Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"

Предупреждение!

Роль руководителя в процессе исполнения – возглавить его, гарантировать отлаженность процесса и постоянно искать пути его совершенствования. Его задача не наказывать виноватых и не ловить их за руку. Его главная цель – улучшение. Да, повышенная искренность может вытащить на поверхность ошибки и негатив, но зато достижения и успехи точно не останутся в тени! Инструментом менеджера должна стать смесь оптимизма и реализма, мотивации и конструктивной критики.

И если этот подход вызывает у сотрудников волнение – ищите причину в руководителях. Многие из них так переживают и волнуются в общении с собственными подчиненными, что передают им свою панику. Исполнение – это во многом создание правильной среды. В период кризиса эта среда должна внушать чувство уверенности, стабильности и надежды, а не рождать сомнения, стресс и страх за свое место в будущем.

Многие руководители боятся давать сотрудникам обратную связь по результатам их работы, озвучивать замечания или публично хвалить – они просто молча надеются на чудо.

Я верю в чудеса… Но не в такие… И не в современном бизнесе.

Я верю в то, что можно сделать невозможное; добиться того, что кажется чудом. Но это все-таки не чудо, а результат работы группы людей под правильным руководством.

Безупречное исполнение: остаться в живых Тактики выживания для руководителей компании и линейных менеджеров

Я называю предложенные ниже задачи и функции тактиками, потому что именно они помогают сделать исполнение безупречным на тактическом уровне. Порядок предложенных инструментов не случаен – его можно использовать как пошаговый процесс.

Исполнение в данной главе я рассматривал через призму тактического воплощения утвержденной руководством компании новой стратегии, потому что именно в этом состоит задача менеджеров организации, особенно в условиях кризиса.

Кроме того, данные тактики будут полезны и в рамках отдельно взятого проекта или задачи – их универсальность не ограничена объемом или сложностью задания.

1. Определите свои цели

Перед тем как начать любое движение, нужно точно определить его направление. И если вам кажется, что ваши цели уже определены «сверху» – это не совсем так, потому что одних стратегических решений недостаточно. Как мы уже выяснили, стратегические цели бывают трех типов, но даже на этом все не заканчивается – остается «преломить» эти цели через призму ВАШЕЙ РАБОТЫ. Итак, с точки зрения ИСПОЛНЕНИЯ стратегические цели подразделяются на две:

Совет 25 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Правила свободы

Делегируя задание, четко объясните сотруднику, каковы его полномочия, ограничения и как часто вы ждете от него отчета. Объясните ему, что не хотите «стоять» у него «над душой», но всегда готовы помочь – ему лишь необходимо держать вас в курсе происходящего.

1. «Задачи от босса» – ваша работа (управленческий пост какого уровня вы бы ни занимали) изначально основывается на практической реализации данных руководителем (кем бы он ни был, вплоть до владельца компании) распоряжений. Именно поэтому их нужно прояснить для себя максимально четко. К сожалению, многие руководители не умеют или не считают нужным «разжевывать» предлагаемые задачи максимально подробно или понятно. Поэтому велика вероятность того, что цели, поставленные перед вами (особенно если вашему боссу пришлось не просто пересказать вам принятые стратегические решения, а переработать их для работы ВАШЕГО УРОВНЯ), будут туманными и неполными. И здесь наступает момент для проявления ВАШЕЙ инициативы. Ваша задача – задать руководителю достаточно вопросов, чтобы затем зафиксировать вместе с ним на бумаге два элемента:

1) ваши цели (прописанные по системе SMART) или KPI (ключевые показатели эффективности), то есть задачи, имеющие конечный срок исполнения и конечный продукт (результат);

2) ваши задачи и должностные обязанности, то есть действия, которые необходимо предпринять в тактической деятельности для достижения целей из предыдущего пункта.

Полученный документ необходимо согласовать и подписать вам и вашему руководителю – не для того, чтобы превратить его в юридическую формальность, а для того, чтобы убедиться в том, что ваше с боссом видение вашей работы совпадает. Кроме того, подобный документ даст вам и ему необходимую стабильную отправную точку в период любой кризисной турбулентности.

2. «Ваши выгоды» – сформировав список целей и задач «сверху», вы должны понять, что достижение этих целей даст ИМЕННО ВАМ. Здесь речь идет о личной и профессиональной мотивации к выполнению озвученных распоряжений.

Пример

Задача от босса. За февраль запустить корпоративный информационный портал и обеспечить доступ к нему любого сотрудника.

Ваши выгоды

1. Выгода профессиональная. Так как вы и ваш отдел будете формировать информационный поток компании (портал), ваше влияние на ее умы и настроения повышается в N раз – что дает большое преимущество при распределении ограниченных в период кризиса ресурсов.

2. Выгода личная. Опыт формирования информационного поля в подобном формате поможет вам набраться необходимых знаний для потенциального перехода на работу в журнал Х (к чему вы давно стремились).

Формирование подобного «списка выгод» не только помогает развить личную заинтересованность в выполнении новых задач, но и позволяет «навести порядок в голове», то есть определить свое место в изменившихся обстоятельствах.

И теперь, как только направление движения понятно и вы ТОЧНО знаете, что и зачем делаете, пришло время ПРИСТУПИТЬ К ИСПОЛНЕНИЮ.

2. Поймите свое бизнес-окружение

Сотрудники компании – и особенно ее руководители – не работают в вакууме. Их результаты зависят от труда всего (да, всего!) остального персонала организации. Именно поэтому меня так удивляет тот факт, что большинство руководителей имеет очень поверхностное и смутное представление о том, КАК работают другие отделы компании – а уж рынок и подавно! Так как практическое воплощение ваших задач и получение личных и профессиональных выгод зависит от вашего окружения, в нем нужно разобраться.

Внутреннее окружение – это:

• отделы компании (включая иногородние подразделения и филиалы);

• структура;

• процессы;

• новые процедуры и стандарты;

• новые инициативы и планы;

• товар или услуги, предлагаемые компанией, и их конкурентные преимущества и т. п.

Внешнее окружение – это:

• клиенты;

• рынки;

• отрасль и ее игроки;

• конкуренты;

• партнеры;

• политическая, экономическая и прочая среда и т. п.

СТОП!

Знаю, о чем вы думаете: «Джон, ты сошел с ума? Какое бизнес-окружение, когда я из-за кризиса круглые сутки ношусь по офису с „горящим хвостом“ и прихожу домой только поспать!» Понимаю вас, но… Чем больше в вашем распоряжении информации, тем меньше вам придется бегать кругами – потому что небольшие знания лучше нулевых. Мало знать принципы работы вашего отдела и точки его пересечения с другими департаментами. Особенно в ситуации, когда ВСЕ ЭТО ИЗМЕНИЛОСЬ! Представьте себе ситуацию, когда ваш отдел добивается всех поставленных целей лишь для того, чтобы узнать, что клиенты и поставщики теперь работают совсем иначе, – и ваши результаты в привычной для вас форме уже неактуальны!

Ваш идеальный ключ не откроет дверь, потому что ваши партнеры сменили замок!

3. Узнайте свою команду

Приняв участие в двух сотнях проектах по реорганизации компаний, я пришел к выводу, что сложно найти более чужих друг другу людей, чем начальник и его подчиненный в большинстве организаций. Меня просто поражает нежелание руководителей узнать, кто же все-таки работает под его руководством!

«И что?» – спросите вы.

Дело в том, что нежелание узнать своих подчиненных лучше не позволяет руководителям адекватно общаться с ними во время кризиса и адекватно оценивать человеческие ресурсы, оказавшиеся у него в распоряжении.

В ситуации кризиса любому менеджеру придется увольнять людей, нанимать новых сотрудников, принимать «беженцев» из других отделов, «делиться» персоналом, а также эффективно распределять между ними новые задачи и функции. И как, объясните мне, этого можно добиться, не зная ничего о своих подчиненных?

«Джон, ты предлагаешь мне узнавать их любимые цвет или группу?»

Нет. Хотя… Нет, все-таки нет. Мы же работаем в условиях кризиса, когда время ограничено и нужно тратить его лишь на самое необходимое. Так что выясните хотя бы:

• навыки – знание языков, компьютерных программ, навыки продаж (построение отношений, переговоры и т. п.), ораторское мастерство, стенография, скорость печати и пр.;

• интересы и хобби – знание о них может пригодиться при распределении функций и задач (формирование личной заинтересованности);

• что им удалось – значимые жизненные и профессиональные достижения (индивидуальные и групповые);

• на что они способны – здесь в игру вступает ваше лидерское чутье: оцените, что МОГ бы делать этот человек в различных обстоятельствах;

• что им не под силу – здесь стоит выяснить, что у них не получается, что им не дается, что им не нравится. Это тоже поможет при распределении задач, потому что период кризиса – не подходящее время для обучения на рабочем месте.

Вы должны получить эту информацию от своих прямых подчиненных, а они в свою очередь – от своих. При этом все данные должны четко фиксироваться в единой базе – по одному шаблону, чтобы облегчить поиск.

Если рассмотреть пример на приведенной ниже схеме, то получится, что БОСС собирает данные о директорах 1–3, а они, в свою очередь, о своих подчиненных – сотрудниках 1–9.

4. Функции и процессы

Так как теперь вы понимаете свои цели (вы обрели фокус), обладаете информацией об окружении и знаете, кто будет помогать вам достигать поставленных целей, пришло время определить, КАК именно это будет происходить.

Теперь вам и вашей команде предстоит решить, как вы будете воплощать намеченное в жизнь. За свою карьеру я видел много подобных решений и помогал организовывать исполнение на разных уровнях, поэтому не понаслышке знаю, сколько проблем и вопросов вызывает тема процессов и функций. Я не буду подробно рассказывать об инструментах и преимуществах процессного подхода или о том, как составлять карту процессов. Информации об этом достаточно в специальных книгах и в Интернете. Скажу только:

Вам в любом случае придется этим заниматься!

В условиях кризиса компания будет меняться – и вам придется воплощать в жизнь эти изменения, пересматривать прошлый опыт и настраивать новые системы.

Если перед вами стоит цель создать карту процессов, логичнее и удобнее всего сделать это «по уровням». Вы и команда ваших менеджеров прописываете основные процессы, которые они затем передают на детальную доработку своим подчиненным, сталкивающимся с данными функциями ежедневно.

Насколько детальным должно быть описание процессов?

Зависит от типа процесса. Если речь идет об операции на открытом сердце или о замене частей ядерного реактора – степень детализации должна быть максимальной. А если речь идет о процессе работы с клиентской жалобой, детали (конкретные слова) не так важны, как основные шаги (их последовательность) процесса.

И вот с чем я хотел бы вам помочь. Допустим, у вас уже есть некие процессы или функции (вновь созданные или требующие пересмотра). Ваша задача – проверить их на прочность, удостовериться в их адекватности.

После составления карты процессов (или получив ее, если она была создана до) команде необходимо встретиться и проанализировать полученный результат. Вероятно, не было случая, чтобы в этот момент кто-нибудь не спросил: «А мы все еще это делаем?» или «Почему Х происходит именно тогда?», или «Почему мы делаем это именно так?», или «Я и не знал, что…».

Анализ бизнес-процессов – не более чем рассмотрение выполняемых операций и их динамики по следующим аспектам.

А. Анализ каждого этапа на предмет:

• «узких» мест;

• источников проволочек;

• ошибок, которые исправляются, а не предотвращаются (переделки);

• неоднозначность ролей (мы не знали, кто…);

• дублирования;

• ненужных операций;

• времени продолжительности цикла.

Б. Анализ каждого принимаемого решения на предмет:

• неоднозначности ролей (два или более человек могут принимать одно и то же решение);

• ответа на вопрос: «На этом этапе необходимо принимать решения?»

В. Изучение всех операций по доработке/исправлению ошибок на предмет:

• возможности исключения этого этапа (ов), выполнения их за более короткий срок или возможности предотвращения ошибок.

Совет 26 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Я свою норму знаю!

Отправляясь «за добычей» на переговоры, определите не только свои цели, но и пороги уступок – чтобы в эмоциональном порыве не отказаться от слишком многого. Кризис кризисом, но не позволяйте себя обирать!

Г. Анализ процессов с точки зрения клиента:

• этапы, которые добавляют ценность, и те, которые не добавляют никакой дополнительной ценности (с точки зрения клиента).

При анализе и составлении карты процессов необходимо также отслеживать следующие явления.

1. Допущения – подвергните сомнению все допущения: легко забыть, что какой-то этап процесса строился на одном или более допущениях, а не на фактах.

2. Изменения – идиосинкразические изменения, совершенные из соображений креативности или по каким-то другим причинам, НЕ соотносятся с бизнес-планом или потребностями бизнеса.

3. Дублирование, тип 1 – дублирование информации.

4. Дублирование, тип 2 – дублирование рабочих операций другой группой.

5. Гибкость – заложена ли в процесс возможность реакции на изменения в характеристиках потребителей/технологии.

6. «Забыли как» или «слишком сложно» – ошибки, возникающие вследствие сложных бюрократических процедур или потому, что люди забыли, что надо делать. Подумайте о разработке вспомогательных материалов: перечней, контрольных листов, схем, картинок и т. п.

7. Посредники – когда вы слышите такие слова, как «координировать», «покажите сначала мне», «содействовать» и «связующее звено», проанализируйте, добавляет ли этот промежуточный этап какую-либо ценность конечному результату.

8. Отсутствие последствия – стандарты не выполняются, и за этим не следует никаких последствий или негативной обратной связи.

9. Устаревшие способы – имеющиеся инструменты/программное обеспечение не используются, потому что сотрудники не дали себе труда научиться или не хотят этого делать.

10. Устаревшие способы применения новых инструментов – многое в программном обеспечении просто повторяет старые «ручные» методы работы.

11. Бумажные документы – существующий процесс увеличивает, сохраняет или сокращает количество бумажных документов?

12. Контроль качества, тип 1 – контроль качества работы, когда «поставщик» мог бы проверить свою работу и передать вам нечто, сделанное на 100 % верно.

13. Контроль качества, тип 2 – контроль качества, когда работу проверяет кто-то другой, а не тот, кто ее выполнил.

14. Контроль качества, тип 3 – говоря о контроле качества, задумайтесь над «идиотоустойчивостью» – можно ли так защитить работу от ошибок, чтобы было невозможно передать ошибку дальше по циклу.

15. Контроль качества – нужен ли на самом деле контроль качества. Предотвращение ошибок предпочтительнее их диагностики.

16. Повторение – можно ли автоматизировать повторяющиеся операции?

17. Сопротивление, тип 1 – что предпочтут профессиональные сотрудники: внедрить нововведения, но не «следовать стандарту» или делать что хотят, говоря, что стандарта не существует, потому как на самом деле они с ним не согласны?

18. Сопротивление, тип 2 – человек, который постоянно говорит «Это не сработает» не способен что-то изменить. Сфокусируйтесь на цели и скажите, что собрались именно для того, чтобы усовершенствовать процесс.

19. Масштабируемость – пригоден ли существующий процесс только для нынешнего объема работ? Возможно ли применять его без потерь для большего объема работ?

20. Спецификации/каждый раз, как впервые – разработка спецификации каждый раз при совершении операции вместо разработки стандарта или шаблона при первом ее осуществлении.

21. Входные данные – поставщик входных данных/ресурсов допускает неточности/ошибки. Спросите, знают ли они, что делать.

Подобные проверенные «карты» незаменимы в работе над рационализацией рабочих процессов, а также объясняют новым сотрудникам, внутренним и внешним клиентам, «чем мы здесь, собственно, занимаемся». Они также помогают снизить продолжительность рабочего цикла, избежать переделок, устранить некоторые этапы проверки или контроля качества и предотвратить ошибки.

5. Структура

По поводу структуры можно точно сказать только одно – она изменится. Как и когда, я сказать не могу, потому что не знаю специфики вашей компании. Но за историю моего участия в проектах по реорганизации я многое понял относительно эффективности структур и основных заблуждений о них. Поэтому предлагаю вам 5 советов, которые могут быть полезны при пересмотре структуры любого объема и сложности.

1. Формируйте структуру на основе планируемых задач и функций, а не на основе уже работающих людей. Нельзя создавать новый отдел или уровень управления просто потому, что «Сергея Борисовича нужно куда-то пристроить». Если конкретное лицо не встраивается в новую, созданную на основе утвержденной стратегии структуру, значит, с ним придется расстаться – как бы больно это ни было.

2. Чем меньше в структуре уровней, тем лучше – потому что управление ею упрощается, задействуется меньше людей и сама структура становится более гибкой и мобильной.

3. Изменения структуры в ситуации кризиса, скорее всего, приведет к увеличению количества прямых подчиненных у каждого из руководителей – это нормальная ситуация, но нужно держать в голове, что группа более 10–12 человек становится плохо управляемой. А в позиции генерального директора подобное количество подчиненных просто недопустимо – оно означает, что в компании отсутствует адекватная система делегирования задач.

4. Старайтесь придерживаться принципа «каждому сотруднику – один руководитель». Матричные структуры (многостороннее подчинение) плохо работают и тяжело настраиваются и в мирное время, а уж в ситуации кризисной неразберихи и вовсе становятся «управленческим дуршлагом», через отверстия которого проваливаются задачи и размывается ответственность. Кроме того, в кризисной панике каждому сотруднику нужен лидер – человек, на которого он точно может рассчитывать и к которому всегда может обратиться.

5. Любую структуру, какой бы простой или сложной она ни была, нужно объяснить – мало просто предоставить сотрудникам подробную схему: необходимо разъяснить каждому из них его место, систему подчинения, ответственность и структуру взаимодействия. Все сотрудники компании должны хотя бы поверхностно представлять себе, кто чем занимается в компании.

И теперь, когда ответы на вопросы «КТО?», «КАК?» и «ЧТО ДЕЛАЕТ?» найдены, вам будет гораздо проще планировать и организовывать свою работу – чтобы не поддаться кризисной суете. Вы поставили и разъяснили свои цели, лучше поняли окружающую среду, разобрались с человеческими ресурсами, которыми располагаете, и знаете, кто чем будет заниматься… Со всеми этими знаниями проводить грамотные сокращения и перестановки должно быть легко… Но это всегда сложно – несмотря ни на какую подготовку.

Именно поэтому я посвятил главы 6 «Издержки, капитал и финансы» и 7 «Человеческое лицо кризиса» более детальному рассмотрению этих вопросов.

Совет 27 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Держите дверь открытой

Не нагружайте свой день задачами настолько, чтобы у вас не хватало времени выслушать своих подчиненных – ответить на вопросы или дать совет. В период кризиса ваша поддержка и мудрость могут удержать их от паники и сомнений. Выделяйте в расписании «часы приема» – удобнее всего, чтобы они приходились на послеобеденное время (когда работа не клеится, потому что большинство сотрудников все равно клонит в сон).

6. Проясните цели и задачи для своих подчиненных

Постановка целей для подчиненных и тем более их разъяснение всегда кажутся непростой задачей. Но теперь вам станет проще это делать, так как в вашем распоряжении появился уже опробованный вами шаблон.

В первом пункте этого списка мы с вами рассматривали прояснение целей, данных руководством лично вам. Этот же процесс актуален и для ваших сотрудников. Но им в какой-то степени будет легче, чем вам – потому что вы, как руководитель, знаете о необходимости данного шага.

Ваша задача – объяснить подчиненным их цели (KPI) и тактические задачи, побуждая их задавать уточняющие вопросы. А затем научить их формировать личную заинтересованность, определяя личные и профессиональные выгоды от выданных распоряжений.

Ну и последним шагом необходимо закрепить все эти элементы в письменной форме и поставить подтверждающие подписи – чтобы создать стабильность и некую отправную точку исполнения в общении с вашими сотрудниками.