Текст книги "Burger King. Как построить империю"

Глава 10
Выходим в эфир

Первое телевизионное сотрудничество с Шоу Джима Дули и Мистером Моуком

В первые месяцы 1958 года мы начали продавать франшизы в Южной Флориде, и это позволило нам запустить рекламу небольшого масштаба. Телевидение мы не рассматривали, это по-прежнему было для нас слишком дорого, поэтому решили выйти на радио. Мы с Дэйвом обратились к владельцам наших франшиз с предложением принять участие и встретились все вместе в рекламном агентстве. В агентстве для нас придумали песню-заставку, которая вскоре стала широко известной в Майами. Она звучала так:

 
Рядом есть Burger King,
в нем обслуживают за 60 секунд.
Лучшие бургеры на много миль вокруг.
Поджаренные, но не пережаренные,
Как вам такое?
Burger King, Burger King, Burger King![19]19
There’s a Burger King close to you,Sixty second service, too.Best burger-buy for miles around.Broiled not fried,How does that sound?Burger King, Burger King, Burger King!

[Закрыть]
 

Мелодия, под которую все это пелось, легко запоминалась и стала популярной среди детей. Такая кампания положила начало позиционированию ресторана Burger King как места, куда отправляются за гамбургерами и картошкой фри.

К концу 1958 года мы доросли до первой рекламной кампании на телевидении. Мы решили продолжать ориентироваться на детскую аудиторию и обращаться напрямую к детям. На протяжении долгого времени мы наблюдали за ошеломительным успехом сети Royal Castle из Майами, в которую входили несколько сотен ресторанов на юго-востоке, многие из которых располагались в Южной Флориде. Royal Castle создал Уилльям Д. Сингер в 1938 году. Головной офис компании находился в Майами, а охват сети ресторанов достигал даже Луизианы. Royal Castle быстро рос и стал крупнейшей ресторанной сетью на юго-востоке США. В округе Майами они были нашими сильнейшими конкурентами.

Сеть Royal Castle стала одной из первых копий сети White Castle, появившейся в Уитчи, штат Канзас, в 1921 году. White Tower, Krystal Castle и Toddle Castle – другие примеры клонов этой известной сети. Они были довольно успешны по всей стране и развивались на протяжении тридцатых, сороковых и пятидесятых годов. Их фирменным продуктом считался маленький, приготовленный на паровом гриле гамбургер, в маленькой мягкой булочке с жареным луком. В Royal Castle подавали cброженный березовый сок в ледяных кружках. Это были маленькие ресторанчики с обслуживанием на кассе, рассчитанные буквально на десяток посетителей, и располагались они в ключевых местах в округах Дейд и Бровард.

В меню всегда входили свежевыжатый апельсиновый сок и всевозможные горячие блюда быстрого приготовления, и этим рестораны привлекали посетителей во время завтрака и позднего ужина. Здесь всегда собиралось много народу. Компания была невероятно успешной. Если у них и обнаруживались какие-то проблемы, то только в том, что американцы ели вне дома все чаще, и от ресторанов требовали определенного уровня сервиса. Вопрос заключался в том, может ли Royal Castle предоставить такой уровень сервиса.

Когда в 1954 году открылся бизнес Burger King, Royal Castle был сетью с самым большим присутствием на рынке. У них работали эффективные маркетологи, а большая часть рекламы ориентировалась на детей младшего возраста. В 1950-е Royal Castle спонсировал одну из самых популярных детских телепередач в Майами про моряка Папая[20]20
  Popeye Playhouse.


[Закрыть], которую готовил и вел Чак Цинк.

Передача выходила в эфир в 5 часов вечера по будням на канале Channel 4 – один из каналов сети CBS и первый канал, появившийся в Майами. В студии, где снимали передачу, в зрительный зал приглашали детей, и шоу стало настолько популярным, что зрители записывались на год вперед. Таким образом Royal Castle получил доступ ко всей детской аудитории, и как бы нам ни хотелось заполучить хотя бы маленькую ее часть, это казалось невозможным. Мы знали, что получить доступ к детской аудитории крайне непросто, и, кроме того, наш бюджет на рекламу для детей составлял меньше тысячи долларов в месяц. Этой суммы не хватало, чтобы выйти с рекламной кампанией на телевидении, не говоря уже о том, чтобы стать спонсором такой передачи, как Popeye Playhouse.

В 1958 году нам все же удалось договориться о рекламе на другой популярной детской передаче – Шоу Джима Дули[21]21
  The Jim Dooley Show.


[Закрыть]. У мистера Дули тоже была детская аудитория, а еще в этой передаче участвовала живая обезьяна-шимпанзе по имени Мистер Моук, конечно же, приводившая детей в восторг. Мы встретились с мистером Дули, он нам понравился, и мы подписали договор на рекламу. Единственным моим условием было, чтобы нам разрешили во время прямой трансляции доставлять в студию Вопперы. Джим согласился, и теперь в каждый будний день в установленное время на съемки прибывала коробка только что приготовленных Вопперов.

Свежие Вопперы потрясающе пахли. Запах у них был не хуже, чем вкус! Мистер Моук, безусловно, считал так же, и каждый раз, как только открывалась дверь в студию и в нее заходил доставщик Вопперов, Мистер Моук, почувствовав запах, начинал сходить с ума в ожидании своего угощения. Он хватал пакет, разрывал его и молниеносно заглатывал гамбургеры. Детям, да и Джиму всегда нравилось смотреть, как он ест. Я уверен, что зрители получали не меньше удовольствия от просмотра, чем сам Мистер Моук от Вопперов.

Я бы сказал, что обезьяна, поедающая гамбургеры, была кульминацией шоу – по крайней мере, для тех, кто находился в студии. Мы получали минимум три минуты рекламы на каждую минуту, за которую платили. Благодаря Джиму Дули и каналу Channel 10 марка Burger King стала более узнаваема и начала набирать вес в Южной Флориде. Точно сказать не могу, но наш успех вполне мог ограничивать деятельность Royal Castle.

В конце 1959 года мне позвонил мистер Сингер и пригласил на обед в новый офис Royal Castle рядом с их новой пекарней и кулинарным цехом. Это было впечатляющее здание, неподалеку от нашего недавно открытого ресторана Burger King номер десять в городе Хайалиа, Флорида. Получить такое приглашение было для меня честью, и я, конечно, принял его. Мистер Сингер имел заслуженную репутацию одного из самых уважаемых жителей Майами. Он слыл умным бизнесменом, преуспевшим во многих отношениях. За обедом он рассказал мне о том, как он создавал сеть Royal Castle и как добился такого успеха в ресторанном бизнесе.

Мы обсудили изменения, происходившие в сфере общественного питания, и душевно поговорили о ряде связанных с этим вещей. Я рассказал, как мы с Дэйвом работали над созданием сети Burger King, и поделился планами по развитию бизнеса. Получился очень честный, открытый и дружеский разговор. В конце встречи мистер Сингер спросил меня, не хотели бы мы с Дэйвом рассмотреть продажу нашей компании. Мне не требовалось времени на раздумья, чтобы ответить на этот вопрос. Максимально вежливо, насколько возможно, я объяснил, что мы не заинтересованы в таком предложении и что планируем быстро расти, оставаясь по возможности независимой компанией.

Очевидно, мистер Сингер считал, что концепция сети Burger King имеет большой потенциал. Мне тогда показалось, он чувствует, будто Royal Castle уже достиг определенного пика популярности и общественного признания. Но я мог только предполагать.

Через несколько лет после той встречи Royal Castle начала публичную продажу своих акций, а мистер Сингер продал все свои финансовые инвестиции в компанию. Затем компания еще проявляла некоторые попытки вернуться в строй, но постепенно начала сдавать позиции. К началу 1970-х она практически прекратила свое существование. Эта история – убедительное напоминание о том, что времена и рынки меняются, и если бизнес хочет идти в ногу со временем, то тоже должен меняться. Нет ничего радостного в том, что Royal Castle больше нет, но я всегда считал, что упадок такой некогда сильной, авторитетной, живучей организации – предостережение другим бизнесам: необходимо всегда быть начеку и подстраиваться под запросы потребителей, а в противном случае придется терять бизнес и страдать от унижения.

Уход со сцены Royal Castle стал ярким напоминанием о том, что похожая участь ждет любую компанию, которая не сможет соответствовать изменившемуся времени. Это постоянный вызов. Burger King появился в 1954 году как ответ на перемены. Сорок лет спустя рынок напомнил всем нам, что вокруг уже много других игроков, готовых занять места даже самых сильных и крупных из нас.

После моей встречи с мистером Сингером Royal Castle решил отказаться от своего давнего спонсорства передачи про Папая-моряка. Вскоре после этой шокирующей новости мне позвонили из нашего рекламного агентства Hume, Smith and Mickleberry – у сети Burger King появилась необыкновенная возможность. Вплоть до этого момента Royal Castle фактически блокировал доступ к детской аудитории другим рекламодателям. Компания обеспечила себе высокую лояльность аудитории – семей с детьми, и теперь нам был предоставлен уникальный шанс стать спонсором той же передачи и переключить всю лояльность на себя.

Однако у нас была проблема, связанная с тем, что спонсорство этой передачи стоило очень дорого. И гораздо больше, чем любая реклама, которую мы рассматривали раньше. Тем не менее возможность была слишком хороша, чтобы не воспользоваться ею. Мы сказали агентству, что берем ее, решив сначала принять предложение, а уже потом придумать, как расплатиться. Такое решение оказалось ключевым для нашего бизнеса на раннем этапе. Стать любимым детским рестораном значило очень много. McDonald’s поймет это много лет спустя, когда запустит собственную рекламу на детском рынке со своим клоуном Рональдом. С помощью этой блестящей стратегии он получил высочайшую лояльность аудитории. Узнаваемость бренда детьми показала себя важным фактором роста компании на рынке питания. Нам суждено было это узнать в начале 1960-х годов.

Я всегда испытывал большое уважение к Чаку Цинку и к тому, с какой ответственностью он делает свой продукт. Прежде чем дать разрешение каналу Channel 4 сделать Burger King новым спонсором своей передачи, он настоял на встрече со мной и Дэйвом. Он сходил в наши рестораны и поговорил с несколькими менеджерами, чтобы убедиться, что мы подходим его аудитории. Мне нравилась этичность такого подхода к рекламе, и я убедил Чака, что на нас можно положиться. Уверил его, что мы не подведем.

Мы сотрудничали с этой передачей до тех пор, пока она не ушла из эфира – то есть пятнадцать лет или даже больше. Когда она закончилась, я написал письмо Митчеллу Уольфсону, основателю и председателю компании Wometco Enterprises и владельцу WTVJ, Channel 4, просто чтобы поблагодарить за годы сотрудничества с Чаком и его передачей. Мистер Уольфсон передал наше письмо Чаку, и много лет спустя тот сказал мне, как много значило для него это письмо.

Чак Цинк навсегда останется глубоко уважаемым на телевидении человеком, и хорошая репутация может много дать в жизни. Для нас это был важный опыт в маркетинге и в рекламе на телевидении для детей, который очень помог нам в первые годы национальной экспансии компании. Мы увидели, как важно тщательно продумывать все идеи, когда работаешь на аудиторию, состоящую из маленьких детей.

Мы с Дэйвом убедились, что наш бизнес не теряет актуальности на рынке, и стали готовиться к успешному взятию новой планки. Мы хорошо понимали свою самую активную аудиторию и, когда появилась возможность, смогли обратиться к ней таким образом, что вызвали ее глубочайшее уважение к нашему бренду, а выбранные нами партнеры разделяли это видение.

Глава 11
Начинается гонка

Джеймс Уитмор МакЛамор и Эдгертон, 1961 год

Наша реклама на телевидении оказала большое влияние на узнаваемость нашего бренда в Южной Флориде. При устойчивом росте продаж и прибыли мы стали получать значительное количество запросов на франшизы. Эти запросы побудили нас снова задуматься о возможности выхода сети Burger King в другие части страны. Мы с Дэйвом видели в этом потрясающую возможность и были уверены, что сможем справиться. Тем не менее до сих пор мы с досадой сознавали, что возможности пока предоставляются Бэну Стайну, а не нам. Ведь как и раньше, потенциальных франчайзи приходилось отправлять в Джэксонвилль, а их поездки туда по-прежнему не давали результатов.

Бэн позвонил мне в 1959 году в явном замешательстве и сказал: «Джим, понимаешь, мы не можем брать людей в наш бизнес. Ты отправляешь ко мне огромное количество интересующихся франшизой, но мы не знаем, как ввести их в дело. Кроме того, у нас нет организации, которая могла бы заниматься данным направлением, даже если бы необходимые знания и опыт у нас и были. Почему бы тебе и Дэйву не взять это на себя и не разработать со мной ту базу, с которой все мы сможем жить дальше?»

Я спросил, как он в таком случае хотел бы оформить наши отношения. Бэн полагал, что мы можем продавать франшизы, вводить новых франчайзи в бизнес, брать с них роялти и часть этих роялти отдавать ему. Когда я попросил его уточнить размер части роялти, которую он хотел бы получать, он предложил делить их пополам – по 50 процентов каждому. Он со своей стороны предоставил бы нам всю страну для развития бизнеса в таком виде, в каком мы считаем целесообразным. Я сказал, что мы не можем пойти на такие условия, так как 50 процентов роялти совершенно не смогут покрыть расходы на обслуживание сети. Я спросил, что он планирует давать нам за свои 50 процентов. Ответ поразил своей простотой: «Ничего». Это было возмутительно, о чем я и заявил, добавив, что у нас нет ни малейшего интереса заключать такое соглашение на его условиях. Я попытался объяснить ему, что без определенной платы за нормальный сервис наших франшиз сеть будет сразу обречена на провал. Не думаю, что он согласился или даже потрудился понять, что я имел в виду, но после этого мы просто закрыли тему.

Мы с Дэйвом продолжали отправлять потенциальных покупателей франшиз к Стайну, и их интерес пропадал после того, как они видели печальную работу ресторанов в Джэксонвилле. Они понимали, что организация Стайна не способна успешно ввести их в бизнес и что в случае получения франшизы о них никто не будет заботиться. Замешательство Бэна росло, он продолжал мне звонить, пытаясь договориться о том, чтобы мы занялись развитием сети Burger King на национальном уровне. Я же упорно отказывался рассматривать те условия, которые он предлагал.

Шли месяцы, прогресса не намечалось. Наконец, он позвонил мне в начале 1961-го со словами: «Джим, я завтра буду в Майами. Не мог бы ты со мной пообедать в отеле Фортенблю? Хотелось бы найти решение, как развивать Burger King на национальном уровне. Вы с Дэйвом единственные, у кого есть нужные организационные навыки и уникальное понимание того, как расширять бизнес. У меня появились некоторые новые предложения, так что нам есть о чем поговорить». Встреча обещала быть продуктивной, ведь нам хотелось договориться с ним не меньше, чем ему с нами. Нужно было только добиться справедливых условий.

Мы встретились на следующий день, и, еще не успев сесть за стол, Бен перешел к делу. «Так, Джим, мы не могли договориться об этом несколько лет. Что, по вашему мнению, нам нужно сделать, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки и начать расширяться в масштабах страны?» Поскольку я много думал об этом, то ответил сразу.

«Бэн, передай нам все свои права на использование торговых имен Burger King, Воппер, родина Воппера, а также полностью откажись от прав на торговые марки и знаки обслуживания. Тогда мы с Дэйвом можем гарантировать, что сделаем все возможное, чтобы рестораны Burger King появились по всей стране и даже за ее пределами. Я не обещаю определенных показателей, так как не знаю, насколько успешными мы станем, но что касается роялти, то буду отправлять тебе 15 процентов каждый месяц от суммы, которую мы соберем». На этих словах Бэн откинулся на спинку стула и сказал: «Считай, что мы заключили сделку. Составляйте договор, парни, я подпишу его, и можете начинать».

Не знаю, почему я решил, что это должны быть 15 процентов. Понимая, что Бэн не может внести никакого вклада в развитие сети, я не собирался выплачивать большие суммы просто так. То, о чем мы договорились, было потрясающе. Я поблагодарил Бэна за обед и сообщил, что мы рады наконец прийти к соглашению. Контракт станет всего лишь формальностью. Я был уверен. Мы вроде бы все обсудили, и, как мне тогда казалось, мы становились таким образом головной компанией сети Burger King, получив полномочия руководить национальной и международной экспансией бизнеса, над развитием которого так усердно работали. Вдохновленный и уверенный в нашем будущем, я помчался в офис рассказать Дэйву хорошие новости.

Мы оба знали, что однажды настанет день, когда Бэн Стайн обратится к нам с предложением вывести Burger King за пределы Флориды и превратить бренд в национальную ресторанную сеть. Наша франчайзинговая программа работала в Южной Флориде крайне успешно, и мы понимали, как легко можно развернуть подобную деятельность в любом другом месте. Бэн видел это, и его решение передать нам полномочия по этому направлению было мудрым.

Дэйв ждал меня в офисе, и я радостно поделился с ним новостью. «Ну, Дэйв, мы сделали это. Бэн согласился на наши условия!» – сообщил я и увидел, как счастлив был Дэйв, поняв, что мы наконец получили возможность, которую так долго ждали. «Прежде всего я должен позвонить Тому Уэйкфилду – нашему тогдашнему адвокату, – чтобы он подготовил контракт». «Нужно оформить эту сделку как можно скорее», – ответил Дэйв, и я понял, что он уже серьезно размышляет о том, как нам все организовать.

Я сразу же позвонил Тому и, объяснив ему все, о чем мы только что договорились с Бэном, попросил его как можно скорее подготовить контракт.

Получив контракт, я переслал его Бэну, тот подписал его и вернул копию нам. Мы получали права и полномочия развивать сеть Burger King по всему миру за исключением Северной и Центральной Флориды. В то время существовало несколько франчайзинговых подразделений в Тампе и Орландо, а также несколько в других частях штата, включая собственные точки Стайна в округе Дуваль (Джэксонвилл). Несколько лет спустя мы захватим всю Флориду, кроме округа Дуваль. Младший сын Бэна Дэвид пришел работать к нам и стал успешным менеджером. Он внимательно следовал нашим советам относительно управления и маркетинга, и бизнес Джэксонвилла значительно улучшился. Через несколько лет рестораны под управлением Дэвида стали приносить прибыль, в них поддерживались чистота и высокое качество обслуживания – по стандартам компании. Мы радовались тому, что Дэвид стал важной частью нашей команды.

Теперь, когда мы полностью контролировали будущее сети Burger King, перед нами встала задача уверенно и с энтузиазмом построить сильную организацию на национальном уровне. После семи лет борьбы за создание успешной формулы работы мы чувствовали уверенность, что созданная нами система была хорошей и могла легко добиться успеха на внутреннем рынке.

Мы с Дэйвом совершили массу ошибок, импульсивных и не самых умных поступков в прошлом, и обычно из-за того, что недостаточно серьезно обдумывали свои решения. Но теперь мы должны тщательно взвешивать и планировать свои действия. Достигнув определенного размера, приобретя опыт и выстроив работоспособную систему, а также имея более значительные финансовые возможности, мы должны были расти. У нас уже была прекрасная репутация и значительный спрос на франшизы, так что мы чувствовали, что весь мир у наших ног.

Когда в начале 1961 года мы подписали контракт с Бэном Стайном, наш скромный капитал сложно было инвестировать в расширение бизнеса. Нам не хватало средств на покупку торговых знаков. Единственным вариантом было заключение договорного соглашения о «максимальных усилиях», которое дало бы нам использование этих прав на исключительной основе. Мы нацеливались на национальное расширение, и нам не терпелось начать; перспективы казались многообещающими. У нас была успешная программа, уверенно работающая в Южной Флориде, а также – динамика развития, фирменный Воппер, очередь из желающих получить франшизу, тщательно отработанная схема ведения дел и огромная уверенность в себе. Имея все это, мы были готовы. Я знал, что однажды нам придется выкупить долю Стайна. Несколько месяцев спустя я спросил его, за сколько бы он ее продал, и он ответил, что за 100 000 долларов. Это были огромные деньги. Наша конкуренция сработала против нас.

В 1954 году, предвкушая перспективы расширения концепции сети McDonald’s, Рэй Крок заключил соглашение с братьями МакДоналд: он стал эксклюзивным дистрибьютором франшиз. Это давало ему право использовать наименование McDonald’s и их систему продуктового сервиса. Он также получал право расширять бизнес, но был обязан следовать операционным стандартам компании и согласовывать с братьями МакДоналд любые изменения в операционной системе. По договору франчайзи должны были выплачивать роялти в размере 1,9 процента от продаж, но эта сумма не могла превышать установленный лимит в 950 долларов. 0,5 процента продаж всей системы выплачивались ежемесячно братьям МакДоналд. Оставшееся роялти, 1,4 процента от продаж, могли использоваться на обслуживание системы и в лучшем случае приносить прибыль. Эта сделка была плоха и с финансовой стороны, и с точки зрения эксплуатации.

Братья МакДоналд должны были получать почти 30 процентов от роялти, которые имел право взимать Крок, но то, что оставалось, едва ли могло в достаточной мере покрывать расходы и нормальную работу бизнеса. Лимит в 950 долларов для некоторых франчайзи стал бы настоящим подарком, но означал бы полное разорение для Крока, который расширял бы свой бизнес только ради того, чтобы терять деньги на каждой проданной франшизе.

Из-за многочисленных конфликтов между сторонами к 1961 году выкуп компании у братьев МакДоналд стал неизбежен. Братья требовали 2,7 миллиона долларов за свой уход. В то время это была огромная сумма. Новая McDonald's Corporation Крока за 1960 год заработала всего 77 330 долларов, а чистая стоимость компании немного превышала 250 000 долларов.

В 1961 году президентом McDonald's был Гарри Соннеборн, и ему принадлежало 20 процентов компании. Соннеборн зарекомендовал себя как человек, прекрасно разбирающийся в недвижимости. Он присоединился к Кроку в 1955 году в возрасте 39 лет. До этого Гарри состоял на должности вице-президента по финансам в Tastee-Freez – крупной сети продажи мороженого. Он знал франчайзинговый бизнес и вынашивал идею финансирования операций с недвижимостью, которая сыграла бы важную роль в невероятном росте и успехе компании.

В 1956 году Соннеборн основал дочернюю компанию под названием Franchise Realty Corporation. Ее единственная функция заключалась в том, чтобы либо покупать землю и возводить на ней помещения для ресторанов, либо арендовать землю с уже построенными помещениями. По плану Соннеборна, франчайзи должны были вносить страховой депозит за каждую аренду – обычно в размере годовой оплаты. Если McDonald's покупал пустующую недвижимость, то страховой депозит использовался в качестве первоначального взноса за покупку земли. Владельцу предлагалась максимальная цена, но чтобы получить такую цену, он должен был согласиться на то, что оставшиеся деньги будут выплачиваться ему в течение десяти лет. Помимо этого, владелец был обязан погасить этими деньгами свой ипотечный кредит, чтобы взять еще один – повышенный. Это позволяло McDonald's получить деньги, необходимые для строительства здания. Будущие арендные платежи франчайзи рассчитывались таким образом, что покрывали месячные платежи – и основные, и проценты.

В случае если земля и здание были построены в соответствии с нуждами собственника или застройщика, то они сдавались в аренду напрямую McDonald's, а затем – в субаренду франчайзи. Условия субаренды обеспечивали «Макдоналдс» хорошую наценку с каждой транзакции. Арендная плата франчайзи часто рассчитывалась с наценкой до 40 процентов сверх стоимости. Помимо этого, франчайзи были обязаны платить за аренду максимально высокую цену или установленный процент от продаж – обычно 8,5. Франчайзи-арендатор оплачивал все налоги, страховку и расходы по содержанию здания, чтобы аренда всегда была для McDonald's чистой прибылью.

Эти креативные финансовые схемы были той основой, за счет которой McDonald's стал крупнейшим владельцем торговой недвижимости в мире. Самый высокий процент от корпоративных доходов приходит к ним от операций с недвижимостью. Было ясно с самого начала, что эта гениальная финансовая формула, связанная с недвижимостью, будет успешной. В обращении к Нью-йоркскому обществу специалистов по ценным бумагам[22]22
  New York Society of Security Analysts.


[Закрыть] в 1965 году, вскоре после размещения акций, Соннеборн сделал заявление, что его компания «в первую очередь и прежде всего работает в сфере недвижимости». Не было упомянуто, однако, что ключ к такому успеху лежал в успехе определенных ресторанов. Ведь иначе эта финансовая схема бы не сработала, как в скором времени и произошло с менее умелыми бизнесами, которые решили ее повторить. Это была рискованная игра с высоким уровнем заемных средств и маленьким пространством для ошибок.

Корпорация Соннеборна Sonneborn’s Franchise Realty Corporation была дочерним предприятием, полностью находящимся в собственности McDonald's, и к началу 1960-х ввиду участия в финансовых операциях с недвижимостью на ней висело тяжелое бремя долга. Если случится так, что определенное количество франчайзи не сможет выплачивать ренту, это приведет к плачевным последствиям. К 1961 году совокупное финансовое состояние McDonald's показывало, что у компании рискованно большая задолженность по аренде. Им было почти невозможно получить дополнительное финансирование на обычных условиях.

В 1961 году Соннеборн поставил себе задачу получить финансирование на выкуп компании у братьев МакДоналд. Лицензионный договор, который он подписал с братьями, лежал на компании тяжким бременем – она едва справлялась с выполнением указанных условий. При помощи финансового менеджера и консультанта Джона Бристола, в число клиентов которого входили многие известные колледжи и университеты, Соннеборн смог добиться получения займа в размере 2,7 миллиона долларов. Один из тогдашних клиентов Бристола, Принстонский университет, предоставил миллион. Пятнадцать лет спустя я буду работать с Бристолом в качестве председателя Комитета по инвестициям Университета Майами. Мы пригласили его управлять частью нашего фонда целевого капитала. Я считал этого человека расчетливым финансовым менеджером и инвестором, и он безоговорочно подтвердил свою репутацию результатами деловых переговоров с Кроком и Соннеборном.

Договор о займе между Соннеборном и Бристолом казался крайне рискованным, но он возник в то время, когда компании McDonald's было необходимо получить 2,7 миллиона долларов – даже на самых обременительных условиях. Инвесторы тоже рисковали, и Бристол настоял на том, что выгода для кредиторов должна соответствовать степени риска. Кредитное соглашение предусматривало 6 процентов отчислений и график погашения основной суммы и 0,5 процента от продаж всей сети. Этот график был таким же, как и для платежей по контракту, заключенному Кроком с братьями МакДоналд. Роялти, которые будут взиматься в будущем, определят, насколько быстро долг будет выплачен. Звучит достаточно просто, но существовало еще примечание о том, что когда кредит будет полностью выплачен, вступит в игру бонус кредиторам. Бонус равняется 0,5 процента от продаж всей системы за тот период времени, в течение которого выплачивался первоначальный кредит. Таким образом, если первоначальный кредит выплачивался восемь лет, то McDonald's должен был согласиться на выплату бонуса в размере 0,5 процента от продаж сети в течение следующих восьми лет. Это гениальное соглашение было очень выгодным для кредиторов и невыгодным для заемщиков.

Покупка наименования McDonald's была во многом похожа на нашу покупку наименования Burger King несколькими годами позже. Мы заплатили 2 550 000 долларов Бэну Стайну в 1967 году, чтобы приобрести товарные знаки Burger King и права на национальный франчайзинг. Мы получили их по соглашению, которое подписали в 1961 году. Стайн владел торговыми марками Burger King, а они были нам необходимы, чтобы завершить слияние с Pillsbury. Это было просто: нам пришлось заплатить столько, сколько он хотел, у нас не оставалось выбора. В 1961 году Крок, несомненно, испытывал те же самые эмоции, что и мы в 1967 году. Ему требовалось получить права на наименование McDonald's, чтобы вытащить себя из обременительных обязательств, финансовых и операционных. В такой же ситуации оказались и мы, столкнувшись с удивительно похожей проблемой.

К 1961 году Крок добился значительных успехов в расширении своего бизнеса, даже несмотря на то, что прибыль организации еще оставалась очень низкой и чистая стоимость компании – относительно несущественной. Франчайзи также были очень успешны, и их энтузиазм и процветание стимулировали значительный дополнительный интерес к программе франчайзинга McDonald's. Цифры в таблице ниже показывают сравнительные финансовые показатели Burger King и McDonald's с 1960 по 1967 год. Это были значимые стартовые годы для обеих компаний. Эти цифры демонстрируют, что Burger King добился впечатляющих показателей по процентам, а «МакДоналдс» начал выходить вперед по прибыли. Мы сконцентрировались на количестве успешно открытых точек и, на мой взгляд, неплохо следовали за своим конкурентом. Цифры могут показаться небольшими, но они отражают состояние отрасли в то время. В те годы рождался фастфуд-бизнес, и мы были практически во главе процесса.

Кроку и Соннеборну все время требовались средства для расширения бизнеса. Годом ранее они взяли в долг 2,7 миллиона долларов, чтобы выкупить компанию у братьев МакДоналд, и 1,5 миллиона долларов на условиях, которые сейчас кажутся скандальными. Они договорились о кредите в 1,5 миллиона долларов под 7 процентов со страховыми компаниями State Mutual Life и Paul Revere Life. Каждая из этих компаний дала половину, то есть по 750 000 долларов, и каждая получала бонус в 10 процентов от непривилегированных акций McDonald's – то есть 20 процентов акций всей компании! Плюс комиссия посреднику – еще 2,5 процента акций McDonald's. Итого, 22,5 процента размывания акций капитала учредителей, заработанного тяжким трудом – сейчас трудно такое представить. 22,5 процента акций McDonald's в 1996 году имели рыночную стоимость, превышающую восемь миллиардов долларов.

Это демонстрирует, как инвесторы в то время относились к рискованному и склонному к провалу ресторанному и фастфуд-бизнесу. То, что Burger King и McDonald's делали в 1960 году, было новой, еще не опробованной стратегией в сфере питания и воспринималось банками и кредиторами как бизнес, сопряженный с большими рисками. В те годы мы смогли привлечь определенный объем финансовой помощи, но было понятно, что дорого это будет нам стоить. Если мы хотели получить финансирование, то должны были хорошо за него заплатить. Крок и его молодая McDonald’s Corporation продемонстрировали это в 1960 году, решив заплатить такую высокую цену, чтобы получить кредит в 1,5 миллиона долларов.