Текст книги "Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей"

В наше непростое время лидер с четкой системой ценностей может уверенно выбирать из великого множества конкурирующих теорий, требований и интересов. Например, как Пол ди Бари – глава оперативного отдела Engeneering Services. Пол согласился возглавить службу безопасности Veterans Affairs Palo Alto Healthcare System – огромного, раскинувшегося на 18,5 гектара медицинского комплекса для ветеранов. Прежде всего требовалось найти нового технического специалиста и менеджера по работе с подрядчиками. Чтобы определить текущее состояние системы доступа и выяснить все о незаконченных проектах, Пол собрал совещание. На нем он открыто и прямо обозначил свои ценности, свои ожидания от всех сторон и видение предстоящей деятельности. В частности, призвал строго соблюдать сроки реализации работ, тщательно готовить и сверять документацию, внимательно относиться ко всем деталям. И в заключение выразил надежду, что команду сплотит чувство ответственности. «Мои объяснения стали серьезной заявкой на долгосрочный успех новой программы, – говорит Пол. – В общем-то ничто не мешало мне сидеть в офисе и сверху руководить процессом. Но чтобы создать атмосферу доверия и уважения на всех уровнях, мне требовалось начать в первую очередь с себя». Сформированная система ценностей помогла Полу легко рассказать о своих принципах и заложить стандарты будущей совместной работы. Им изначально был задан верный тон.

Знать, где север, а где юг, очень важно в пути, и чем точнее ценностный компас, тем вернее он укажет путь вам и вашей команде. Этот надежный и испытанный инструмент очень важно иметь под рукой.

ГОВОРИТЕ СВОИМИ СЛОВАМИ

Люди могут говорить честно, лишь когда говорят своим истинным голосом. Если вы подражаете кому-то, вряд ли у вас появятся искренние последователи, поскольку нельзя понять, кто вы и во что вы верите. Раймонд Ю убедился в этом на своем горьком опыте. Его сместили с управленческой должности в ходе реорганизации, он был сильно расстроен, самооценка резко упала. «Мне так и не удалось обрести собственный голос», – поясняет он.

Оглядываясь назад, Раймонд считает, что пошел по неверному пути: «Я лишь руководил командой, но лидером не был». Раймонд взял за образец своего начальника, не особо задумываясь о последствиях: «Вместо того чтобы отыскать собственный голос, я пытался подражать ему, нередко пользовался его именем и авторитетом, чтобы влиять на продвижение проектов. Теперь мне совершенно ясно: фактически я отказался руководить, а взял на себя роль посредника, передатчика информации». Поворот событий заставил Раймонда задуматься о необходимости опираться на собственные жизненные ценности, ведь только так можно стать настоящим лидером.

В этой книге вы найдете массу научных и эмпирических данных, подтверждающих важность каждой из Пяти практик выдающегося лидерства. Вместе с тем нельзя забывать: лидерство сродни искусству и, как любое искусство, будь то живопись, музыка, танец, театр или литература, является средством самовыражения. Чтобы стать настоящим лидером, необходимо научиться выражать себя уникальным, присущим только вам образом.

Вот история Эндрю Левина, который сумел найти собственный голос, а также помог коллегам в этом непростом деле. Эндрю работал старшим преподавателем в образовательной системе Young Storytellers, горел желанием создать атмосферу, питающую воображение учеников, и всегда стремился прийти на выручку волонтерам, участвовавшим в программе. Пранав Шарма – один из волонтеров-наставников – рассказал нам, что личные ценности Эндрю прекрасно сочетались с миссией Young Storytellers: «У Эндрю был свой уникальный голос. Его подход показал мне, что значит разделять общие ценности организации, а главное – помог осознать, как важно каждому ребенку научиться проявлять свою индивидуальность».

Подопечной Пранава была пятиклассница Рэйчел. Он должен был помочь ей сочинить сценарий на десять страниц, но Рэйчел никак не могла сосредоточиться. У других наставников и их подопечных дело шло неплохо, а Рэйчел явно не проявляла заинтересованности. К тому же занятость на основной работе помешала Пранаву присутствовать на паре занятий из восьминедельной программы. Эндрю был весьма озабочен тем, что Пранав и еще несколько наставников не прикладывают достаточных усилий, чтобы мотивировать своих ребят, и предпринял несколько шагов, чтобы поправить дело.

Сначала попросил их проанализировать, почему они присоединились к Young Storytellers, а затем рассказал, чем программа важна для него самого. Он объяснил, что лучше отказаться от участия, если обучение детей не стало для волонтеров приоритетом. А еще предложил представить, как программа выглядит с точки зрения пятиклассника. Что дети ждут от своего наставника? Эндрю объяснил: не стоит волноваться, подходишь на эту роль или нет, понравишься ли детям. Главное – быть рядом и разговаривать с детьми. Пранав заключает:

Эндрю был абсолютно прав. Он просил вновь вернуться к причинам, которые привели нас в Young Storytellers, обдумать, разделяем ли мы ключевые ценности организации – преданность, трудолюбие, увлеченность и терпение. Эндрю хотел, чтобы мы строили с детьми отношения путем диалога, и осуществить это можно было, лишь обретя собственный голос. Я должен был найти его, если хотел что-то изменить в жизни моей подопечной.

Очень важно здесь то, что Эндрю дал Пранаву и остальным время тщательно взвесить, насколько ценности организации близки их собственным. Рассказав им о себе, о том, что привело его в Young Storytellers, он помог отыскать нужные слова для выражения мотивов, по которым они пришли туда. Эндрю не указывал, во что верить и как надлежит думать, но объяснил, во что верит сам, занимаясь с детьми. С помощью этих бесед волонтерам удалось обрести собственный голос и наладить отношения с ребятами вроде Рэйчел.

Невозможно быть эффективным лидером, перешагивая через ценности и отмахиваясь от слов других. Невозможно основываться лишь на чужом опыте и манере поведения. Если это не ваш собственный стиль, не ваши слова, если это не вы, то вы не являетесь лидером, а лишь играете эту роль. Но так не привлечь сторонников. Люди могут последовать только за вами. Если вы лишь исполняете роль, притворяетесь, то как можно ожидать, что другие искренне захотят за вами следовать? Чтобы стать настоящим лидером, вы должны принять тот факт, что вовсе не обязательно копировать кого-то, играть по чужому сценарию и пытаться примерять чей-то стиль. Вместо этого стоит осознать, что на самом деле вы свободны выбирать, что выражать и как это делать. По сути, в этом и состоит ваша главная обязанность по отношению к подчиненным: искренне выражать себя, свои мысли и чувства. Искренне – значит лично вашим образом.

Рассуждая об этом, Керри Энн Остреа, инспектор из Niantic, провела аналогию с манерой одеваться так, чтобы внешний вид отражал внутреннее состояние. «Я имею в виду, – поясняет она, – что в магазинах вы видите массу вещей и вам они нравятся, все красивые, но лишь немногие действительно вам подойдут. Важно примерить и понять, насколько вещь подходит именно вам». Точно так же и на лидерском пути – задайтесь вопросом: как звучат эти слова, можете ли вы без натяжки назвать их своими?

ТОЛЬКО ОСОЗНАВ СВОИ ЦЕННОСТИ, ВЫ СМОЖЕТЕ ДОБИТЬСЯ ПРИВЕРЖЕННОСТИ ДЕЛУ

Бывший сотрудник генерального консульства Южной Кореи в Мумбаи Шандон Ли Фернандес рассказала нам, что первым шагом ее формирования как лидера стало осознание собственных ценностей и установок: «Лишь когда лидер четко понимает, во что верит и чего желает, он может рассчитывать, что за ним последуют. Чем проще и яснее вы объясните мотивы своих действий и решений, тем скорее ваши подчиненные сумеют связать воедино принятые ценности и поставленные цели, то есть последовать за вами – за лидером. Истинное согласие между этими глубинными вещами обязательно даст результат». С этим заключением соглашается и Берни Суэйн, проведший более сотни совещаний с высокопоставленными лицами, интересы которых он представлял в Washington Speakers Bureau. Успешные лидеры, по его словам, досконально знают свои сильные и слабые стороны; у них есть особый «внутренний голос», к которому они постоянно прислушиваются. Он помогает осознавать границы собственных возможностей, достоинства и недостатки решений, мотивы поступков и т. д. Такое осознание становится источником энергии и энтузиазма, который питает их стремление претворять в жизнь поразительные вещи[26]26
  B. Swain, What Made Me Who I Am (Franklin, TN: Post Hill Press, 2016).


[Закрыть].

Результаты наших исследований не только подтверждают это, но еще более расширяют понимание, насколько значимо определение ценностей лидера для атмосферы в рабочем коллективе[27]27
  B. Z. Posner and W. H. Schmidt, “Values Congruence and Differences Between the Interplay ofsonal and Organizational Value Systems,” Journal of Business Ethics 12 (1992): pp. 171–177. См. также: B. Z. Posner, “Another Look at the Impact ofsonal and Organizational Values Congruency,” Journal of Business Ethics 97, № 4 (2010): pp. 535–541.


[Закрыть]. В разное время и в самых разных организациях мы опрашивали менеджеров по поводу их ценностей и ценностей их организаций. Также их просили оценить свою лояльность к компании – готовность, несмотря на трудности, оставаться в ее рядах и усердно работать, в том числе сверхурочно. Результаты представлены в виде квадратной диаграммы 2 × 2 (таблица 3.1). В квадранте 1 находятся те, кто наименее уверен как в собственных, так и в корпоративных ценностях; в квадранте 2 – те, кто относительно уверен в корпоративных, но не слишком сильно – в собственных; в квадранте 3 – сотрудники, четко осознающие как собственные, так и корпоративные ценности; и в квадранте 4 – уверенные в собственных ценностях и неуверенные в корпоративных. Указанное в каждом квадранте число означает средний уровень лояльности каждой группы респондентов по шкале от одного (самый низкий) до семи (наивысший). Пожалуйста, изучите таблицу и подумайте о взаимосвязи между ответами респондентов и средним результатом по каждой из групп.

Таблица 3.1. Средний уровень лояльности сотрудников

Осознание личных ценностей коррелирует с лояльностью гораздо сильнее, чем представление о корпоративных ценностях

Сотрудники, четко осознающие собственные ценности (квадранты 3 и 4), намного лояльнее сотрудников, которые в курсе корпоративных ценностей, но плохо представляет свои (квадрант 2) и сотрудников, которые не имеют представления ни о тех, ни о других (квадрант 1). Примечательно, что значительной разницы в показателях между квадрантами 3 и 4 не наблюдается; иными словами, основной причиной повышения мотивации и эффективности является осознание личных ценностей.

Схожие результаты демонстрируют и опросы на тему удовлетворенности занимаемой должностью, желания сменить место работы и гордости за свою организацию[28]28
  Posner, “Another Look.”


[Закрыть].

Наиболее одаренные люди, вне зависимости от возраста, социального контекста, сферы деятельности или занимаемой должности, тяготеют к организации, позволяющей им «смело смотреть вперед», с радостью ходят каждый день на работу, поскольку «работа» сама по себе имеет для них ценность. Приверженность возникает оттого, что ценности компании совпадают с их собственными[29]29
  S. Houle and K. Campbell, “What High-Quality Job Candidates Look for in a Company, Gallup Business Journal, January 4, 2016. http://www.gallup.com/businessjournal/187964/high-quality-job-candidates-look-company.aspx.


[Закрыть]. Джулия Седлок, вице-президент Aéropostale, подтверждает наш вывод: «Мне очень нравится работать здесь. За 20 лет не могу припомнить ни одного дня, когда бы, проснувшись, не хотела идти на работу». Она подчеркивает, что, разделяя корпоративные ценности, вы желаете работать и работать упорно, стремясь достичь целей, поставленных организацией.

Лояльность наиболее сильна, когда личные ценности совпадают с корпоративными. К сожалению, слишком во многих организациях существует огромный разрыв между декларируемыми ценностями и уверенностью сотрудников, что они применимы в ежедневной работе[30]30
  N. Dvorak and B. Nelson, “Few Employees Believe in Their Company’s Values,” Gallup Business Journal, September 13, 2016. http://www.gallup.com/businessjournal/195491/few-employees-believe-company-values.aspx.


[Закрыть].

ОПРЕДЕЛИТЕ ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ

Но лидерство, конечно, это не только ваши личные ценности. Ценности ваших сотрудников важны не меньше. И те и другие неразрывно связаны с лояльностью к организации. Люди серьезнее относятся к работе там, где она наиболее соответствует их принципам и убеждениям. Конечно, прояснение собственных ценностей имеет большое значение, однако не менее значимо понимание и уважение ценностей других, а также поиск способа установить между ними согласие и проникнуться ими.

Общие ценности необходимы для создания плодотворной, основанной на доверии рабочей атмосферы. Образцовые лидеры уважают взгляды и убеждения подчиненных, а еще стимулируют развитие общих ценностей. Это вовсе не означает, что всех пытаются причесать под одну гребенку – подобная цель далека от реальности и, пожалуй, невыполнима. Более того, так пришлось бы отбросить в сторону все плюсы, которые рождает разность убеждений. Однако базовое соглашение о ценностях в коллективе необходимо. Чтобы сделать вместе первый шаг, за ним второй и третий людям необходимо некое единое ядро договоренностей и взаимопонимания. В конце концов, если общих ценностей нет, то куда, собственно, лидер призывает всех следовать? Пример чего подает? Если продолжаются разногласия по поводу фундаментальных ценностей, то результатом может быть лишь конфликт, ложные ожидания и падение эффективности. Лидер призван следить, чтобы в процессе определения общих ценностей все были услышаны и никто не остался в стороне.

Хилари Холл рассказала нам, как ее руководитель помог членам команды определить собственные ценности, из которых были выведены общие, благодаря чему установилась атмосфера товарищества и взаимопонимания. Хилари входила в группу внутреннего аудита в General Electric. Команда была многонациональной: немец, два американца, белорус и индиец. Перед началом проекта руководитель раздал им анкеты с массой вопросов: где они выросли, какую еду предпочитают, чем увлекаются и т. д. Затрагивались и более глубокие темы: «Какова была бы работа вашей мечты? На какую работу вы никогда бы не согласились? Какую роль в команде чаще всего занимаете? Что вы больше всего цените в руководителе и коллегах?» После заполнения анкет команда собралась и обсудила ответы. Оглядываясь назад, Хилари говорит, что руководитель действовал как образцовый лидер: «Он сплотил нас тем, что на основе личных ценностей каждого выстроил общую ценностную систему».

Без понимания общих ценностей в итоге страдает эффективность. Люди быстро теряют интерес друг к другу, каждый работает в соответствии с личными стандартами, что выливается в неравномерную мотивацию и сказывается на приверженности общей цели. Организации с высокой корпоративной культурой и развитой системой ценностей с большим отрывом опережают конкурентов, у которых эти показатели ниже. Доходы, темпы создания рабочих мест, динамика прибыли и курс акций – все показатели в таких компаниях растут значительно интенсивнее[31]31
  См., напр.: S. A. Sackmann, “Culture andformance,” в N. Ashkanasy, C. Wilderom, and M. Peterson (eds.), The Handbook of Organizational Culture and Climate, 2nd ed. (Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2011), pp. 188–224; A. S. Boyce, L. R. G. Nieminen, M. A. Gillespie, A. M. Ryan, and D. R. Denison (2015), “Which Comes First, Organizational Culture orformance? A Longitudinal Study of Causal Priority with Automobile Dealerships,” Journal of Organizational Behavior 36, № 3 (2015): pp. 339–359; G. Caesens, G. Marique, D. Hanin, and F. Stinglhamber, “The Relationship Betweenceived Organizational Support and Proactive Behaviour Directed Towards the Organization,” European Journal of Work and Organizational Psychology 25, № 3 (2016): pp. 398–411; C. M. Gartenberg, A. Prat, and G. Serafeim, “Corporate Purpose and Financialformance,” Columbia Business School Research Paper No. 16–69, June 30, 2016. https://ssrn.com/abstract=2840005.


[Закрыть].

Подробнее об этом говорит Мэтт Райан, директор по стратегическим вопросам Starbucks: «Мы выявили корреляцию между количеством сотрудников в команде, придерживающихся наших корпоративных целей, и общей эффективностью филиала. Учитывая все прочие факторы, разница на примере одной и той же команды до и после установления общих ценностей видна невооруженным глазом». Благодаря тому, что подобное происходит во всех филиалах, можно представить себе влияние этого фактора на итоговый доход всей компании![32]32
  Цит. по: A. Carr, “The Inside Story of Starbucks’s Race Together Campaign, No Foam,” Fast Company, June 15, 2015 http://www.fastcompany.com/3046890/the-inside-story-of-starbuckss-race-together-campaign-no-foam.


[Закрыть] Схожие результаты показывают и общественные организации. Наиболее плодотворно работают те из них, где внимательно относятся друг к другу, где установлены общие ценности и работа происходит в атмосфере доверия и товарищества[33]33
  См., напр.: A. Rhoads and N. Shepherdson, Built on Values: Creating an Enviable Culture that Outperforms the Competition (San Francisco: Jossey-Bass, 2011); R. C. Roi, “Leadership, Corporate Culture and Financialformance” (University of San Francisco, 2006); S. Lee, S. J. Yoon, S. Kim, and J. W. Kang, “The Integrated Effects of Market-Oriented Culture and Marketing Strategy on Firmformance, Journal of Strategic Marketing 14 (2006): pp. 245–261; T. M. Gunarajal, D. Venkatramaraju, and G. Brindha, “Impact of Organizational Culture in Public Sectors,” International Journal of Science and Research 4, № 10 (2015): pp. 400–402.


[Закрыть].

Общие разделяемые ценности существенно и позитивно влияют на отношение к работе и приверженность делу. Мы изучали сотни организаций и пришли к выводу, что это значительно повышает мотивацию и самооценку членов команды. Благодаря общим ценностям растет лояльность к организации, снижается число увольнений по собственному желанию, сотрудники менее подвержены стрессу и усталости на рабочем месте[34]34
  См., напр.: B. Z. Posner, W. H. Schmidt, and J. M. Kouzes, “Shared Values Make a Difference: An Empirical Test of Corporate Culture,” Human Resource Management 24, № 3 (1985): pp. 293–310; B. Z. Posner, W. A. Randolph, and W. H. Schmidt, “Managerial Values Across Functions: A Source of Organizational Problems,” Group & Organization Management 12, № 4 (1987): pp. 373–385; B. Z. Posner and W. H. Schmidt, “Demographic Characteristics and Shared Values,” International Journal of Value-Based Management 5, № 1 (1992): pp. 77–87; B. Z. Posner, “Person-Organization Values Congruence: No Support for Individual Differences as a Moderating Influence,” Human Relations 45, № 2 (1992): pp. 351–361; B. Z. Posner and R. I. Westwood, “A Cross-Cultural Investigation of the Shared Values Relationship,” International Journal of Value-Based Management 11, № 4 (1995): pp. 1–10.


[Закрыть].

Очень полезно держать руку на пульсе – периодически проверять и обновлять понимание главных принципов. Собирайте встречи, семинары и тренинги, посвященные их обсуждению, обновлению и закреплению. Уделяйте особое внимание самому актуальному для сотрудников: разнообразию взглядов и мнений, восприимчивости, самодостаточности и т. д. У Ричарда Сассера, регионального директора авиационного подразделения Austin Commercial, всегда стоит на столе белая кружка, на которой написаны семь принципов[35]35
  Благодарим Бо Когбилла и Джо Белла, поделившихся с нами этим случаем.


[Закрыть]. Когда кто-нибудь интересуется надписью на кружке, Ричард охотно отвечает: «Раз уж вы спросили…» Он пояснил нам: «Это прекрасная возможность поделиться с коллегой мыслями о том, что важно тебе, разговор заставляет собеседника задуматься и о своих приоритетах. Зачастую мы находим много общего в своих принципах и целях».

Когда подчиненным понятны ценности лидера, собственные и корпоративные – повышается продуктивность работы, поскольку все знают, что могут рассчитывать друг на друга. Расцветает инновационный подход, генерируются новые идеи, решаются более трудные задачи, успешнее преодолеваются разного рода проблемы и конфликтные ситуации, легче устанавливается баланс между работой и жизнью.

ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ПОВОД БЫТЬ НЕРАВНОДУШНЫМИ

Конечно, очень важно, чтобы лидер говорил о ценностях и целях прямо и решительно, но не менее важно, чтобы они отвечали чаяниям подчиненных. Лидер, исповедующий ценности, до которых окружающим нет дела, никогда не сможет воодушевить команду действовать как единое целое. В этих отношениях должно присутствовать взаимное внимание и уважение. Необходим консенсус по общим принципам и целям.

Гармония индивидуальных, коллективных и корпоративных ценностей – неиссякаемый источник энергии. Она стимулирует лояльность, энтузиазм и удовлетворенность работой. Кортни Баллах из компании Michael Kors (мы уже упоминали ее выше) рассказывает о ситуации со своей сотрудницей Трейси: «Ближе познакомившись, мы поняли, что разделяем одни ценности, и стали внимательнее относиться друг к другу, поняли, что у каждого должен быть повод заботиться не только о себе. Моральный дух заметно улучшился, и дела в магазине быстро пошли на лад». Общие ценности – внутренний компас, позволяющий человеку действовать одновременно и независимо, и взаимосвязанно с другими членами команды. Опросы показывают: сотрудники считают, что в организациях следует больше времени уделять обсуждению общих ценностей[36]36
  T. Hsieh, “What You Should – and Shouldn’t – Take from Us,” Inc., July – August 2014, 96.


[Закрыть].

Николь Матук работала в деканате юридического факультета Стэнфордского университета. На одном из рабочих совещаний заместитель декана подняла вопрос, каким образом можно облегчить студентам жизнь в процессе обучения. Во время обсуждения Николь чувствовала, что каждый может свободно, без оглядки высказаться на волнующую тему, все получали достаточно времени на выступление. Более всего Николь запомнилось, что, хотя заместитель декана задавала множество вопросов, «она вовсе не была похожа на человека, который ломает голову над тем, что спросить, или о том, как совместить поступающие предложения и наши цели. Она просто спрашивала об интересующих ее моментах, руководствуясь собственными принципами».

Во время разговора я ощущала, что она буквально ведет меня в нужном направлении, но никакого принуждения или манипуляции не было и в помине. Невероятно сильное чувство, не сравнимое с тем, что я читала в бизнес-литературе о ценностях. Я отвечала на ее вопросы именно так, как думаю, не оглядываясь на чьи-то установки. Это совещание не только помогло каждому из нас найти ответы на важные рабочие вопросы в соответствии с собственными ценностями и ценностями университета – оно помогло сформировать наши общие ценности и стать настоящей командой. Мы вышли из кабинета сплоченные, уверенные, что сражаемся за одно дело, а не друг против друга из-за разности взглядов.

Опыт Николь иллюстрирует наш вывод о том, что совпадение собственных и корпоративных ценностей стимулирует лояльность у сотрудников. Когда люди внимательны друг к другу и участвуют в выработке общего плана, они чувствуют себя частью единой команды.

Обсуждения, подобные описанному выше, напоминают людям о значимости того, что они делают. Укрепляется мотивация, лояльность, командный дух, что особенно важно при географической удаленности подразделений организации. Открытость и ясность в вопросах основополагающих принципов обеспечивает ясность ожиданий, а это, в свою очередь, облегчает выбор решений, помогает успешнее справляться с трудностями, способствует пониманию решений, которые принимают другие.

Кроме того, такие беседы позволяют увидеть глобальный смысл своей работы. Обсуждая ценности с сотрудниками, поощряя диалог, вы помогаете увидеть связь между ними лично и делом, которым они заняты. Такого осознания не добиться путем лекций, тренингов или установления правил. Параллельно вы создаете контекст для более глубокого взаимодействия и сотрудничества коллег.

ПОБУЖДАЙТЕ К ЕДИНСТВУ, А НЕ ПРИНУЖДАЙТЕ К НЕМУ

Когда лидеры стремятся достичь согласия по общим ценностям, настрой подчиненных улучшается, а эффективность их действий растет. Однако единство команды нельзя насадить; людей можно лишь побуждать к нему, показывая, что вам по-настоящему важны их интересы, что они могут говорить с вами абсолютно свободно. Вам должны верить, не сомневаться в вашем конструктивном внимании и справедливости, в стремлении найти точки соприкосновения. Сотрудники, указавшие при опросе, что их лидер говорит о ценностях и поощряет подобные обсуждения в команде, намного выше оценивают свою эффективность, чем те, кому приходится самостоятельно разбираться со стандартами и приоритетами в работе.

HR-директор Procter & Gamble Эрика Лонг пришла в компанию простым стажером, и ее сразу поразило, как руководители своими действиями и решениями утверждают принципы, принятые в компании. Она говорит:

Лидеры P&G постоянно ориентированы на ценности компании. Всякий раз, сталкиваясь с трудной ситуацией, они сверяются с корпоративной брошюрой PVP [Purpose, Value, Principles – Цели, Ценности, Принципы]. Как-то я встречалась с нашим директором по продажам в Гонконге и на Тайване. Я спросила, как он удостоверяется, что принял правильное решение. Он ответил очень просто: «Открываю PVP и поступаю в согласии с тем, что там сказано. Если решение или действие расходится с руководящими принципами – отказываюсь от него».

Эрика продолжает: «Работающие в P&G очень этим гордятся; все ощущают себя частью чего-то особенного. Это происходит за счет согласованности ценностей людей и компании». В организациях, где сотрудники не уверены в правильности своих действий, они часто остывают, теряют заинтересованность и в конце концов уходят. Все силы и энергия оказываются направлены на то, чтобы справиться с ситуацией или же отстоять свои принципы, что негативно сказывается как на самочувствии и благополучии человека, так и на эффективности организации.

«В чем наши главные принципы? Во что мы верим?» – далеко не поверхностные вопросы. В одном исследовании сотрудников попросили описать свои ожидания от «справедливого лидера» – было получено 185 различных ответов[37]37
  B. Z. Posner, “Values and the American Manager: A Three-Decadespective,” Journal of Business Ethics 91, № 4 (2010): pp. 457–465.


[Закрыть]. Даже при наличии заявленных общих ценностей любая из них может пониматься каждым по-своему. То есть задача лидера состоит в том, чтобы привлечь сотрудников к диалогу, поскольку общее понимание появляется в результате обсуждения, а не провозглашения.

Чарльз Лоу из American Express должен был организовать маркетинговую кампанию. В его команде было шесть человек – разных национальностей, в разных должностях. Поначалу дело шло медленно, мешали частые конфликтные ситуации. Все работали сами по себе, исходили из своих индивидуальных целей и не принимали во внимание интересы других. Все это порождало недоверие друг к другу и не только. По словам Чарльза, хуже всего было то, что его лидерскую компетенцию все воспринимали скептически.

Чарльз понимал: чтобы нормально работать, команде нужна единая система ценностей. Как кто называет ту или иную ценность – не имело большого значения, главное было прийти к общему пониманию сути каждой из них. Поэтому первым делом он приступил к выработке этого понимания. Он побеседовал с каждым о его приоритетах, а затем на встрече команды представил к обсуждению вынесенное из этих бесед.

Меньше всего Чарльз хотел, чтобы коллеги почувствовали, что на них давят и пытаются навязать что-то. Он приветствовал открытые дискуссии и устранял недоразумения. Каждый просто рассказывал о себе, своих принципах и что за ними стоит. Так были выявлены основы, важные для всех в команде. Чарльз объясняет:

Договорившись о системе ценностей, все в команде горели желанием успеха. Улучшилось отношение к работе, возросла эффективность: командный дух окреп, появились доверие, внимание и уважение друг к другу.

Чарльз понимал, что невозможно просто взять и «запрограммировать» сотрудников. Следовало вовлечь людей в обсуждение и формирование системы общих ценностей. Если лидер активно расширяет круг людей, причастных к их созданию, их вес возрастает, поскольку ценности являются результатом внимательного выслушивания друг друга, оценки всех точек зрения, консенсуса и разрешения конфликтов. Чтобы осмыслить систему ценностей и согласиться с ней, человеку необходимо участвовать в ее создании. Единство достигается лишь побуждением и никогда – принуждением.

От души разделяемые ценности – нечто куда более сильное, чем рекламные слоганы. Ими можно руководствоваться в любой ситуации; они то, что скрепляет и выражает веру человека. Сотрудники должны уметь назвать разделяемые ценности, придерживаться общей интерпретации и применения на практике. Они должны знать, как эти ценности влияют на их работу и на жизнь всей организации. Руководительница службы газообеспечения PG&E (Pacific Gas & Electric) Марва Ахмед рассказала нам, как обсуждала это со своей командой:

Мы начали с того, что я спросила, каковы их ценности и как они представляют ценности нашей компании. Из ответов и последующих бесед мы вывели список наших общих принципов. На еженедельном совещании я взяла за правило рассказывать команде о какой-нибудь рабочей или жизненной ситуации, когда я руководствовалась ими в решениях и поступках. Спустя пару недель начали делиться своими историями и они. Благодаря этому нам удалось гармонично согласовать наши личные ценности с командными.

Единый голос команды вырабатывается путем таких открытий и диалогов. Право рассказать о своих убеждениях, о том, как они соотносятся с системой ценностей организации, право обсуждать ее должно быть у каждого члена команды. И за соблюдением этого права обязан следить лидер.

ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ

Определение ценностей

Первым шагом на пути лидерства должно стать прояснение собственных ценностей – фундаментальных убеждений, которыми вы руководствуетесь в своих решениях и поступках. Путешествие в «страну личных ценностей» приведет вас к исследованию своего внутреннего мира, где вы и отыщете свой настоящий голос. Очень важно пройти этот путь, поскольку только он ведет к подлинному лидерству.

Несмотря на то что выявленные личные ценности очень важны, сами по себе они дела не сделают. Ведь лидер никогда не говорит только от своего лица – он всегда говорит и от лица тех, кто за ним стоит. Чтобы эти голоса звучали единодушно и гармонично, необходимо согласие в отношении ценностей. Общие ценности обеспечивают неравнодушие к тому, что ты делаешь, благодаря чему результаты значительно улучшаются, а сам процесс приносит намного больше положительных эмоций. Осознание общих ценностей формируется в ходе обсуждения, а не просто провозглашения. Единство взглядов рождается через диалог или даже спор, влекущий за собой взаимопонимание и согласие. Ответственность за создание, поддержание и применение системы общих ценностей лежит на лидере.

Первая практика выдающегося лидерства (Лидер указывает путь) начинается с осознания своих ценностей, обретения собственного голоса и определения общих с командой ценностей. Это означает, что вы должны:

1. Выявить ценности, направляющие ваши решения и действия.

2. Найти собственный способ искренне рассказать о том, что важно для вас.

3. Помочь другим объяснить, почему они делают то, что делают, и что их волнует.

4. Предоставить возможность каждому говорить о своих ценностях с коллегами.

5. Достичь согласия в вопросе общих ценностей, принципов, стандартов.

6. Следить за тем, чтобы все придерживались принятых ценностей и стандартов.