслужить доверие? Ответы на этот вопрос суммируются в формуле ЧСТИС – «что сказал – то и сделай». Далее в этой главе мы разбираем вторую часть формулы – «сделай», непосредственно связанную с личным примером. Как делать то, что вы говорите, практиковать то, что проповедуете, следовать принципам, всегда выполнять обязательства и обещания?

Чтобы быть образцовым лидером, надо жить в соответствии с заявленными ценностями. Вы должны привести в действие то, к чему призываете других, должны быть примером для подражания. А поскольку под вашим руководством находится группа людей, необходимо убедиться, что шаги ваших подчиненных согласуются с общими ценностями организации. Важная часть деятельности лидера – объяснение подчиненным сути и значения ценностей, на которые опирается организация. Вы несете ответственность не только за себя, но и за своих сотрудников, а потому должны направлять их и обучать на практике применять общие ценности.

Итак, чтобы подавать пример, лидер должен:

• Согласовывать свои действия с общими ценностями

• Обучать подчиненных действовать, руководствуясь общими ценностями

Практикуйте это, и вы станете образцом и примером для своих подчиненных, создавая корпоративную культуру, где каждый обязуется опираться на общие ценности.

СОГЛАСОВЫВАЙТЕ СВОИ ДЕЙСТВИЯ С ОБЩИМИ ЦЕННОСТЯМИ

Лидер – своего рода посол организации. Миссия лидера состоит в том, чтобы представлять и отстаивать ее ценности и стандарты перед лицом всего остального мира; в этом его священный долг, который он призван исполнять настолько, насколько способен. Сила личного примера невероятно велика. Исследования показали: лидеры, упорно добивающиеся поставленных целей, способствуют развитию и процветанию своих организаций, инициируют конструктивные изменения, постоянно ищут и находят способы оптимизации работы и повышения ее эффективности. Они достойный образец для подчиненных, которые охотно следуют их примеру[38]38
  T. Yaffe and R. Kark, “Leading by Example: The Case of Leader OCB,” Journal of Applied Psychology 96, № 4 (July 2011): pp. 806–826.


[Закрыть]. Исследования на тему «целостности поведенческих моделей» подтверждают, что соответствие слов лидера его делам очень сильно влияет на уровень доверия подчиненных, а следовательно – и на эффективность их работы[39]39
  T. Simons, H. Leroy, V. Collewaert, and S. Masschelein, “How Leader Alignment of Words and Deeds Affects Followers: A Meta-Analysis of Behavioral Integrity Research,” Journal of Business Ethics 132 (2014): pp. 831–844; M. Palanski and F. J. Yammarino, “Impact of Behavioral Integrity on Follower Jobformance: A Three-Study Examination,” Leadership Quarterly 22 (2011): pp. 765–786; H. Leroy, M. Palanski, and T. Simons, “How Being True to the Self Helps Leadership Walk the Talk: Authentic Leader and Leader Behavioral Integrity as Drivers of Follower Affective Organizational Commitment and Work Roleformance,” Journal of Business Ethics 107 (2012): pp. 255–264.


[Закрыть]. Таким образом, разъяснение ваших ценностей и ожиданий от своей деятельности передает подчиненным ваши ожидания от них. Подавая пример, лидер показывает, как воплощать разделяемые ценности, и фактически учит этому сотрудников.

История Пунам Джадхав, кредитного менеджера Центрального банка Индии, хорошо иллюстрирует все вышесказанное. Она успела поработать под началом двух управляющих. Первый, заняв свой пост, сразу же созвал совещание и произнес сильную речь, мотивировавшую команду. Однако через некоторое время мотивация и целеустремленность сотрудников пошли на убыль, так как стало ясно, что новый начальник не склонен соблюдать собственные правила. Говорил он о них горячо и хорошо, но сам не практиковал то, что проповедовал. Команда постепенно перестала верить его словам. Неудивительно, что на своем посту он продержался не очень долго. На смену ему пришел человек, которого Пунам описывает как «выдающегося лидера».

Он подал нам пример приверженностью своим принципам, работе, персоналу, организации. Он следовал своим ценностям, а не только продвигал. Команда сразу прониклась доверием к новому руководителю. Его целью было улучшить обслуживание клиентов. Например, увидев, что все сотрудники заняты, а клиент ждет, руководитель сам предлагал помощь. Такой подход положительно сказался на отношении всех членов команды к работе. Наш отдел изменился до неузнаваемости! Упадка и отсутствия мотивации, доставшегося от прошлого начальника, как не бывало: все горели энтузиазмом и выкладывались на все сто.

Если хотите добиться успехов – делайте то, что говорите. Джон Мичел, генерал-майор ВВС в отставке, автор книги The Art of Positive Leadership («Искусство позитивного лидерства»), подчеркивает: «Те, кому довелось служить под началом по-настоящему успешного генерала, прекрасно знают, что он никогда не прикажет сделать то, чего не сделал бы сам». Мичел приводит в пример первого президента США Джорджа Вашингтона, главнокомандующего времен войны за независимость. Несмотря на суровую зиму 1777 года и череду поражений от британцев в Филадельфии, Вашингтону удавалось все же поддерживать боевой дух армии. «Каким образом? – спрашивает Мичел и тут же отвечает: – Во многом благодаря собственному примеру, воодушевлявшему солдат. Когда они мерзли, он тоже мерз. Когда голодали, голодал и он. Он разделял с ними все тяготы и лишения»[40]40
  J. Michel, “Great Leadership Isn’t About You,” Harvard Business Review, August 22, 2014.


[Закрыть]. Как показано на рисунке 4.1, существует устойчивая связь между уровнем доверия к руководству организации и частотой выполнения руководителями своих обещаний и обязательств.

Рисунок 4.1. Если лидер держит слово, это существенно повышает доверие к нему

Мы видим, что уровень доверия к лидерам, которые делают то, что говорят, шестикратно превышает уровень доверия к лидерам, действия которых не соответствуют словам. Ваше поведение показывает, впрямь ли вы исповедуете общие ценности. Вот наиболее значимые поведенческие сигналы: распределение времени, внимание (или его отсутствие), ваша лексика, поступки в критических ситуациях, открытость для обратной связи[41]41
  E. Schein, Organizational Culture and Leadership, 4th ed. (San Francisco: Jossey-Bass, 2010).


[Закрыть]. Эти сигналы указывают, как ваши действия согласуются с общими принципами и ценностями. Может быть, это покажется слишком простым, но стоит помнить, что порой труднее всего найти то, что лежит на самом видном месте.

РАСПРЕДЕЛЯЙТЕ ВРЕМЯ И ВНИМАНИЕ С УМОМ

То, как вы распоряжаетесь своим временем, дает окружающим ясное представление о ваших приоритетах. Именно на это первым делом смотрят подчиненные, оценивая, насколько вы придерживаетесь установленных норм. В чем бы ни заключались ваши ценности, если вы хотите, чтобы сотрудники их разделяли, отведите им место в своем рабочем расписании и в повестке дня совещаний.

Например, для вас принципиально значимо качество обслуживания. Вы говорите, что очень важным звеном являются работники торгового зала – значит, вам следует встречаться с ними на рабочих местах. Если вы утверждаете, что главный ориентир – работа с клиентами (пациентами, студентами, избирателями, прихожанами), значит, сами должны заняться в первую очередь этим. Если ставите во главу угла продуктивность или эффективность продаж, то вам следует участвовать в совещаниях по продажам. Если стоите за инновации – посещайте лаборатории и онлайн-ресурсы, где обсуждаются данные вопросы. То, что вы присутствуете «там», где надо, больше скажет о ваших приоритетах, чем любое электронное письмо, твит, видео и тому подобное.

Абхиджит Читнис рассказал нам о своем опыте работы в консалтинговой компании Accenture под началом лидера, действия которого «реально олицетворяли его ценности». Команда добилась небывалых результатов. В нее входили пять человек, работавших в Мумбаи, и еще восемь сотрудников, работавших удаленно из Бостона и Ирландии. Стояла задача закончить масштабный проект по бизнес-аналитике, необходимый клиенту для составления ежегодных финансовых отчетов. Чтобы успеть в срок, предстояло не только выложиться, но и пропустить все новогодние праздники.

Старший менеджер по работе с клиентами, который на тот момент уже был в отпуске, узнав об этом, отменил все планы и вышел на работу, хотя и не занимался непосредственно этим проектом. Двое суток напролет он помогал команде: его преданность коллегам, работе и клиенту была очевидна. Абхиджит вспоминает, как он и остальные, глядя на своего лидера, воспрянули духом и принялись за работу с удвоенной энергией: «Мы внимательно слушали его, потому что верили. Он показал, что отвечает за каждое свое слово. Это самое убедительное доказательство того, что лидер первым встает на нужный путь».

Лидер должен задать тон: собственным примером показать, как жить в соответствии с общими ценностями. Если же он не придерживается их, ему не будут доверять. Тайрон О’Нилл, глава отдела потребительского маркетинга австралийской телекоммуникационной компании Optus, глубоко прочувствовал это и продемонстрировал на практике[42]42
  Благодарим Майкла Бантинга, поделившегося с нами этим случаем.


[Закрыть].

После ряда лет стремительного роста для Optus настали непростые времена, поскольку индустрия начала меняться. Перед Тайроном стояла задача удержания клиентов и привлечения новых. Он понял: не изменив фундаментально взгляды сотрудников и привычный подход к работе, дальше не продвинуться. В основе его плана перемен лежало намерение ввести как разделяемую ценность ориентированность на клиента. Однако все были слишком заняты, и никто не обратил на новую инициативу особого внимания. Тогда Тайрон решил, что следует начать с поведения сотрудников и первым делом – с собственного. Все члены команды, напрямую не взаимодействовавшие с клиентами, получили списки с именами и телефонами клиентов, которых следовало обзвонить и опросить об удовлетворенности работой компании.

Один из подчиненных Тайрона рассказал нам, что поначалу все ненавидели такие звонки. Однако Тайрону удалось это изменить. Он сам стал обзванивать и опрашивать клиентов, причем даже после работы. Часто заглядывал в кол-центр, чтобы послушать, как идут опросы. На выходных как «тайный покупатель», инкогнито, заходил в какой-нибудь салон компании и наблюдал за работой сотрудников, а в понедельник делился впечатлениями с командой. В общем, как говорит другой сотрудник Тайрона, подал всем пример.

Он встал с нами бок о бок и показал, как на практике выглядит ориентированность на клиента. Не гнушался «пыльной работы» и делал все, что в его силах, чтобы привлечь клиентов, узнать, что они думают и чувствуют. То есть для решения насущных проблем попросту взял все в свои руки. Ему хотелось подражать. Сперва мы находили отговорки – почему не звоним, почему не следуем еще каким-то пунктам новой программы, но личный крестовый поход Тайрона изменил это.

Опыт Абхиджита и Тайрона подчеркивает значение золотого правила лидерства: никогда не просите подчиненных о том, что не готовы сделать сами. То, как лидер распоряжается своим временем, чему уделяет внимание, показывает его приверженность делу, своим принципам, своим людям. Лидер не может просто говорить – он всегда должен делать то, что говорит. То есть придется засучить рукава, встать в первые ряды и задать тон работы.

СЛЕДИТЕ ЗА СВОИМИ СЛОВАМИ

Попробуйте хотя бы день, говоря о делах компании, не использовать слова сотрудники, менеджер, босс, инспектор, иерархия и т. д. Возможно, поначалу задача покажется невыполнимой, если только в вашей компании не принят другой словарь: коллектив, команда, коллеги, партнеры и даже соратники. Корпоративный лексикон часто сильно влияет на то, как люди воспринимают распределение ролей и отношения в организации[43]43
  S. Zuboff, In the Age of the Smart Machine: The Future of Work and Power (New York: Basic Books, 1988).


[Закрыть].

Хороший лидер всегда внимателен к своей речи, так как ценит силу слова. Слова не просто обозначают те или иные идеи и намерения, они пробуждают в сознании образы того, что люди надеются создать. Слова, которые мы предпочитаем использовать, являются метафорами для понятий, определяющих отношения, действия, поведение, структуры и системы[44]44
  K. Allen, Hidden Agenda: A Proven Way to Win Business and Create a Following. (Brookline, MA: Bibliomotion, 2012).


[Закрыть]. Как указывает один из самых авторитетных в мире бизнес-мыслителей Гэри Хэмел: «Задачи руководителя обычно описывают словами вроде “эффективность”, “преимущество”, “ценность”, “превосходство”, “фокус”, “дифференциация”. Цели, несомненно, важные, но этими словами не затронуть сердца людей… Лидеры должны опираться в своей деятельности на волнующие душу идеалы – на “честь”, “правду”, “любовь”, “справедливость” и “красоту”, которые бы смогли проникнуть в душу людей»[45]45
  G. Hamel, “Moon Shots for Management,” Harvard Business Review, February 2009, 1991.


[Закрыть].

Например, в компании DaVita принято именно таким образом относиться к словам. Это отношение заметно сразу же, начиная с названия: DaVita в переводе с итальянского означает «дающий жизнь». Это название было выбрано самими ДаВитянами – как себя называют сотрудники компании. Каждый день во множестве клиник, где установлена аппаратура для диализа почек, ДаВитяне трудятся во имя жизни страдающих почечными заболеваниями.

В DaVita в ходу свой набор слов и фраз, которые звучат в разговорах и напоминают об общих ценностях и стандартах. К примеру, культуру компании отлично выражает девиз трех мушкетеров – «Один за всех и все за одного». ДаВитяне помнят, что здесь всегда приходят на выручку друг другу. Все работающие в компании – «товарищи по команде» и никак иначе: будьте готовы раскошелиться на доллар и положить его в банку на стойке, если по забывчивости назовете кого-то «подчиненным» или другим «запретным словом». Компанию принято называть «Деревней», «переправляясь» в которую «через мост» (взяв на себя обязательство перед сообществом), «товарищи по команде» становятся «жителями» Деревни. «Переход через мост» – обязательная часть ритуала посвящения для каждого менеджера. Девиз компании – «РЭВ» (решить этот вопрос) – воплощает в себе многолетнее стремление к эффективности во всем, поэтому лучшим комплиментом товарищу по команде будет сказать: «Здорово ты РЭВ!»

Руководитель DaVita Хавьер Родригес говорит, что на первый взгляд все это может показаться словесными играми, однако дело обстоит иначе.

Слова, которые мы используем, просты, но за ними стоит глубокий смысл. Они транслируют образы, говорят о нашей истории, традициях и убеждениях, то есть пронизывают нашу корпоративную культуру. Речь – как лакмусовая бумажка поведения: чуждые слова и реакции не приживаются.

Очевидно, что посредством языка мы передаем больше, чем прямое значение сказанных слов и фраз. В книге Эндрю Ньюберга и Марка Уолдмана «Слова, способные изменить сознание»[46]46
  Эндрю Ньюберг, Марк Уолдман. Слова, способные изменить сознание. Минск: Поппури, 2013. Прим. ред.


[Закрыть], четко показано, что «одним словом можно повлиять на экспрессию генов, отвечающих за физический и эмоциональный стресс»[47]47
  A. Newberg and M. R. Waldman, Words Can Change Your Brain: 12 Conversation Strategies to Build Trust, Resolve Conflict, and Increase Intimacy (New York: Penguin, 2012), 7. См. также издание на русском языке: Ньюберг Э., Уолдман М. Слова, способные изменить сознание. Минск: Попурри, 2013.


[Закрыть]. Позитивная лексика развивает лобные доли, положительно влияя на когнитивное функционирование мозга и обеспечивая его гибкость. Напротив, недоброжелательная речь, злые слова посылают в мозг сигнал тревоги, провоцируя его на защиту в целях выживания и частично отключая способность логического мышления.

Язык, на котором говорит со своими сотрудниками лидер, влияет на их самооценку и, соответственно, на их реакцию на происходящее. Так формируются рамки локальной «картины мира», поэтому выбор слов чрезвычайно важен. В рамки встраивается сама картина – контекст для мыслей и высказываний по поводу того или иного события или идеи. Рамки влияют на то, как будет воспринято то или иное событие. К примеру, термины вроде босс, подчиненный, выше– и нижестоящий, рядовой сотрудник задают иерархический подход. Напротив, коллеги, товарищи по команде, партнеры – говорят об иной степени единства и взаимоотношениях в организации. Призыв следить за речью несет здесь новый смысл. Посредством языка вы подаете пример окружающим – показываете, как следует думать и действовать.

ЗАДАВАЙТЕ СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

Спрашивая своего сотрудника о чем-либо, вы предлагаете ему задуматься, совершить некое ментальное путешествие. Компасом в этом путешествии служит ваш вопрос. Кроме того, ваши вопросы сигнализируют о том, что стоит на повестке дня. Предположим: «Что вы предприняли сегодня, чтобы наладить сотрудничество с коллегой?» – вопрос сигнализирует о важности сотрудничества. Ведь если спросить: «Что предпринято для сокращения расходов на производство?» – сигнал будет совсем другим. Ваши вопросы – индикатор ваших приоритетов. Они указывают на то, что требует наибольшего внимания и энергии.

Вопросы развивают людей и отношения. Они помогают сбежать из тюрьмы собственных представлений и расширяют горизонты. Задавая важный вопрос, вы тем самым обязуете себя внимательно выслушать ответ и тем самым демонстрируете уважение к взглядам и идеям собеседника. Если вы действительно заинтересованы в том, чтобы узнать чьи-то мысли по данной теме, то сначала зададите вопрос, а потом уже будете излагать свою точку зрения. Спрашивая мнение присутствующих, вы значительно облегчаете ход обсуждения проблемы и принятие решения, независимо от того, каким оно будет.

Когда Джошуа Фрайденберг пришел на должность директора терпящего убытки магазина спортивных товаров в Северной Калифорнии, он сразу понял, что увеличить объем продаж можно только общими усилиями. На первом же совещании Джош обратился ко всем: «Как вы считаете, что в магазине работает как надо? Что нам необходимо исправлять?» Он никогда не критиковал предложенные идеи, задавал уточняющие вопросы, стремился помочь сделать мысль более конструктивной. Обсуждались все предложения – по мерчандайзингу, стимулированию продаж, ассортименту. Возраст большинства сотрудников был около восемнадцати лет, и Джош попросил их пройти в торговый зал и найти лыжи или сноуборд, который понравится им больше всего. Затем они выбрали крепления и ботинки. Дав немного времени на размышления, Джош спросил, о чем они думали, выбирая. Предложил закрыть глаза и представить, как они отправляются в горы с новенькой доской или лыжами: «Чувствуете манящий холод? Слышите, как свистит ветер? Как вам свежий горный воздух?» Своими вопросами он привел их к мысли, что люди чаще всего совершают покупки, руководствуясь не прагматическими соображениями, а своими эмоциями. Джош действовал совершенно грамотно: он сфокусировал внимание сотрудников на проблеме наводящими вопросами и добился того, что они переосмыслили свой подход.

Подумайте, какие вопросы вы задаете обычно на встречах, при беседах тет-а-тет, телефонных переговорах. Помогают ли они прояснить ситуацию, поддерживают ли общие ценности? Чему, на ваш взгляд, сотрудникам следовало бы уделять больше внимания? Задавайте содержательные вопросы. Какие вопросы к вам могут возникнуть у сотрудников, когда вас нет рядом? Что убедит вас, что сотрудники действуют согласно с принятыми ценностями? Какие вопросы следует задать, чтобы внимание сотрудников сфокусировалось на честности (доверии, обслуживании клиентов, качестве продукции, инновациях, росте, безопасности, ответственности и т. д.)? В таблице 4.1 вы найдете несколько примеров вопросов, которые можно использовать каждый день для поддержания внимания к общим ценностям.

Таблица 4.1. Важные вопросы на каждый день

Придумайте ряд содержательных вопросов, которые заставят людей задуматься о разделяемых ценностях и о том, как действовать в соответствии с ними.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Как узнать, считают ли люди, что ваше слово не расходится с делом (а это поведенческий маркер доверия), если вы не интересуетесь мнением окружающих по этому поводу? Самостоятельно, никого не спрашивая, с точностью это не определить. Только с помощью обратной связи вы можете совершенствоваться как лидер.

Обратная связь всегда сталкивается с некоторым противоречием между двумя базовыми потребностями любого человека: с одной стороны, потребностью учиться и развиваться, а с другой – желанием быть принятым таким, как есть[48]48
  D. Stone and S. Heen, Thanks for the Feedback: The Science and Art of Receiving Feedback Well (New York: Penguin, 2015).


[Закрыть]. Поэтому даже мягкое, вежливое и безобидное высказывание может разозлить, встревожить, оскорбить или деморализовать. Одна из главных причин, по которой люди, а особенно руководители, не слишком активно выясняют, что окружающие думают о них и об их поступках, – страх, что укажут на недостатки, на то, что они не всё знают, не очень-то разбираются в деле, не справляются со стоящими задачами. При этом очевидно, что обратная связь критична для становления лидера и обойти ее не получится. Согласно исследованиям, лидеры, которые заинтересованы в мнении окружающих о себе (часто расходящимся с собственными представлениями), добиваются значительно более высоких результатов, чем лидеры, которые склонны слушать лишь тех, кто их хвалит. «Нравится это или нет, – говорят они, – но только зная о своих слабостях и недостатках, можно работать над их исправлением»[49]49
  F. Gino, “Research: We Drop People Who Give Us Critical Feedback,” Harvard Business Review, September 16, 2016. https://hbr.org/2016/09/research-we-drop-people-who-give-us-critical-feedback. Также см.: P. Green, F. Gino, and B. Staats, “Shopping for Confirmation: How Threatening Feedback Leads People to Reshape Their Social Networks” (Harvard Business School, 2016).


[Закрыть].

Эд Битти, управляющий директор компании Chorus в Новой Зеландии, всегда готов выслушать мнение сотрудников[50]50
  Благодарим Майкла Бантинга, поделившегося с нами этим случаем.


[Закрыть]. Один из его прямых подчиненных свидетельствует: «Эд никогда не отмахивается от тебя, всегда внимательно выслушивает. Он не хочет, чтобы мы что-то держали в себе, особенно то, что касается его действий. Ему важно знать все, что происходит в команде, – и хорошее, и плохое, и неприглядное. Каждый может говорить с Эдом откровенно, он никогда не встанет в “защитную стойку” и не разозлится».

Бонни Баргер, вице-президент по стратегическому развитию Oracle, пообещала себе, а затем взяла публичное обязательство наладить обратную связь, выяснять мнение коллег о своих решениях и действиях. Ключевым моментом ее сближения с членами команды стал масштабный саммит сотрудников компании. Вот что она рассказывает:

Это был превосходный шанс показать серьезность моего настроя. Я выдвинула для обсуждения новую бизнес-модель компании, необходимость пройти трансформацию. «У меня, – сказала я, – нет всех ответов на вопросы, но мы можем постараться найти их вместе». Все прошло замечательно, и, хотя все были несколько измотаны непростым разговором, мы чувствовали облегчение и доверие друг к другу. Ко мне потом подходили многие и благодарили за ту беседу. Открытость к обратной связи помогла преодолеть рубежи непонимания, создав доверительную атмосферу в команде.

Готовность как к самоанализу, так и к критике извне, способность принять новые поведенческие модели, основываясь на полученной информации, – вот неотъемлемые составляющие для будущих успехов руководителя[51]51
  R. W. Eichinger, M. M. Lombardo, and D. Ulrich, 100 Things You Need to Know: Best Practices for Managers and HR (Minneapolis, MN: Lominger, 2004), p. 492.


[Закрыть]. Многому нельзя научиться, если вы не готовы принять последствия своих решений и действий, их влияние на поведение окружающих. Ваша задача – узнать их мнение. Если вы сами не проявите инициативу, вряд ли с вами заговорят об этом. Доктор Джон Броклбенк, первый вице-президент SAS, почерпнул немало полезного из отзывов подчиненных[52]52
  Благодарим Мисси Макануи, поделившуюся с нами этим случаем.


[Закрыть]. К подобным отзывам не все относятся с пониманием, поскольку они «выявляют уязвимые места», но выявлять уязвимость – как раз то, что должен делать сильный и честный лидер. Джон решил поделиться тем, что узнал, и тем, что пытался делать, чтобы стать лучшим лидером. В своем блоге он говорит, что, читая отзывы, чувствовал себя сконфуженным, но вразумленным. Он просил сотрудников продолжить высказывать свои мнения и впечатления по поводу его прогресса и благодарил за возможность взглянуть на себя со стороны.

У открытости лидера к критике есть и побочный положительный эффект: подчиненные тоже лучше принимают критику со стороны руководства. Вы должны искренне стремиться совершенствоваться и демонстрировать окружающим, что хотите понять, как выглядите в их глазах. Стоит, впрочем, иметь в виду: если, услышав отклики о себе, вы не станете ничего менять, то, скорее всего, вам просто перестанут отвечать. Просто решат, что вы самонадеянны, считаете себя умнее других и чужое мнение вас не волнует. В любом случае ваш авторитет и, соответственно, доверие к вам, а значит, ваша эффективность как лидера будут серьезно подорваны.

УЧИТЕ ПОДЧИНЕННЫХ ПОДАВАТЬ ПРИМЕР

Вы не должны быть единственным примером для подражания в организации. Пример должен подавать каждый. Главное – чтобы слово всегда соответствовало делу. Ваша задача – проследить, чтобы подчиненные соблюдали договоренности. Люди смотрят, как вы реагируете на усердное и добросовестное или, напротив, безалаберное и небрежное отношение к общим ценностям, а значит, и к выполняемой работе. Все обращают внимание на слова и действия окружающих, и это не следует упускать из виду. Не только вы должны демонстрировать соответствие слов делам!

Каждый член команды, партнер, коллега своим поведением указывает на приоритеты. Следовательно, необходимо изыскать возможности не только подавать пример, но и приучать окружающих быть примером для других. Так, Шерил Чапман, старший менеджер по работе с клиентами крупной компании – производителя флеш-карт, вместо того чтобы спихнуть ведение клиентских счетов на только что нанятого неопытного сотрудника, по нескольку часов в день проводила для него инструктаж, подробно разбирая и разъясняя каждый шаг и его обоснования. Она советовала даже в трудных ситуациях быть честным с клиентом. Когда из-за проблем с качеством сорвался срок поставки и клиент потерпел убытки, Шерил рекомендовала откровенно поговорить с клиентом, правдиво описать причины, обсудить способы выхода из положения и то, как действовать дальше. Новый сотрудник, как убедилась Шерил, принял стандарты и ценности команды, и это проявилось в его общении с клиентами. Опрос непосредственных подчиненных показал: в их восприятии существует четкая корреляция между эффективностью лидера и тем, что он «тратит много сил и энергии на поддержание принятых в команде принципов и стандартов». Вся «верхушка» списка по первому критерию входит и в верхнюю часть таблицы по второму (в среднем их показатели выше на 115 %), включающему в себя такие пункты, как преданность делу, мотивация, гордость и продуктивность.

Образцовый лидер держит в уме, что важные уроки можно извлечь, видя, как люди справляются с запланированными ситуациями и выходят из незапланированных. Опыт черпается отовсюду: из историй, рассказанных за обедом, в комнате отдыха, во время совещания, в торговом зале, в социальных сетях и т. д. Примеры, которые положительно оцениваются и поощряются, будут воспроизводиться. Чем больше членов команды разделяют общие ценности, тем прочнее формируется культура высокой эффективности. Чтобы дать понять, каковы ваши ожидания, и убедиться, что сотрудники осознают свою ответственность, вам необходимо противостоять критическим инцидентам, отмечать положительные события, рассказывать о важных эпизодах, беседовать с людьми и делать все, чтобы взрастить и поддержать нужную модель поведения.

КРИТИЧЕСКИЕ СИТУАЦИИ

Все запланировать невозможно. Даже самым дисциплинированным и педантичным лидерам не под силу предотвратить «вторжение» неожиданностей в распланированный график. Возникновение критических инцидентов или случайностей – абсолютно нормальный процесс, особенно в ходе перемен, в стрессовых ситуациях и т. п. Вместе с тем как для лидера, так и для подчиненных это становится важным моментом обучения.

Шарада Рамакришнан вернулась из отпуска, чтобы возглавить команду, занимавшуюся новым проектом компании Capgemini. Неожиданно выяснилось, что один из членов команды собирается в отпуск как раз во время ключевого этапа работы. Первой реакцией, говорит Шарада, было желание категорически отказать. Остыв, она вспомнила, что руководитель обязан думать о членах своей команды: «Я знала, что все заслужили отпуск, и ведь я сама только что его брала». В столь непростой момент уход даже одного разработчика мог сказаться и на сроках, и на результатах… Тем не менее Шарада решила удовлетворить просьбу. Она понимала, что подает команде пример взаимопомощи, показывает, что в кризисной ситуации необходимо поддерживать друг друга. Вот ее слова:

Сотрудник, который собирался в отпуск, взял сверхурочные часы и, закончив свою часть работы, передал мне все результаты. Он также заверил меня, что постоянно будет на связи, если понадобятся какие-либо разъяснения по его коду. Остальные члены команды по-другому стали ко мне относиться, увидев, что я выполняю обещания. Я оставалась с командой на протяжении всего проекта, даже когда моя работа уже была выполнена, – подключалась к решению их проблем, помогала осуществить поставленные цели.

Острые ситуации, когда лидер ясно показывает на примере, что именно служит приоритетом и требует всеобщего внимания, очень важны. Вот еще один случай: Эмили Сингх пришлось руководить командой, сформированной из сотрудников двух разных компаний[53]53
  Благодарим Сакши Гамбхир, поделившуюся с нами этим случаем.


[Закрыть]. Мало того что эти две группы пытались соперничать, подчиненные поначалу еще и не слишком доверяли Эмили. Чтобы наладить отношения, Эмили взяла курс на постоянное общение со всеми участниками проекта. Она часто проводила личные встречи, поощряла открытые дискуссии, внимательно прислушивалась к мнению сотрудников, делилась информацией с клиентами, рассказывала о своем опыте работы, принимала советы. Постепенно это дало результат. Приведем слова одного из подчиненных Эмили: «Ей ничего не стоило выбрать себе несколько любимчиков и опираться на них. Однако она сделала ставку на другое и последовательно показывала команде, что держит свое слово. Это не могло не вызывать доверие. Так в итоге и произошло: поверив в лидера, мы поверили и в себя как в единую команду».