Текст книги "Вызов лидерства. Пять практик выдающихся руководителей"
Автор книги: Джеймс Кузес
Жанр: Управление и подбор персонала, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +16
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 6 (всего у книги 19 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Критические моменты дарят лидеру возможность импровизировать и творить, придерживаясь при этом основного сценария. Конечно, спланировать все заранее нельзя, но нужно быть морально готовым к возникновению непредвиденных осложнений, как были готовы Шарада и Эмили. Помните: ваши действия в таких ситуациях показывают сотрудникам ваше истинное отношение к декларируемым общим ценностям.
РАССКАЗЫВАЙТЕ ИСТОРИИ
Истории – мощный инструмент, посредством которого вы указываете, что важно, а что не очень, что работает, а что нет, каковы дела на данный момент и что должно получиться в результате[54]54
S. Callahan, Putting Stories to Work: Mastering Business Storytelling (Melbourne: Pepperberg Press, 2016). Такжe см.: J. A. Barraza, V. Alexander, L. E. Beavin, E. T. Terris, and P. J. Zak, “The Heart of the Story: ipheral Physiology During Narrative Exposure Predicts Charitable Giving, Biological Psychology 105 (2015): pp. 138–143.
[Закрыть]. Рассказывая о своем опыте, лидеры обучают слушающих, приводят живые примеры общих ценностей и культуры, которую стремятся взрастить. Бывший директор по коммуникациям и потребительским исследованиям Procter & Gamble, автор книги «Мастер историй»[55]55
Пол Смит. Мастер историй. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. Прим. ред.
[Закрыть] Пол Смит объясняет, почему истории столь важны.
Нельзя просто так велеть людям: «Будьте креативнее! Станьте мотивированы! Любите свою работу!» – человеческий ум так не работает. Однако человека можно подвести к этому удачной историей. Вы не преуспеете, приказывая «следовать правилам» – ведь никто не читает своды правил. Но вот историю о парне, который вылетел с работы за нарушения, или о женщине, которая соблюдала правила и получила повышение, – люди воспримут наверняка. В любом случае пользы будет больше, чем от чтения регламентов[56]56
Цит. по: D. Schawbel, “How to Use Storytelling as a Leadership Tool,” Forbes, April 13, 2012. https://www.forbes.com/sites/danschawbel/2012/08/13/how-to-use-storytelling-as-a-leadership-tool/2/?ss=business-renegades#e9708e3789e3. Больше информации о том, как стоит писать, рассказывать и применять истории, можно найти в книге: P. Smith, Lead with a Story: A Guide to Crafting Business Narratives that Captivate, Convince, and Inspire (New York: AMACOM, 2012). См. издание на русском языке: Смит П. Мастер историй. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.
[Закрыть].
Автор книг по менеджменту Стив Деннинг не понаслышке знаком с силой, которой обладают истории. Следующий пример – из его опыта на посту директора по управлению информацией Всемирного банка. Стив перепробовал уйму способов, чтобы добиться от сотрудников смены привычного курса, но все было тщетно. Тогда он решил, что простые истории – лучший способ донести нужные идеи. «Ничего не получалось, – говорит Стив. – Графики не были наглядными, текст оставался нечитаным, диалоги выходили донельзя вымученными и скучными. Однако со временем я заметил, что обычное рассказывание историй убеждает несравненно лучше»[57]57
S. Denning, The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations (Boston: Butterworth-Heinemann, 2001), xiii. Одно из лучших изданий на эту тему: S. Denning, The Secret Language of Leadership: How Leaders Inspire Action Through Narrative (San Francisco: Jossey-Bass, 2007).
[Закрыть]. В атмосфере, где все дышит презентациями в PowerPoint, графиками, таблицами, длиннющими рапортами и т. д., воздух простых историй может показаться на первый взгляд недостаточно насыщенным и даже слабым средством достижения результата. Но на самом деле это далеко не так. Данные исследований подтверждают опыт Пола и Стива: лидеры, прибегающие к историям для объяснения и иллюстрации рабочих моментов, добиваются значительно более высоких результатов в коммуникации[58]58
См., напр.: C. Wortmann, What’s Your Story? Using Stories to Igniteformance and Be More Successful (Chicago: Kaplan, 2006); H. Monarth, “The Irresistible Power of Storytelling as a Strategic Business Tool,” Harvard Business Review, March 11, 2014. https://hbr.org/2014/03/the-irresistible-power-of-storytelling-as-a-strategic-business-tool; P. J. Zak, “Why Your Brain Loves Good Storytelling,” Harvard Business Review, October 28, 2014. https://hbr.org/2014/10/why-your-brain-loves-good-storytelling; S. R. Martin, “Stories About Values and Valuable Stories: A Field Experiment of the Power of Narratives to Shape Newcomers’ Actions,” Academy of Management Journal 59, № 5 (2016): pp. 1707–1724.
[Закрыть].
Филипп Кейн рос в семье, где всегда рассказывали истории. Став взрослым, он подхватил эту традицию и перенес ее в работу. Филипп начинал свою карьеру в Goodyear Tire & Rubber Company и, чтобы наладить личный контакт с сотрудниками, взял за правило отправлять своей команде по пятницам письмо. Оно было озаглавлено очень просто – «Наша неделя» – и повествовало о самых важных событиях прошедшей недели. Филипп вспоминает: «Вскоре я стал рассказывать в письмах не столько о том, что мы сделали и делаем, сколько о том, как это происходит – что для меня, пожалуй, даже важнее». Сейчас Филипп – коммерческий директор Pirelli Industrial SpA; он все так же пользуется историями для того, чтобы преодолеть культурные и языковые барьеры и объединить сотрудников. «Рассказывая истории, – говорит он, – вы как бы предлагаете людям прочный мост, ведущий туда, куда вы их зовете. На основе общности переживания тех или иных событий объяснить главное намного проще, чем поучая и наставляя».
У историй есть и еще одно серьезное преимущество: они заставляют пристально вглядеться в себя и в происходящее вокруг. Ведь когда человек читает или слушает рассказ, с персонажем которого может себя отождествить, то с большой долей вероятности соотнесет с ним и свои действия. Людям редко наскучивают истории о себе или о своих знакомых. Эти истории «уходят в народ», передаются друг другу, а с ними вместе – и мораль, содержащаяся в них.
ВЗРАЩИВАЙТЕ И ПОДДЕРЖИВАЙТЕ КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ
В какой-то момент Берт Вонг, CEO компании Fuji Xerox Singapore, осознал, что его команда и компания в целом слишком сильно зависят от него: «Я чувствовал себя дирижером, по мановению палочки которого все готовы отлично играть. Когда я физически присутствовал, все шло хорошо. Но стоило мне куда-нибудь уехать, как сразу возникали сложности. Реализация планов была на высоте, но идеи и инициативы исходили исключительно от меня». Берт начал многолетнюю перестройку системы, нацеленную на устойчивость организации, путем создания культуры, основанной на общих ценностях. Поначалу многим не нравились перемены, но терпением и настойчивостью Берту удалось выработать четыре Ключевые ценности Fuji Xerox Singapore: Боевой дух, Инновации и готовность учиться, Команда – путь к успеху, Забота и внимание.
Берт понимал, что установление и принятие ценностей – лишь первый шаг. Куда более важной и сложной задачей было добиться, чтобы люди жили и думали в русле общих ценностей. Рабочий процесс следовало выстроить так, чтобы он подкреплял ценности компании. Например, всякий раз, когда они выигрывали контракт, Берт указывал, что успех произошел благодаря соблюдению общих ценностей. На каждом собрании он говорил о важности поддержания высокой корпоративной культуры. В компании учредили специальную награду – «Главный мотиватор и вдохновитель года», и победителя выбирали все сотрудники. Для поддержания ценности Команда – путь к успеху были введены унифицированные ключевые показатели эффективности – KPI (Keyformance Indicators). Там, где прежде у двух отделов, скажем финансового и коммерческого, сталкивались интересы, с введением новых показателей бурно расцвела командная работа, поскольку в выигрыше от результатов оказывались оба отдела.
Масштабные изменения постепенно стали заметны на уровне всей организации. Когда культура компании оказалась пронизана общими ценностями, сотрудники стали руководствоваться ими в своей повседневной деятельности. То, что начиналось как единоличный поход Берта, привело к институционализации набора общих принципов, управляющих решениями и действиями всех сотрудников.
Лу Герстнер в 1993 году пришел в компанию, находящуюся на грани банкротства, и обрел известность как человек, спасший IBM. Недавно его спросили: «Какова роль ценностей в становлении и развитии компании?»[59]59
Цит. по: “Lou Gerstner on Corporate Reinvention and Values,” McKinsey Quarterly, September 2014. http://www.mckinsey.com/global-themes/leadership/lou-gerstner-on-corporate-reinvention-and-values.
[Закрыть] Лу ответил: «Думаю, что ценности чрезвычайно важны, а еще думаю, что когда их слишком много – это просто слова. Загляните в годовые отчеты десятка крупных компаний: в глаза бросается, что декларируемые ценности одинаковы. Но, побывав в этих компаниях, вы, скорее всего, увидите, что слова не переходят в практику. Скажем, заявлено, что командная работа имеет решающее значение, но при этом уровень оплаты определяется индивидуальной производительностью. Или во главу угла ставят качество товаров и услуг, но измеряют его только ежегодно. Если процессы внутри компании не поддерживают принятые ценности, то люди не понимают их смысл. Вопрос весьма прост: действительно ли корпоративная культура, которую вы создаете в компании, демонстрирует эти ценности и отражается ли это на вознаграждении тех, кто их соблюдает?»
Необходимо хорошо понимать: принятые фундаментальные ценности должны питать корпоративную культуру[60]60
Подробный план создания и укрепления культуры, основанной на общих ценностях, можно найти в: A. Rhoades, Built on Values: Creating a Culture That Outperforms the Competition (San Francisco: Jossey-Bass, 2011).
[Закрыть]. Среди множества методов, способствующих этому, очень важны ключевые показатели эффективности и система вознаграждения. Большое значение имеет продуманная кадровая политика – отбор, наем и обучение сотрудников, удержание и продвижение по служебной лестнице. Норма и стандарты, соблюдаемые в организации, посылают сотрудникам четкий сигнал о том, что здесь ценится, а что нет, поэтому повседневная реальность должна соответствовать принципам и стандартам, которым вы призываете следовать.
ВРЕМЯ ДЕЙСТВОВАТЬ
Подавайте пример
Пожалуй, сложнее всего в лидерстве то, что вы всегда на виду. За вами постоянно наблюдают, о вас говорят и постоянно испытывают – заслуживаете вы доверия или нет? Именно поэтому так важно подавать сотрудникам правильный пример, используя для этого все возможности.
Лидеры разными способами подают сигнал, а подчиненные воспринимают его: какие действия верны, а какие нет. Самый существенный сигнал – то, как вы распределяете свое время. Время – ценнейший из ресурсов, и оно уходит безвозвратно. Его, однако, можно разумно инвестировать, и вложение будет окупаться долгие годы. Ваша лексика, манера говорить, вопросы, которые вы задаете, – мощные способы для формирования представления о ваших ценностях. Также лидеру необходима открытость к советам и критике со стороны подчиненных.
Всегда следует помнить, что значение имеет не только то, что делаете лично вы. Лидер «измеряется» по действиям подчиненных – насколько они соответствуют общим ценностям компании, а потому вы должны обучить окружающих подавать пример. Критические моменты, непредвиденные происшествия и события часто предоставляют серьезные возможности для обучения. Это не теория, а практические уроки в режиме реального времени. Важно понимать: то, что вы как лидер приветствуете, привлекает наибольшее внимание.
Вы должны «вести счет», чтобы знать, как идут дела у сотрудников и какие улучшения требуется ввести. Всегда следует поощрять правильный подход к делу и поведение сотрудника, если хотите, чтобы это закрепилось на уровне всего коллектива.
Итак, указывая путь, вы должны подать пример поведения, соответствующего общим ценностям. Это означает, что:
1. Вы выполняете свои обязательства и держите слово.
2. Ваше рабочее расписание, встречи, беседы, электронная почта – все, во что вы вкладываете свое время, – отражает приоритеты, о которых вы говорите.
3. Вы задаете важные и нужные вопросы, помогающие сотрудникам оставаться сосредоточенными на главных ценностях и принципах.
4. Вы доносите до окружающих примеры правильного поведения, рассказывая живые и поучительные истории.
5. Вы публично просите сотрудников отзываться о том, как влияют на них ваши действия.
6. Вы вносите конструктивные изменения, корректируете свои действия с учетом обратной связи. В противном случае вам перестанут ее предоставлять.
Практика 2. Лидер формирует общее видение
• Сформируйте образ будущего, полный возможностей и свершений.
• Привлеките сотрудников, помогите им обрести общее видение.
Глава 5. Образ будущего
Настрой у засидевшейся допоздна на совещании команды Анха Пхама был приподнятый. Прибыла доставка еды, все улыбались и шутили, энергия била ключом. Анх вспоминает это как что-то волшебное: именно такую встречу он рисовал в своем воображении.
Всего месяц назад об этом нельзя было и мечтать – все шло хуже некуда. Анх был главным инженером Analog Devices, в компании проводилась масштабная реорганизация. В соответствии с новой стратегией несколько подразделений расформировали, произошли перестановки в руководящем составе компании, филиал, к которому относилась команда Анха, подвергся серьезным сокращениям. Численность персонала сократилась на 30 %. Настроение оставшихся было подавленным. Становилось все труднее заставить команду сосредоточиться на работе, что, разумеется, сказалось на производительности.
Анх понимал: чтобы переломить ситуацию, что-то следует предпринять. Команде определенно требовалось руководство и продуманный план действий, но в его прямые обязанности это не входило. Однако новый генеральный директор явно не справлялся с тем, чтобы, как говорит Анх, «взбодрить ребят и представить им четкое видение будущего». Тщательно обдумав все, Анх решил попробовать взять на себя эту задачу и обратился с предложением к директору. Его горячее стремление нашло понимание, и на следующем квартальном совещании он уже с трибуны рассказывал о своем видении будущего.
Свою речь Анх начал с извинений за то, что сотрудники получали недостаточно информации о положении дел в компании, в частности о массовых сокращениях. Он объяснил, что это была вынужденная мера, равно как и сворачивание сторонних проектов. Было чрезвычайно важно, говорил он, сконцентрировать все усилия на основном направлении, чтобы максимально качественно и быстро решать задачи, поставленные клиентами. Далее он пылко и вдохновенно нарисовал картину корпоративного будущего – так, как видел ее сам.
Мы занимаемся техническим проектированием, верно? Каждый из присутствующих в этом зале находится здесь потому, что хочет создать самую лучшую микросхему, самую быструю систему связи, самый совершенный автомобильный датчик. И нам выпал шанс осуществить это желание! Только представьте, что всевозможные Apple-Ericsson-Cisco сразу же звонят нам, как только задумают выпустить что-нибудь новенькое! Ведь им просто необходимы будут наши передовые технологии, и мы квалифицированно и элегантно поможем разрешить их проблемы. Откройте наш сайт и увидите: «Analog Devices – опережая возможное». В одночасье этого не добиться, но именно в этом наша главная задача, и к ее решению, к воплощению в реальность нашего видения, мы призываем всех вас. Нам нужны ваш талант и преданность делу, но прежде всего нам нужно, чтобы ваши мечты претворились в жизнь.
«Я попал в яблочко, – говорит Анх. – Напряжение на лицах собравшихся сменилось веселостью и воодушевлением. Атмосфера подавленности уступила место приподнятому общему духу». Конечно, и Анх, и сотрудники – все понимали, что от одной речи ничего сразу не изменится. Но выступление достигло сердец слушателей.
Называйте это как угодно – видением, целью, миссией, заветом, мечтой, стремлением, призывом, намерением, – суть одна: если вы желаете стать выдающимся лидером, то вы должны хорошо представлять образ будущего. Тем самым вы даете раскрыться тому, чего хотите для себя и других, и, возгораясь от мысли, что мечта претворится в жизнь, вы скорее сделаете первый шаг. Однако, не имея ясного образа будущего, не питая особых надежд и не мечтая, вы вряд ли проявите инициативу. Скорее, просто не заметите возможность, даже если она будет у вас перед глазами.
Как мы уже говорили, дальновидность – одно из важнейших качеств, ожидаемых подчиненными в лидере. Дальновидность, умение видеть перспективу означает способность заглянуть за горизонт настоящего, чтобы отыскать возможности для его изменения. Лидер уверен, что небывалые свершения возможны, что из привычного может произрасти нечто прекрасное и удивительное. Ради общего блага лидер рисует образ лучшего будущего.
Подобный взгляд, однако, не прерогатива лидера, его должны разделять все в команде. Ведь у каждого есть надежды, мечты и чаяния. Все хотят, чтобы завтра было лучше, чем сегодня. Когда видение светлого завтра становится общим, у людей повышается мотивация, работоспособность и, соответственно, эффективность. Вам предстоит позаботиться, чтобы ваше представление разделили и все остальные.
Итак, чтобы сформировать образ будущего, лидер должен:
• Предоставить возможности
• Определить общую цель
То есть вы начинаете с конца, с того, чего желаете достичь, представляя, каким образом реализовать задуманное. Общая цель вдохновляет людей на воплощение видения в жизнь.
ПРЕДОСТАВЬТЕ ВОЗМОЖНОСТИ
«Человек – это единственное животное, которое думает о будущем», – говорит Дэниел Гилберт, профессор психологии Гарвардского университета, известный своими исследованиями в области аффективного прогнозирования. Он продолжает: «Величайшее достижение человеческого мозга – способность воображать предметы и события, которых не существует в реальном мире. Это и позволяет нам думать о будущем ‹…› Мозг человека – настоящая “машина предвидения”, главная функция которой – “производство будущего”»[61]61
D. Gilbert, Stumbling on Happiness (New York: Knopf, 2006), pp. 5–6.
[Закрыть].
Лидеры всегда мечтатели. Лидеры – идеалисты. Лидеры мыслят возможностями. В основе любых начинаний – неважно, малых или больших – всегда лежит вера в то, что сегодняшняя мечта когда-нибудь станет реальностью. Именно эта вера поддерживает лидера и членов его команды в трудные времена. Одна из самых важных задач лидера – превращение захватывающих возможностей в воодушевляющую общую идею.
Многие, когда мы спрашивали их, откуда пришло это «видение будущего», с трудом находили ответ. Говорили о некоем чувстве, чутье или инстинкте, то есть о чем-то не слишком объяснимом логически. В какой-то момент они просто начинали «ощущать нечто» настолько сильно, что необходимо было глубоко исследовать это «нечто»[62]62
G. Klein, The Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge, MA: MIT Press, 1998).
[Закрыть]. Воображение, ощущения – вещи весьма тонкие, слабо поддающиеся описанию и анализу. Вот что пишет об этом бывший главный редактор Harvard Business Review Алден Хайаши, изучавший психологию принятия управленческих решений: «Я провел целый ряд бесед с лидерами, известными своей проницательностью и “деловым инстинктом”; и ни один из них не смог четко сформулировать, каким образом принимает важные решения, требующие логического подхода. Для описания этого смутного ощущения, когда они знают что-то – не зная, как и почему, – они использовали слова вроде профессиональная оценка, интуиция, инстинкт, внутренний голос, наитие, но точнее пояснить не могли»[63]63
A. M. Hayashi, “When to Trust Your Gut,” Harvard Business Review, February 2001, pp. 59–65.
[Закрыть]. Однако у лидеров, с которыми он беседовал, не было никаких сомнений, что эти сложно поддающиеся описанию вещи сыграли ключевую роль в достижении успеха. Кое-кто пошел еще дальше и уточнил, что выбор наилучшего из возможных решений осуществляется благодаря «X-фактору» – черте, близкой таланту. И действительно, интуиция и видение плотно спаяны даже на уровне слов: «интуиция» происходит от латинского intuitiō – созерцание, размышление[64]64
E. Partridge, A Short Etymological Dictionary of Modern English (New York: Macmillan, 1977), pp. 359, 742.
[Закрыть].
Видение – проекция фундаментальных предположений о человеческой природе, технологиях, экономике, науке, политике, искусстве, этике и прочих сферах деятельности.
Видение будущего похоже на лейтмотив литературного или музыкального произведения: это нечто, обладающее огромной важностью, непреодолимо наступающее, пронизывающее собой все настолько, что не поддаться этому ощущению невозможно. Это как мелодия, которая вдруг приходит на ум, и уже невозможно ее не слышать, и нужно передать ее другим, чтобы и они ее услышали и запомнили. Повторяющаяся мелодия, послание, напоминающее о главном. Каждому лидеру нужна тема, направляющий принцип, вокруг которого он организует движение. Каково ваше основное послание? Ваш лейтмотив? Как вы хотите, чтобы ваши сотрудники представляли будущее?
Спросите сотрудников, рисует ли их лидер общую картину того, к чему предлагает стремиться, часто ли описывает будущее? Вы обнаружите закономерность: подчиненным, чьим лидерам присуще такое поведение, намного больше нравится их работа. Например, 73 % респондентов, утвердительно ответивших на оба вопроса, также утвердительно ответили и на вопрос «Готовы ли вы работать усерднее и даже сверхурочно, если работа того потребует?» Менее 8 % прямых подчиненных лидеров из «нижних» 10 % согласны с тем, что «все в команде ценят этого руководителя по достоинству и осознают свой вклад в общее дело».
Еще более показательны ответы на вопрос «В целом считаете ли вы своего руководителя эффективным?» Утвердительно ответили лишь 6 % респондентов из тех, чьи лидеры не говорят о будущем. Процент утвердительно ответивших из первой десятки более чем в 13 раз выше. Эти результаты коррелируют с ответами на вопросы, приведенные выше: «Рисует ли ваш лидер общую картину того, к чему предлагает стремиться?» и «Часто ли он описывает будущее?» Средний показатель эффективности сотрудников, ответивших утвердительно, примерно в 1,6 раза выше, чем у ответивших отрицательно. Отсюда следует простой вывод: каждый лидер должен уметь говорить с подчиненными о будущем.
Умение представлять будущее, безусловно, важнейший фактор, существенно влияющий на мотивацию сотрудников, а значит, и на производительность труда. Однако многим лидерам поначалу это дается нелегко. К счастью, можно научиться раскрывать главные темы своей жизни и жизни окружающих. Такая способность развивается, когда вы оглядываетесь в прошлое, внимательно следите за настоящим и устремляете взор в будущее, а затем делитесь своими впечатлениями об этом.
ЗАГЛЯНИТЕ В ПРОШЛОЕ
Быть может, это прозвучит как парадокс, но, стремясь в будущее, необходимо заглянуть в прошлое. Осознание прошлого поможет определить темы, модели и принципы, в соответствии с которыми сформировались ваши идеалы и приоритеты[65]65
P. Schuster, The Power of Your Past: The Art of Recalling, Recasting, and Reclaiming (San Francisco: Berrett-Koehler, 2011).
[Закрыть]. Именно о таком опыте говорит Джейд Луй, консультант крупной рекрутинговой компании из Австралии: «Прежде чем я смогла представить будущее, мне пришлось разобраться с прошлым и отыскать в нем повторяющиеся мотивы и темы. Благодаря этому я стала яснее понимать картину в целом и определила общие тенденции развития». Боб Родригес, CEO крупной инвестиционной компании First Pacific Advisors, объясняет, как он достиг высокого профессионализма в области инвестиций: «Я стал настоящим историком, читая книги как по финансово-экономической, так и по общей истории»[66]66
Цит. по: E. Florian, “The Best Advice I Ever Got,” Fortune, February 6, 2012, p. 14.
[Закрыть].
Куда бы вы ни отправились, с вами всегда будет верный спутник – ваше личное прошлое, ваша история. Это помогает ориентироваться и выбирать маршрут. Как указывают Джон Симан и Джордж Смит, партнеры в консалтинговой компании Winthrop Group: «Очевидно, что главная задача лидера – вдохновлять людей на работу и разрабатывать стратегии на будущее. И для того, и для другого история подходит как нельзя лучше»[67]67
См.: J. T. Seaman, Jr. and G. D. Smith, “Your Company’s History as a Leadership Tool,” Harvard Business Review, December 2012.
[Закрыть]. Они подчеркивают, что руководить, опираясь на историю, не значит быть в плену у прошлого. Это способ извлечь бесценные уроки, исследуя вопрос «Как мы пришли к тому, что имеем сейчас?» Известный исследователь в области авиации и вице-президент Калифорнийского технологического института Майкл Уоткинс утверждает, что без внимания к истории «вы двигаетесь наугад и потому рискуете налететь на изгородь и снести ее, не зная, для чего она была установлена. Обратившись к истории, вы можете верно все оценить и решить, что изгородь действительно не нужна и ее стоит снести. Или напротив – убедиться, что ей здесь самое место»[68]68
M. D. Watkins, The First 90 Days: Proven Strategies for Getting Up to Speed Faster and Smarter, Updated and Expanded (Boston, MA: Harvard Business School Press, 2013).
[Закрыть].
Всматриваясь в прошлое, вы яснее осознаёте главную тему своей жизни и видите открывающиеся возможности, к тому же более полно представляете, сколько времени может потребоваться для воплощения ваших устремлений.
Это вовсе не означает, что прошлое и есть ваше будущее, ведь вы не ведете машину, пользуясь только зеркалом заднего вида. Однако, задумываясь об истории своей жизни, вы лучше понимаете себя, свою картину мира, которую невозможно увидеть, глядя на будущее, как на чистый лист. Отправляться в неизведанное – трудная, подчас неисполнимая задача. Путешествие в прошлое делает новый путь более осмысленным и значимым.
ВНИМАТЕЛЬНО СЛЕДИТЕ ЗА НАСТОЯЩИМ
Каждодневное напряжение, смена планов и графиков, разного рода проблемы, нарастание темпов, турбулентность рынков и т. д., – все это буквально берет ваше сознание в заложники, и кажется, что ни времени, ни сил на мысли о будущем нет. Но забота о будущем не должна означать пренебрежение настоящим; напротив, вы должны подходить к нему внимательно и вдумчиво.
Внимательное отношение к окружению жизненно важно, и все большее число лидеров начинает понимать силу осознанности[69]69
C-M. Tan, Search Inside Yourself: The Unexpected Path to Achieving Success, Happiness (and World Peace) (New York: HarperCollins, 2014); M. Bunting, The Mindful Leader: 7 Practices for Transforming Your Leadership, Your Organisation, and Your Life (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2016).
[Закрыть]. Необходимо выключить автопилот всезнания, перестать наблюдать за миром сквозь призму предустановленных категорий и суждений – это мешает замечать реально происходящее. Способность воспринимать новые веяния и творческие подходы к решению проблем основана на твердом присутствии в настоящем. Следует остановиться, осмотреться и прислушаться. Как говорит директор по развитию IBM Амит Толмар: «Чтобы заглянуть в будущее, необходимо проникнуться настоящим, внимательно слушать товарищей по команде, прочувствовать их радости и беды. Лишь осознав в полной мере сегодняшние проблемы, можно представить себе образ светлого завтра».
Каждый день выделяйте какое-то время, когда не будете заняты. Пусть не весь календарь будет расписан делами – оставляйте свободные строки. Напомните себе, что у всех ваших электронных устройств есть кнопка выключения. Просто ненадолго приостановитесь, перестаньте что-то делать и уделите внимание тому, что происходит вокруг. В своей книге «Во главе революции»[70]70
Гэри Хэмел. Во главе революции. М.: BestBusinessBooks, 2000. Прим. ред.
[Закрыть] Гэри Хэмел, один из самых авторитетных бизнес-авторов нашего времени, говорит, что люди не осознают и не осмысляют перемен, «поскольку заблудились в чаще проблем, вопросов и противоречивых данных. Единственный способ разобраться – найти время, отступить назад и спросить себя: «Каким образом связаны все эти мелкие события и факты? Частью чего они являются?»[71]71
G. Hamel, Leading the Revolution (Boston: Harvard Business School Press, 2000), p. 128. См. издание на русском языке: Хэмел Г. Во главе революции. М.: BestBusinessBooks, 2000.
[Закрыть]
Присмотритесь: что делают люди сейчас и не делали еще пару лет назад? Как одеты? Чем пользуются, а чем уже давно нет? Как общаются? Какие изменения претерпели рабочие места и организации по сравнению с недавним прошлым? Каковы современные тенденции, что популярно, модно? и почему?
Прислушайтесь к своим сотрудникам. Что они обсуждают? Каковы их желания и потребности? Что, по их словам, мешает им совершенствоваться? Что бы они изменили? Постарайтесь вслушаться и в то, что едва может быть услышано или даже не было сказано, не упускайте мельчайшие подробности. Что, по-вашему, за этим стоит? Куда все движется?
Став руководителем производственного направления Labo America, Гаутам Аггарвал понял: «Чтобы выработать чистое, незамутненное представление о том, какой команда должна стать и чего должна добиться, лидеру необходимо не только смотреть в будущее, но и опираться на факты прошлого и настоящего».
Заступив на должность, Гаутам сразу провел открытое совещание, где все могли высказать мнение о том, «что до сих пор делалось верно, а что нуждается в немедленном изменении или усовершенствовании в будущем». Он спрашивал коллег и сотрудников, как они видят линейку продуктов компании сейчас и как представляют ее на рынке через три года, через пять лет. В результате Гаутам и его команда получили реалистичную картину нынешних условий, сильных и слабых сторон. Обсуждение очень помогло в выработке дальнейшей стратегии.
Чтобы представить себе будущее, вы должны ясно представлять текущий момент, выявить тенденции и закономерности и рассмотреть их как в целом, так и детально. Вы должны видеть и лес, и деревья.
Подумайте о будущем как о мозаике: вот перед вами разрозненные кусочки, затем вы понимаете, как они соединяются один с другим, и таким образом выстраиваете картину в целом. Точно так же вы должны постоянно обрабатывать каждый бит и байт данных, набирающихся ежедневно, чтобы видеть, как из них вырисовывается образ будущего. Видение будущего – не гадания на хрустальном шаре; от вас требуется лишь внимание к мелочам, из которых в итоге складывается единая картина.
ВСМОТРИТЕСЬ В БУДУЩЕЕ
Даже если вы остановились, оглянулись кругом, прислушались и пригляделись к деталям настоящего, нужно поднять голову и обратить взор за горизонт. Лидеру необходимо следить за развитием технологий, демографией, экономикой, политикой, искусством, массовой культурой, за всеми аспектами жизни как внутри своей организации, так и вовне.
Дэн Шваб, директор по обучению и организационному развитию компании Trust for Public Land, взял за правило спрашивать каждого нового сотрудника: «Как вы представляете нашу организацию через пять лет? Через десять?» По мнению Дэна, лучший подарок – «дать возможность мыслить шире привычных рамок». Дэна, как и многих других лидеров, которых мы опрашивали, можно назвать представителем «отдела будущего» своей организации.
Для успешного лидерства важно уделять значительное время освоению информации, чтению, обдумыванию, обсуждению долгосрочных перспектив, причем не только своей организации, но и среды, в которой она существует и развивается. Это требование усиливается с продвижением по карьерной лестнице и ростом ответственности[72]72
E. Jaques, Requisite Organization: The CEO’s Guide to Creative Structure and Leadership (Arlington, VA: Cason Hall, 2006), 15–32.
[Закрыть]. К примеру, занимая стратегическую должность (CEO, президент, директор по развитию и т. д.), вы с большой долей вероятности будете ориентироваться на долгосрочные перспективы, чем на тактической должности (скажем, начальник участка или руководитель по эксплуатации). Как мы уже упоминали, важнейшая лидерская характеристика – дальновидность – сильно варьируется в зависимости от организационного уровня. Руководителям высшего звена она абсолютно необходима, а для руководителей среднего звена не имеет такого значения (менее половины респондентов считают ее важной). Та же картина среди студентов: менее 50 % опрошенных включили дальновидность в «четверку» важнейших лидерских характеристик. Совершенно очевидно: чем выше ответственность за результаты и перспективы, тем выше оценивается необходимость «взгляда в будущее».
Вы всегда должны представлять, какие действия будете осуществлять по завершении проекта, программы, курса, когда задача будет решена. «А что дальше?» – вопрос, который требуется постоянно задавать себе. Лидер всегда должен держать в уме, что после этого проекта будет следующий, за ним – другой, после другого – третий. Чтобы не терять из виду перспективу, команда, отвечающая в компании Modern Terminals Limited (Гонконг) за человеческие ресурсы, ежегодно проводит совещание, где обсуждается не только «Что мы делали правильно, а что – нет?», но и ставится более предметный вопрос: «Что мы можем изменить, чтобы стать еще лучше»[73]73
Благодарим Теренса Янга и Тома Пирса, поделившихся с нами этим случаем.
[Закрыть]. Все присутствующие делятся своими ожиданиями и видением будущего.
Согласно проведенным исследованиям, лидеры, которые готовы фокусировать внимание на будущем, стимулируют мотивацию и эффективность групп, состоящих под их началом, и организации в целом[74]74
См., напр.: P. Thoms, Driven by Time: Time Orientation and Leadership (Westport, CT: Praeger Publishers, 2004); N. Halevy, Y. Berson, and A. D. Galinsky, “The Mainstream Is Not Electable: When Vision Triumphs Over Representativeness in Leader Emergence and Effectiveness,”sonality and Social Psychology Bulletin 37, № 7 (2011): 893–904; D. P. Moynihan, S. K. Pandey, and B. E. Wright, “Setting the Table: How Transformational Leadership Fostersformance Information Use,” Journal of Public Administration Research and Theory 22, № 1 (2012): pp. 143–164; W. Zhang, H. Wang, and C. L. Pearce, “Consideration for Future Consequences as an Antecedent of Transformational Leadership Behavior: The Moderating Effects ofceived Dynamic Work Environment,” The Leadership Quarterly 25, № 2 (2013): pp. 329–343; S. Sokoll, “The Relationship Between GLOBE’s Future Orientation Cultural Dimension and Servant Leadership Endorsement,” Emerging Leadership Journeys 4, № 1 (2011): pp. 141–153.
[Закрыть]. Именно в будущем сокрыты свершения, достижения и возможности. Информацию для обдумывания и планирования следует черпать из самых разных источников – книг, журналов, бесед с футурологами, подкастов, документальных фильмов. Такого широкого подхода и ожидают от лидера подчиненные. Оглядываясь назад, внимательно относясь к настоящему и устремляясь в будущее, очень важно осознавать, что вами движет, о чем вы заботитесь и что любите.
ПРОДЕМОНСТРИРУЙТЕ СВОЮ СТРАСТЬ
Сложно представлять себе оригинальные и интригующие возможности, если вы не увлечены своим делом. Видение будущего требует связи с глубочайшими чувствами. Ради действительно важного дела вы будете готовы тратить много времени, претерпевать лишения, переживать неудачи и даже приносить необходимые жертвы. Без сильного желания, без осознания того, что вас действительно волнует, без поисков ответов на главные вопросы, без мечты невозможно разжечь искру, из которой возгорится пламенная энергия помыслов и деяний. Необходимо спросить себя: «Что движет мной? Что заставляет меня вставать по утрам? Что захватывает и не отпускает?»
Лидер всегда нацелен на небывалое, значительное – на то, чего еще никто и никогда не достигал. Цель вам предстоит определить. Никто не в состоянии сделать это за вас. Как и с ценностями, вы должны самостоятельно прояснить свое видение будущего, а затем претворить его в общее видение для всех сотрудников. Как показано на рисунке 5.1, процент непосредственных подчиненных, считающих своего лидера эффективным, существенно выше среди тех, чьи лидеры «с уверенностью описывают глобальную цель и смысл выполняемой работы».
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?
