Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"

7. Мониторинг

Эта сфера обычно забывается большинством руководителей. Даже пройдя все указанные выше этапы, многие менеджеры раздают своим подчиненным их задачи и ждут результатов. Подобный подход может сработать, но только с близкой к идеалу командой профессионалов. Да, мониторинга может быть больше или меньше, я не предлагаю записаться в няньки к вашим сотрудникам. Но основные параметры отчетности и контроля должен понимать и соблюдать любой руководитель. И вот, как всегда, несколько советов.

1. Необходимо создать план исполнения – сотрудники должны составить план воплощения в жизнь ваших распоряжений. Вы должны проанализировать его, озвучить свои поправки и утвердить конечную версию. Если ваши подчиненные не могут изложить предстоящие шаги на бумаге, вряд ли они смогут воплотить их на практике. Не требуйте от них деталей – вам нужны основные вехи. В Интернете вы найдете множество шаблонов подобных планов – воспользуйтесь ими.

2. Держите руку на пульсе – вы должны быть в курсе событий на случай, если что-то пойдет не так. Я обычно встречаюсь с исполнителями еженедельно, чтобы услышать о проделанном по задаче и дать обратную связь.

3. Вносите свой вклад – очень часто один комментарий или совет может сыграть ключевую роль: прояснить цели, ускорить или упростить работу или избавить сотрудников от необходимости изобретать велосипед. Даже в ситуации кризиса – когда новых «велосипедов» и так будет в избытке.

4. Задавайте непростые вопросы – не принимайте все на веру. Ваша задача не «поймать виноватого», а проверить проект на прочность, то есть найти баланс между строгостью и стремлением к улучшению. Самые важные вопросы – «почему?», «а что ТЫ об этом думаешь?», «как?» и т. д. Я часто прошу подчиненных доказать свою точку зрения. На первых порах это пугает людей, но потом они понимают, что всякое решение должно иметь основание. Первые доказательства обычно бывают липовыми, но это отличная возможность для коучинга и конструктивной критики.

5. Конкретные вехи – любой план необходимо разбить на временные вехи, которые помогут отслеживать прогресс постоянно, а не ждать окончания проекта. Регулярная отчетность помогает подстраховать исполнителя, если что-то начинает идти не по плану. Помимо временных вехи могут быть связаны и с бюджетом – вряд ли вы захотите узнать о превышении бюджета в самом конце проекта или задачи.

8. Развивайте, повышая планку

Любые перемены и перестановки потребуют от ваших сотрудников невиданной гибкости и желания выкладываться по максимуму. Многим людям и компаниям никогда раньше не приходилось работать в таких условиях – особенно поколению Y. Что это за поколение? Ищите ответ в главе 7 «Человеческое лицо кризиса» про управление персоналом.

Ваша же задача – как эффективного управленца – постоянно повышать планку для своих сотрудников, помогая им приспосабливаться к новым условиям. Когда мои сотрудники проходят испытательный срок, первые 90 дней я постоянно подталкиваю их к максимуму – сложными заданиями, кажущимися недостижимыми целями и постоянными вопросами.

Это помогает мне узнать, на что они способны, для того, чтобы после испытательного срока уже отлично представлять их сильные и слабые стороны, а значит, ставить реальные цели и оказывать поддержку там, где это необходимо. И вскоре подобный образ жизни становится для подчиненных нормой – они готовы к любым испытаниям, даже к работе в условиях кризиса.

Одним из моих кумиров в деловом мире является бывший глава компании GE Джек Уэлч. Одним из его девизов была фраза: «Постоянно повышайте планку!» Он неизменно подталкивал своих людей к развитию и повышению эффективности. И это, несомненно, повлияло на достигнутые им результаты.

Если на выполнение задания (с вашей точки зрения) требуется три дня, поставьте сотруднику срок «послезавтра». Возможно, ваша оценка была ошибочной и он выполнит задачу за два дня. А если и нет, то он будет стараться – тем самым раскрывая свой потенциал, ища нестандартные решения и эффективнее используя время и ресурсы.

Постоянная «растяжка» позволяет сотрудникам:

• двигаться быстрее;

• быть более инновационными и эффективными;

• развиваться и раскрывать свои потенциал;

• мыслить более креативно и самостоятельно и т. п.

Но, как и при спортивной растяжке (или повышении планки при прыжках в высоту), при использовании подобного инструмента в бизнесе необходимо придерживаться нескольких строгих правил.

1. Дайте своему сотруднику понять, что вы – всегда рядом! Что при всей напряженности его работы и кажущейся недостижимости цели вы в любой момент готовы прийти на помощь – дать совет, указать на ошибку или подсказать более эффективный путь. Но не создавайте у него иллюзии, что если что-то не получится или он в чем-то ошибся – вы сделаете все сами, ЗА него.

2. При постановке целей старайтесь максимально четко и понятно объяснить, чего именно вы требуете от сотрудника. Задания типа «пойди туда – не знаю куда» наносят тяжелый ущерб мотивации любого человека и его уверенности в себе.

3. Не забывайте предоставлять сотруднику необходимые ресурсы для выполнения задания. Кто же отправляет солдат на войну без оружия и провианта?

4. Будьте готовы «подхватить мяч», если сотрудник его выронил, не справившись с обстоятельствами. Давая задание, всегда продумывайте способы подстраховки – на всякий «пожарный» случай.

И помните, что чем больше вы будете раскрывать потенциал своих подчиненных подобными растяжками, тем меньше таких «пожарных случаев» будет отнимать ваше драгоценное время – даже в ситуации кризиса!

Совет 28 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Время на отвлекания

Планируя задание, выделяйте на него на 50 % больше времени, чем предполагаете затратить. Это время уйдет на разнообразные отвлечения – от звонков до перекуров. Не стоит тешить себя мыслью, что в условиях кризиса вам удастся выключить телефон или закрыть дверь – промежуток непрерывного внимания у человека не превышает 7–10 минут… Так что вы будете отвлекаться в любом случае.

И напоследок…

Исполнение – это умение воплощать в жизнь принятые решения. Мы уже много говорили о том, что может в этом помочь. Но в заключение я хотел бы предложить вашему вниманию еще два инструмента, которые неизменно помогают мне принимать и реализовывать решения.

Первый инструмент – это «Техника пяти почему». Она оказывается очень полезной при необходимости пересмотреть направление движения, поставленные задачи или способы их решения.

Система «пяти почему» – это также очень простой инструмент, который помогает решать проблемы, проанализировав их источник.

Сама технология была создана и популяризирована в начале 1970-х годов корпорацией Toyota. Система «пяти почему» основана на анализе проблемы и задавании себе нескольких «почему?» для того, чтобы понять, что привело к этой проблеме.

Вот в чем идея: очень часто ответ на первый «почему?» влечет за собой следующий вопрос. Ответ на второй вопрос «почему?» побуждает отвечать на третий и т. д. Именно поэтому система называется «пять почему».

Одна из причин, по которым эта модель настолько красива и эффективна, в том, что она очень проста. И может применяться практически к любой проблемной ситуации. Как вы знаете, простота – это залог эффективной работы руководителя: ведь теперь проблемам будет находиться окончательное решение, а ваши сотрудники смогут сами анализировать свои действия и трудности.

Когда вы ищете решение проблемы, начните с конечного результата и приступите к прорабатыванию проблемы в обратном порядке (по отношению к корню проблемы), снова и снова задавая вопрос: «Почему?» Это необходимо повторять раз за разом до тех пор, пока корень проблемы не станет очевидным.

Например:

1. Почему наш клиент несчастлив? Потому что мы не предоставили свои товары в срок.

2. Почему мы не смогли согласовать график времени для доставки? Работа заняла намного больше времени, чем мы думали.

3. Почему работа заняла больше времени? Потому что мы недооценили сложность работы.

4. Почему мы недооценили сложность работы? Потому что мы сделали быстрое предположение о необходимом для завершения работ времени, не расписав по отдельности стадии работ для завершения проекта.

5. Почему мы так поступили? Потому что на очереди у нас стояли другие проекты. Нам совершенно точно необходимо пересмотреть свои взгляды на затраты времени и определение необходимых для работы процедур.

Стратегия «Пяти почему» проста и зачастую является самым эффективным инструментом для определения корня проблемы. Благодаря тому, что по сути она элементарна, она может быть применима практически к любой проблеме. Но имейте в виду что, если «пять почему» не дает ясного ответа, может потребоваться применение других техник решения проблем.

И второй инструмент – процесс делегирования задач.

Знаю, что вы скажете: «Господи, Джон, ты еще таблицу умножения нам напомни!»

Я готов напомнить и ее, если это поможет вашей компании эффективнее работать в условиях кризиса. Да, возможно, вы знаете процесс делегирования наизусть… Но понимают ли его ваши подчиненные? Удалось ли вам передать свое понимание в виде простой и легко запоминающейся схемы? Если нет, предложите сотрудникам приведенную ниже модель – вдруг она поможет им существенно облегчить работу и повысить ее производительность?

Лично я использую несложный процесс, состоящий из 7 шагов.

При анализе всего объема работы я использую принцип «Сделай – поручи – уничтожь» (Do – Delegate – Delete). Это помогает мне понять, от каких задач можно безболезненно отказаться вообще, что стоит делегировать, а что необходимо сделать лично. Приняв решение о том, ЧТО именно я буду поручать другим, я могу рассчитать время, количество и состав участников делегирования.

На этом этапе я принимаю решения о том, какие параметры, показатели и стандарты необходимо соблюдать моим подчиненным при выполнении заданий. Здесь я также определяю цели и результаты, которых необходимо достичь при решении поручаемой задачи.

На этом этапе я решаю, КТО именно будет выполнять каждую из задач. Здесь нельзя забывать, что «делегатом» (то есть тем, кому поручено задание) может быть один человек, команда или даже целая компания. Я убежден, что любой человек может решить порученную задачу на должном уровне, если его руководитель правильно спланировал и провел процесс делегирования. Именно поэтому при выборе кандидатов я опираюсь – в большинстве случаев – всего на два критерия:

1) интерес к поручаемому заданию;

2) желание приложить усилия и получить новые знания и навыки для его выполнения.

На этом этапе я лично встречаюсь с «делегатом» (в крайнем случае разговариваю с ним по телефону) для того, чтобы объяснить ему суть, цели, параметры, требования, ожидания и результаты поручаемого ему задания. Я уверен, что делегирование должно проходить только в личной беседе! Никаких писем или уведомлений! Вы же не хотите потом переделывать все сами, с самого начала?!

Здесь я прошу сотрудника пересказать мне своими словами то, что он от меня услышал (см. шаг 3). Как правило, если вы первый раз поручаете что-либо данному «делегату», подобное повторение поможет:

• вам: научиться выражать свои мысли яснее и четче (если выяснится, что сотрудник вас неправильно понял);

• сотруднику: научиться записывать то, что ему говорят, не полагаясь на собственную память и восприятие;

• заданию: быть правильно понятым и выполненным в соответствии с требованиями и ожиданиями.

Почему не контроль? Потому что контролировать процесс должны сформулированные вами в шаге 2 и озвученные в шаге 4 правила, стандарты и требования. Ваши же задачи:

• проверять, насколько выполнение соответствует «правилам игры»;

• насколько выполнение укладывается в расписание;

• предлагать помощь и поддержку;

• помогать искать более эффективные (НЕ «привычные вам», НЕ «так всегда все делают», НЕ «меня так бабушка учила», а БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ) способы решения задачи.

Для успешного мониторинга необходимо установить контрольные пункты (вехи), на которых вы будете проверять, все ли идет по плану.

Как часто нужно осуществлять проверку?

Здесь нет четких правил. Я использую следующую пропорцию: если на выполнение задачи требуется месяц, я устанавливаю еженедельную отчетность.

Что же делать, если на проверке выясняется, что что-то пошло не так?

Здесь я применяю ТРИ правила:

1) наказание – это крайняя мера, важнее разобраться в причинах проблемы и решить ее;

2) критика должна быть направлена на совершенствование, а не на желание уличить в промахе;

3) любая ошибка – это возможность научить сотрудника чему-то новому и полезному.

Когда задание выполнено – не забудьте поблагодарить делегатов!

И не надо говорить: «За что? Они же просто сделали свою работу!»

Поблагодарите их за то, что они вкладывали усилия и душу, выполняя порученные вами (вполне возможно, ВАШИ) задачи и экономя ваше время!

И не надо тратить силы на мысли типа: «Но они…» или «Они же тоже…»

Будьте щедры на похвалу, благодарность и поздравления – ведь именно в успехе своих подчиненных хороший руководитель черпает радость и удовлетворение!

Прием самообороны № 4
Будьте тем, кто задает тенденции

Для проведения эффективных изменений в период кризиса компаниям нужна поддержка не только на словах, но и на деле. Замечательный способ заработать дополнительные очки и показать свою ценность – стать тем, кто задает тон во внедрении нововведений, тем, кто может превратить «что» в «как» и в итоге – действовать.

Однако на этом пути вы можете пораниться о «подводные камни»: так как вы не хотите выставлять других плохими, придется быть очень осторожным, чтобы не затмить других сотрудников компании (и особенно своего руководителя). И все же, если вы будете тем, кто задает тенденции, вы привлечете положительное внимание высшего руководства, и оно не захочет потерять такого ценного сотрудника. Кстати, получить повышение таким людям тоже легче.

Помните также, что этот эффект имеет и обратное действие – если вы задаете неверные тенденции или не соответствующие развитию компании направления, вы попадете в кандидаты на увольнение быстрее, чем можете себе представить.

Ежемесячная антикризисная проверка
Исполнение, или Видимые результаты
Используйте этот инструмент – он вам поможет!

«Ежемесячная проверка» – это метод, который позволяет оценить по-новому ваши действия, позиции и взгляд на то, насколько эффективно ваше «исполнение» в ситуации кризиса. Он также помогает убедиться в том, что вы действительно движетесь вперед и совершенствуетесь в области управления и лидерства в кризисный период.

Я рекомендую пересматривать эти вопросы как минимум раз в месяц или чаще, чтобы убедиться, что вы на правильном пути к выживанию и процветанию в условиях кризиса.

Вопросы об исполнении

1. Вы участвуете в процессе исполнения так, как мы это обсуждали? Если нет, почему вы все еще стоите на обочине? Помните, это важная составляющая работы выдающегося руководителя.

2. Вы знаете свои личные и профессиональные цели? Цели, поставленные перед вами руководителем, ясны и закреплены на бумаге? Если нет, вам не удастся их успешно реализовать. Займитесь этим вопросом немедленно.

3. Вы уделили время тому, чтобы оценить и узнать своих сотрудников? Что вы делаете каждую неделю, чтобы узнать их лучше?

4. Вы уделили время тому, чтобы заново оценить внешнюю и внутреннюю атмосферу вокруг себя, чтобы не сделать чего-нибудь глупого или не строить ошибочных предположений?

5. Вы переработали процессы и должностные функции? Вы привлекали к этому своих сотрудников?

6. У всех ваших сотрудников есть четкие обязанности и конкретные цели, за которые они несут ответственность? Если нет, то, что вы делаете, чтобы быстро решить эту проблему?

7. Выстроен ли вами процесс исполнения каждой задачи, чтобы иметь представление о том, что происходит в каждый конкретный момент? Вы обладаете необходимой информацией, чтобы по ходу вносить изменения, корректировки и улучшения, если это необходимо?

8. Вы предпринимаете конкретные шаги, чтобы развить способности своих сотрудников? Какие? Они эффективны? Как вы можете улучшить работу в этом направлении?

Глава 5
Меня услышит весь мир, или Антикризисные коммуникации

Не знаю, заметили ли вы, но большинство людей любят поговорить!

Да, это одна из наших особенностей, и она отличает нас от животных. Но я специально сказал «большинство», потому что есть тип людей, которые говорить не любят, не хотят и думают, что не должны. О ком я?

О менеджерах!

Не верите – проверьте сами! По результатам последнего исследования Вебера Шандвика, которое я нашел в Интернете 3 ноября 2008 года, 70 % респондентов предполагают, что экономическая ситуация окажет негативное влияние на компанию, в которой они работают. Этим никого не удивишь. Но вот что привлекло мое внимание. Данное исследование также показало: 54 % респондентов заявили, что руководители их компаний не обсуждали и публично не озвучивали влияние экономического кризиса на компанию, при этом треть сказали, что эти вопросы обсуждаются их коллегами.

А теперь представьте вот что…

Знаете сотрудников, которые работают в компании, хотя никто не может вспомнить, откуда они взялись? Конечно, знаете – про них ходят слухи, что они живут в подвале офисного здания или являются дальними родственниками владельца компании. И если вы не собираетесь обсуждать грядущий кризис со своими подчиненными, угадайте, кто этим займется? Кто будет разъяснять сотрудникам планы и проблемы компании?

Правильно, именно они.

И что самое страшное – эти люди скорее всего УЖЕ дают вашим сотрудникам экономические, финансовые и карьерные консультации! И к ним, вероятно, прислушиваются…

Что мне в этом не нравится?

Почти всё!

Но эта ситуация неудивительна, потому что, не имея официальной версии событий, сотрудники питаются слухами, созданными в их же среде. И именно в такой обстановке рождаются сомнения, недопонимание, домыслы, страх, паника, цинизм и ярость… Все из-за информационного вакуума.

Я, конечно, вас понимаю. Если вы руководитель – особенно высшего звена, – перед которым предстала картина грядущего экономического кризиса, вряд ли вы уже определились с тем, как действовать и что предпринять. Я вас понимаю. Но поймите и вы меня: чем дольше вы храните молчание – тем хуже будут последствия вашего нежелания обсуждать кризис со своими сотрудниками. Нужно решиться и начать коммуникацию – даже точно не зная, чем все закончится.

Безусловно, при этом главную роль играет то, КАК вы будете это делать. И именно этому посвящена данная глава.

И раз уж вы начнете диалог со своими сотрудниками, возможно, стоило бы затронуть и другие важные для них темы – стабильность, зарплату, новый функционал, стратегические цели… У вас, наконец, появится шанс ДАТЬ СВОИМ ПОДЧИНЕННЫМ НАДЕЖДУ!

И поверьте, сегодня действительно пришла пора общаться – ведь до этого сотрудники общались лишь между собой! Вопрос только в том, каковы темы этого общения?

В начале 2008 года, когда все только вышли на работу после новогодних каникул, о чем шли разговоры?

• О планах;

• о подарках;

• об отпусках;

• о том, кто как провел Новый год;

• и даже немного о работе…

Хорошие, позитивные темы.

А чем забита голова каждого сотрудника сегодня – в ноябре 2008-го?

• Кризисом;

• страхом;

• неуверенностью;

• новостям с рынков и бирж;

• проблемами банковской системы;

• массовыми увольнениями…

И какая из этих тем помогает компании добиваться поставленных целей?

Ни одна!

Пришло время и вам сказать свое слово. Верните общению баланс, замените страх энтузиазмом, а проблемы – возможностями! Вопрос только в том, КАК это сделать?

Давайте об этом и поговорим.

Ваше послание

С чего начинается эффективное общение с персоналом и окружающим миром?

Давайте вместе – на «раз, два, три»!

Раз… Два… Три…

СО СТРАТЕГИИ!

Да, от нее нам не уйти – ни в одной из глав. Потому что любое действие в условиях кризиса должно быть осмысленным и последовательным. Только тогда оно принесет результаты. Поэтому правило № 1 любого антикризисного общения – «Прежде чем говорить, ПОДУМАЙ!». Задача руководителя – в зависимости от уровня управления – либо инициировать, либо поучаствовать в формировании корпоративной стратегии общения. Что при этом необходимо учесть?

I. ТЕМЫ – о чем вы будете говорить, а чего касаться не стоит. Прислушайтесь к разговорам ваших сотрудников (внутри компании) и сообщениям на рынке и в СМИ (за пределами компании) – возможно, именно с этих тем и стоит начать.

II. АУДИТОРИЯ – с кем вы собираетесь делиться своими сообщениями. Обычно коммуникационную аудиторию компании можно разделить на 5 групп.

• Сотрудники (все уровни персонала компании) – и особенно команда управленцев! Ведь именно с них начинаются любые изменения в подразделениях компании.

Группу «Сотрудники» можно разделить еще на три подгруппы (по методу Джека Уэлча из GE).

1. Подгруппа А – лучшие сотрудники и менеджеры – самая сильная и наименее уязвимая группа. Общение с ними может быть более информативным, чем мотивирующим.

2. Подгруппа В – костяк компании – ее душа. На этих людях держится оперативная работа организации – именно общению с ними нужно уделять наибольшее внимание.

3. Подгруппа С – претенденты на увольнение. Общение с ними может быть поверхностным, но должно оставаться честным – ведь выйдя на рынок труда, они понесут эту информацию дальше.

• Клиенты.

• Акционеры (если они есть).

• Партнеры (поставщики, вендоры и т. п.).

• Рынок (обычно общение с рынком происходит через СМИ, так что эту группу можно назвать и «СМИ»).

Совет 29 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Уважайте время других людей

Стремясь быть эффективным наставником, не забывайте, что ваши подчиненные так же, как и вы, стремятся сделать как можно больше за меньшее время. Поэтому не тратьте их время впустую – старайтесь «вплести» наставничество в их график максимально безболезненно.

III. ФОРМАТ – здесь стоит учесть не только канал коммуникации, но и ее формат (пресс-релизы, письма, выступления, видео и т. п.).

IV. ПЕРИОДИЧНОСТЬ – определите, насколько часто и регулярно вы будете общаться с каждой из целевых групп. При этом помните, что кризисная ситуация подразумевает частую и подробную коммуникацию – ведь новости так быстро устаревают, уступая место слухам.

Получается, что перед началом любого общения стоит ответить себе на 4 вопроса.