Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"

Он написал это на стене!

Когда я впервые увидел знаменитый портрет Томаса Уотсона, основателя IBM, сидящего за столом на фоне прикрепленного к стене плаката с надписью «Думай!», я – признаюсь честно – не очень его понял.

Я подумал: «Ага, "Думай" – звучит хорошо… Понимаю его».

И только много лет спустя, имея в своем багаже опыт и мудрость, я наконец понял его по-настоящему! Он имел в виду, что перед каждым шагом, перед каждым действием нужно обязательно подумать, чтобы не поддаться влиянию эмоций. Меня сильно беспокоит то, что слишком многие руководители так этого и не осознали. Это меня пугает. Знаете почему?

Позвольте, я расскажу.

До сих пор я наблюдаю, как компании и целые страны реагируют на новости с рынков и бирж, и у меня складывается впечатление – за редким исключением, – что в их действиях не много логики – одна паника.

Ну, по крайней мере я не вижу в них проактивного, стратегического мышления.

Что я имею в виду? Как только компания понимает, что оказалась в пучине экономического кризиса, ее первой – и, видимо, инстинктивной – реакцией является урезание издержек, замораживание проектов и увольнение персонала. Я понимаю и не отрицаю важность урезания издержек – вопрос только в том, ЧТО ИМЕННО стоит отрезать и КАК?

Совет 16 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Слова имеют значение

В период кризиса вам придется много общаться со своей командой. И общение это должно быть тщательно продумано:

• подбирайте слова, которые не несут негативной нагрузки («сомнения», «под вопросом», «трудности» и т. п.);

• избегайте избытка слов с частицей НЕ (потому что подсознание улавливает значение слова, а не отрицание: например, из фразы «мы не боимся кризиса!» подсознание уловит «боимся кризиса!» – лучше сказать «мы победим кризис»);

• стройте простые и короткие фразы;

• подводите итоги после каждой части вашего выступления или обращения.

Руководитель не может просто сказать компании: «Так, давайте-ка урежем операционные издержки и штат на 10 %». Компании для этого необходимы стандарты и распоряжения, а также время на серьезное обдумывание того, кого именно стоит уволить и почему (а также какую ценность они имеют для организации, сколько денег в них было вложено и что они могли бы делать в будущем – а не что они делают сегодня). Также стоит поразмышлять о кратко– и долгосрочных последствиях урезания издержек на 10 % – сколько подобная операция будет СТОИТЬ НА САМОМ ДЕЛЕ… Во что она выльется через месяц, через два или через полгода (об операциях по урезанию издержек мы подробно поговорим в главе 7).

Я уверен, что перед тем, как что-нибудь предпринимать, стоит тщательно и внимательно проанализировать обстоятельства, собрать информацию и опыт других людей и лишь затем разработать план (и стандарты) реализации своей задумки. Такая «спланированная реакция» позволяет вам контролировать ситуацию, дает возможность действовать проактивно и взвешенно. Подобный подход гораздо вероятнее поддержат сотрудники, клиенты и рынок в целом, потому что он имеет смысл и внутреннюю логику.

Но, безусловно, все описанные выше процессы должны идти БЫСТРО, очень быстро.

И только после всего этого можно резать, изменять, перекраивать в свое удовольствие.

Но помните, что этих мер недостаточно! Что принесут вам урезанные издержки, если ваши менеджеры не знают, как перестроить свою работу и что делать в новых условиях?

Совет 17 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! По возможности давайте сотрудникам то, что им нравится

Старайтесь соотносить задания и способности сотрудников. Статистика показывает, что человек, которому интересно задание, выполняет его быстрее и усерднее. При этом не забывайте, что новые (неизвестные или нелюбимые) задачи помогают раскрыть в себе новые способности. Находите баланс между развивающими и комфортными заданиями.

Вот что не дает мне покоя: интересно, сколько компаний уже осознало, что им придется изменяться в корне – причем в самой пучине кризиса – а не просто «подправлять» курс или замораживать проекты? Могу многое поставить на то, что те, кто осознал эту необходимость, но откладывает неизбежное, только ставит под удар свое настоящее и будущее.

Помните, я говорил о том, что подобная возможность реорганизовать компанию так, как нужно, предоставляется раз в десятилетие? Так вот, подобные изменения начинаются со стратегии… А точнее, с желания ее «проДУМАТЬ»!

Общая картина

В сфере стратегического управления, как и во многих других сферах бизнеса (и философии), царит неразбериха и разнообразие мнений. И так как я уже не первый раз в этой книге призываю вас изменить свою стратегию, думаю, было бы правильно определиться с терминами, так сказать, «сверить часы».

Одной из самых больших ошибок многих компаний является то, что они придают стратегии слишком много значения, делая из нее некое «священное животное», приближаться к которому «простому сотруднику» строжайше не рекомендуется. Формулировки стратегии и стратегических целей руководители делают настолько неудобоваримыми, что персонал компании начинает считать стратегическое планирование недоступной простому смертному «забавой больших боссов».

Думаю, вы уже заметили, что я во всем стараюсь полагаться на результаты и добиваться поставленных целей – а также предлагать инструменты, которые этому способствуют. Так вот:

Результатов от стратегии можно добиться только тогда, когда она понятна и близка КАЖДОМУ сотруднику компании – на любом уровне!

Поэтому я решил отказаться от попытки придумать звучное и многословное определение стратегии или создать многостраничную модель. Я старался объяснить этот феномен максимально простым языком, который будет понятен любому сотруднику любого уровня организации.

Да, сторонники научного подхода могут придраться к моему неказистому определению… Но я не претендую на лавры светила науки – я просто хочу, чтобы предлагаемые мною рекомендации были максимально понятными и практичными.

За долгие годы исследований было создано множество определений стратегии – для бизнеса и для жизни, сложных и понятных, длинных и афористичных… Одну из моих «любимых» формулировок оценят только те, кто сможет на одном дыхании прочесть 5 строчек текста:

«Стратегия – это направление и общий план движения организации в долгосрочном периоде, помогающие за счет умелого использования ресурсов в комплексной среде достигать приоритетной позиции компании, которая позволяет удовлетворить потребности рынка и ожидания заинтересованных сторон» (выдержка из книги Джонсона и Сколза «Изучая корпоративную стратегию» (Exploring Corporate Strategy)).

Совет 18 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Повторенье – мать ученья

Думаю, что эту поговорку все знают наизусть. Вопрос только в том, используете ли вы ее? Если нет, попробуйте вот что. У многих сотрудников из-за кризиса в голове – каша. Поэтому в следующий раз, когда вы что-то расскажете своему сотруднику, попросите его пересказать вам услышанное (но не дословно, а подытожив основные мысли). Это не только поможет ему лучше запомнить ваши слова, но и позволит вам еще раз расставить правильные акценты или что-то добавить.

В этой книге я хотел бы определить стратегию, как «долгосрочный план действий, созданный для достижения определенной цели».

Говоря проще, стратегия – это ответ на вопрос «кем я хочу стать, когда вырасту?», общее представление о конечном пункте назначения, общая картина, нарисованная широкими мазками. Кстати, слово «стратегия» происходит от греческих терминов, означающих «вести за собой армию». И именно военная идеология как нельзя лучше помогает понять различия между стратегией и тактикой. Стратегия – это цели вроде «выиграть войну» (добиться полного поражения врага), тактика – это «взять город», «освободить страну», «форсировать реку», «выиграть сражение» и т. д.

Другими словами, стратегия – это набор ответов на вопросы:

• к чему идет компания в ближайшие несколько лет? (Направление движения.)

• на каких рынках компания должна работать и конкурировать? (Рынки.)

• в чем компания может опередить конкурентов? (Преимущества.)

• какие ресурсы (навыки, активы, финансы, связи, люди, инфраструктура) необходимы для победы в этой конкурентной борьбе? (Ресурсы.)

• какие внешние факторы (среда) могут повлиять на конкурентоспособность компании? (Окружение.)

• каковы ценности и ожидания от компании заинтересованных в ней сторон (клиентов, сотрудников, акционеров и пр.)?

Совет 19 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Жесткие переговоры

В период кризиса обстановка накаляется – ведь каждый борется за ограниченные ресурсы. Будьте готовы к тому, что ваших переговорческих навыков «мирного времени» может оказаться недостаточно. Обратитесь за советом или знаниями к книгам и экспертам заранее – чтобы подготовиться к схватке.

Стратегия – это выбор, который определяет обстоятельства вашей жизни в будущем: «налево пойдешь» – жизнь сложится одним образом, «направо пойдешь» – другим…

Важно понимать, что стратегия – это не набор планов на будущее, а ответ на вопрос: «ЧТО мы будем делать?» Тактика же (те самые планы) отвечает на вопрос: «КАК мы будет добиваться того самого стратегического ЧТО?»

Часто организации сводят стратегические цели к показателям по обороту и прибыли на конкретный год. Это неплохо, но этого недостаточно. В проектах по реорганизации компаний, в которых я постоянно участвую, при постановке стратегических целей я рекомендую владельцам принять решение о том, какой они видят свою организацию через два-три года. Вы спросите, почему не через пять или десять лет? В мире современного бизнеса все меняется настолько быстро, что планировать дольше, чем на три года, я не вижу смысла: наблюдая за развитием экономики и мирового сообщества, даже ведущие специалисты не рискуют делать долгосрочные прогнозы.

Но важно помнить, что стратегия должна создаваться на достаточном уровне абстракции, чтобы сохранять гибкость – особенно в ситуации кризиса. Я не знаю, являетесь ли вы футбольным болельщиком, но думаю, что правила этой игры знакомы большинству. Если бы футбольная команда создавала стратегию матча на основе того, в какой последовательности и какому игроку будет пасоваться мяч, успех зависел бы не только от наличия всех игроков на местах в нужное время, их способности запоминать такие «многоходовки», но и на полном отсутствии непредвиденных обстоятельств. То есть единственная среда, в которой подобная стратегия имела бы шансы на успех, – это закрытое помещение, отсутствие зрителей и – что самое интересное – отсутствие соперника!

А можно построить стратегию игры на понимании того, что мяч передается игроками по определенном шаблону, без определенной последовательности, с двумя целями – забить гол и не допустить отбора мяча командой соперника.

Как вы думаете, какая из стратегий будет более эффективной?

Какие преимущества в условиях кризиса (да и в мирное время) дает сформулированная стратегия? Если ваша стратегия не определена, тогда вы будете:

• принимать неверные (а при кризисе еще и дорогостоящие) решения;

• делать вещи по два раза;

• начинать что-то, что никогда не закончите, и т. п.

При этом, четко определив для себя, в чем ваша стратегия, на какие ценности и убеждения опираетесь вы и ваша компания, вы сможете:

• расставлять приоритеты;

• проанализировать и сохранить то, что удалось построить;

• делать правильный, обоснованный выбор – а значит, принимать взвешенные решения;

• стать увереннее в себе и своих действиях;

• придать больше уверенности, понимания и оптимизма своим сотрудникам – что просто необходимо в условиях кризиса;

• сфокусировать свою работу и работу своих подчиненных.

В этой главе я уже не раз повторил, что хочу сделать определение стратегии понятным на всех уровнях компании. И к этому моменту у вас может возникнуть вопрос: «А нужно ли посвящать в стратегию все уровни персонала?»

Вопрос вполне справедливый, ведь в российском управлении давно сложилось мнение, что стратегия – это общие фразы, которые под корпоративный гимн можно озвучить на ежегодном собрании (и это в тех компаниях, которые сочли нужным эту стратегию сформулировать). Но стратегия в современном понимании – в том, которое поможет создать стратегию успешного выхода из кризиса, – имеет несколько уровней и несколько составляющих.

На любом уровне

В том, какая бывает стратегия, чем она отличается от тактики и кому она вообще нужна, нет единого мнения. Но я постараюсь объяснить эту путаницу так, чтобы любой руководитель смог передать это подчиненным любого уровня.

Стратегия в компаниях присутствует на разных уровнях.

Корпоративная стратегия – определяет работу всего бизнеса в целом, часто выражается в форме миссии и видения. На стратегию этого уровня большое влияние оказывают владельцы организации и их планы относительно будущего «данного объекта инвестиций». Корпоративная стратегия должна распространяться по всем уровням компании в единой форме – без изменений, «додумываний» или добавлений. Да, ее можно объяснять по-разному, используя понятные данному человеку аналогии, но конечную – единую для всех – формулировку любой сотрудник должен знать наизусть.

Именно с этой целью – чтобы разработанная вами стратегия стала «родной» для ваших подчиненных – напишите ее максимально простым языком. Не надо скатываться до примитивности, но использовать многострочные пункты и сложные термины тоже не стоит. Хотите проверить, понятна ли ваша стратегия? Дайте ее прочесть 10-летнему ребенку. Если он (при небольшом объяснении) ее понял – значит вы на верном пути!

Бизнес-история содержит множество образцов корпоративной стратегии – и порой удивляешься, как успешные (по всеобщему мнению) компании объясняют своим подчиненным формулировки, занимающие несколько страниц мелким шрифтом. Неудивительно, что, открывая подразделения таких компаний в странах с развивающейся экономикой, менеджеры испытывают значительные сложности, пытаясь разъяснить работникам, не имеющим бизнес-образования или образования вообще, что же хотели сказать в свое время основатели компании.

Сейчас модно призывать руководителей формулировать корпоративную стратегию в одном предложении (по примеру Disney или FedEx). Как и любую модель, не стоит почитать ее за истину в последней инстанции, ведь корпоративная стратегия должна отражать:

• миссию компании (она как раз может состоять из одного предложения);

• видение (его тоже не стоит усложнять);

• ценности компании (их должно быть никак не меньше трех);

• стратегические цели (самого высокого уровня).

Хочу сказать несколько слов о стратегических целях в период кризиса. Их нужно будет изменить вместе с другими планами. Делайте акцент не на расширении или экспансии, а на сохранении того, что удалось построить, и минимизации ущерба. Не геройствуйте, объявляя о планах агрессивного роста – даже если эти цели вполне обоснованны, ваши сотрудники вряд ли в них поверят.

Хочу предупредить вас об одной смертельной ошибке, которую допускают многие владельцы и директора компаний, поддавшись наконец уговорам сформулировать корпоративную стратегию. Перенеся свои мысли и идеи на бумагу, они торжественно передают получившийся документ топ-менеджменту, ожидая обещанных экспертами или вычитанных в книге волшебных результатов. Но ничего не происходит…

Не торопитесь винить во всем руководителей!

Они просто не знают, что делать с творением владельцев!

Акционеры не могут просто написать главный документ компании, они должны поучаствовать в создании механизма, позволяющего переводить подобные документы в стратегию более низких уровней. В зависимости от структуры компании и ее размера этих уровней может быть два (см. ниже) или только один (из предложенных ниже вариантов).

Вариант 1

Стратегия бизнес-единиц – определяет ключи к успешной конкуренции данного бизнеса на конкретном рынке, работу с потребителями и товарами, создание конкурентных преимуществ, анализ новых возможностей и т. п. Если речь идет об интернациональной компании, бизнес-единицами считаются ее филиалы или представительства. Если компания оперирует в рамках одной страны или города – речь идет о ее отделах или функциональных подразделениях.

Вариант 2

Операционная стратегия – определяет то, как организована и функционирует компания, какие ресурсы, процессы и активы имеет. Стратегия этого уровня объясняет, как организована компания для воплощения в жизнь стратегий более высокого уровня. Эта стратегия состоит из планов по реализации корпоративной стратегии на уровне отделов, групп сотрудников и отдельных работников. Обычно она формируется главами департаментов или лидерами команд.

Стратегия на практике

На самом общем уровне стратегический менеджмент (или стратегическое управление) – это принятие стратегических решений, решений, которые отвечают на вопросы, перечисленные выше.

На практике, безусловно, стратегия не может ограничиться простым записыванием своих мыслей и планов на бумаге или принятием решений о будущем наобум. Потому что принятие необоснованных решений не дает компании встретить сложности (например, кризис) или новые возможности «запланированной реакцией», заставляя организацию метаться в панике из стороны в сторону. Слишком часто я вижу, как топ-менеджеры создают стратегию, а затем пытаются управлять с ее помощью – но не имеют инструментов для того, чтобы делать это систематизированно и организованно. Да, в условиях грядущего кризиса у компаний не будет недостатка в новых возможностях. Но одного им будет явно не хватать…

…ПРОЩЕНИЯ!

В «мирное» время руководители могут свободно экспериментировать и позволять себе различные нововведения – им готовы многое простить, ведь потенциальные потери не так велики. А вот в период кризиса одно неверное решение может привести к краху, потому что просчеты могут стоить работы и благополучия множеству людей.

Мои рассуждения о стратегическом управлении укладываются в мою привычную философию: «Меньше теории, больше практики». Стратегический менеджмент – это задача руководителей любого уровня. Поэтому я изобразил процесс стратегического управления на простой схеме:

Стратегический анализ

Все начинается со стратегического анализа – определения сильных сторон бизнеса, его позиции и внешних факторов, влияющих на эту позицию.

Это означает, что придется сделать домашнее задание – просто подготовиться. Меня возмущает, сколько руководителей этим пренебрегают. Они часто собирают информацию, просто попадающуюся под руку, – из ближайших, наиболее удобных источников.

Но такой подход смертелен в период кризиса! Почему? Потому что люди, вас окружающие, могут плохо представлять себе, что происходит, и бояться сказать вам правду.

Поэтому придется попотеть и лично поискать информацию – внутри компании и за ее пределами.

Под словом «лично» я не имею в виду, что вам самому придется часами копаться в Интернете или читать газеты. Да, информация будет собираться для вас сотрудниками и коллегами. Но ваша задача – в ней разобраться! И не забывайте про неофициальные источники – пообщайтесь со своими подчиненными, запишите их комментарии, покажите, что вам важно их мнение. Пообщайтесь с персоналом компании на разных уровнях – чтобы ощутить, ЧТО же происходит в вашей организации. Пообщайтесь с экспертами и лидерами рынка, проанализируйте мировые новости – и не только то, что показывают по телевидению. Так как этот кризис глобальный, происшествия в Пекине отражаются на биржах Парижа, рынке Бостона и компаниях Боготы.

И помните: в течение кризиса на стратегический анализ вы можете потратить только дни или недели, но никак не месяцы!

СОБЕРИТЕ РЕАЛЬНУЮ ИНФОРМАЦИЮ!

Как говорили герои сериала «Секретные материалы», «истина где-то рядом»… Они просто не знали, что говорят про финансовый кризис 2008 года.

Как только информация собрана, ее нужно обработать. Возникает вопрос: как? Так как данная книга – не краткий курс MBA, да и многие руководители знакомы с аналитическими методами, я просто перечислю наиболее популярные из них. Для подобного анализа используется целый арсенал различных инструментов (о которых написано множество книг и статей – как в печатном, так и в электронном виде):

• PEST-анализ – анализ среды, в которой работает компания;

• планирование с помощью сценариев;

• анализ «пяти сил» – оценка уровня конкуренции на рынке и в отрасли;

• анализ критических факторов успеха;

• сегментация рынка – анализ клиентов компании;

• SWOT-анализ – оценка сильных, слабых сторон бизнеса, его возможностей и угроз.

Эти инструменты – не единственные, но их достаточно для того, чтобы организовать и проанализировать собранную информацию. Теперь можно взглянуть на полученные результаты и прислушаться к интуиции. Я верю, что интуитивные решения прекрасно дополняют логические выкладки. Да, интуиция может помочь – но ее нужно подкрепить собранными данными.

Совет 20 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Математика делегирования

В условиях кризиса компании берегут каждую копейку. Помогите им в этом! Если вы зарабатываете $50 в час, поручив задание сотруднику, получающему в час $20, вы сэкономите деньги, даже если он будет трудиться в два раза дольше, чем вы.