Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"
Автор книги: Джон Эйкен
Жанр: Зарубежная деловая литература, Бизнес-Книги
Возрастные ограничения: +12
сообщить о неприемлемом содержимом
Текущая страница: 9 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]
Что? С кем? Как? Когда?
Определившись со стратегией, можно приступать к налаживанию коммуникации. Но здесь есть одна особенность.
Определив ключевые сообщения для каждой группы, вам придется придерживаться их неукоснительно – чтобы обеспечить две самые важные характеристики успешного общения:
1) постоянство (неизменность сообщения);
2) регулярность (повторяемость).
И помните, сообщения для разных целевых групп должны быть разными по форме (иметь разные акценты), но ОДИНАКОВЫМИ ПО СОДЕРЖАНИЮ!
Нельзя внушать сотрудникам надежду на победу, говоря при этом акционерам: «Шеф, все пропало!»
Кризисные коммуникации: остаться в живых Тактики выживания для руководителей компании и отдела PR
Я уже рассказывал о том, что пережил за свою карьеру не один кризис. Безусловно, на моем веку не случалось ничего столь серьезного или глобального, как грядущий экономический спад, но тем не менее прошлый опыт сильно мне помогает. За прошедшие годы мне приходилось помогать налаживать систему «мирных» и «антикризисных» коммуникаций во многих компаниях и организациях – даже политических.
Мне также помогает мой ораторский и тренерский опыт (более 10 000 часов публичных выступлений) – я знаю, как привлечь и удерживать внимание любой аудитории. Руководители компаний обращались ко мне за советом не только как к оратору, но и как владельцу бизнеса, который не понаслышке знает, что такое «антикризисная коммуникация».
Мы уже не раз говорили о том, насколько важна ФОРМА любой деятельности. Предлагаю вам несколько характеристик, которым должна соответствовать любая – в том числе антикризисная – коммуникация.
• Сообщение должно быть позитивным – ваш настрой заразителен. Поэтому смотрите на ситуацию позитивно. Помните, в кризисе выживает только тот, кто умеет находить в нем новые возможности.
• Общение должно основываться на фактах – поверьте, домыслы и слухи появятся вокруг вас в любом случае. Ваша задача – говорить на языке фактов. Не приукрашивать или отрицать их, а объяснять и систематизировать.
• Сообщение должно быть четким и понятным – говорите коротко и ясно. Не пытайтесь утопить аудиторию в пучине слов. Не забывайте, что не понявший вашу мысль слушатель истолкует ее по-своему.
• Сообщение должно быть честным – история жестоко наказывает компании, которые пытались выехать из кризисной ситуации на спине лжи и манипуляции данными. В борьбе со слухами откровенность – ваш главный козырь. Я не призываю вас «исповедоваться» перед миром, но те факты и заявления, которые вы решите обнародовать, должны быть честными.
• Общение должно быть постоянным – невозможно выйти из кризиса невредимым, сделав в его начале одно-единственное заявление. Общайтесь с рынком снова и снова – чтобы неутвержденная информация не «бежала» впереди вас.
• Сообщение должно быть неизменным – по детективным историям мы знаем, что даже самых хитрых преступников удается расколоть, как только они начинают путаться в показаниях. Определите суть и содержание своего коммуникационного сообщения – и неукоснительно придерживайтесь его до нового решения компании.
• Общение должно быть основано на решениях, а не проблемах – в кризисной ситуации никто не хочет слышать от вас печальные прогнозы и пораженческие заявления. Ваша коммуникация должна приносить миру пользу. Не уделяйте слишком много внимания проблемам – говорите о мерах, которые намерены предпринять. Кроме того, большой плюс можно заработать, предлагая рынку решения по выходу из кризиса. Озаглавьте свой пресс-релиз «10 советов по выходу из кризиса от компании Х» – и рынок скажет вам спасибо за позитивный подход.
Совет 30 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Дело в вас
В период хаоса и путаницы люди склонны строить свою жизнь на основе мнения того, кому они доверяют. Если вы – хороший лидер, именно к вашим словам – а не к мнению экспертов или слухам – будут прислушиваться ваши сотрудники. Так что не забывайте снова и снова говорить им о том, что кризис – это не катастрофа, а новые возможности.
А теперь давайте посмотрим на то, как должно строиться эффективное общение (в том числе антикризисное) с двумя самыми значимыми целевыми группами: персоналом и внешним миром (рынком и СМИ). И начнем, как всегда, с тех, от кого зависит выживание компании в любой критической ситуации.
Общение с персоналом
Часть 1. Общайтесь правильно!
В современном мире количество информации и в «мирное» время зашкаливает за предельно допустимые для человеческого восприятия нормы; а в период кризиса – от новостей, слухов и мнений можно просто сойти с ума! Именно поэтому одной из ключевых задач любого руководителя является создание и поддержание четкой системы коммуникаций, то есть адекватного общения – в частности, внутри его команды.
Есть одна замечательная поговорка: «Хочешь изменить мир – сначала уберись в своей комнате!» И если ее перефразировать, то родится ключ к правильному общению: «Хочешь, чтобы все вокруг тебя общались правильно, начни с себя!»
Лично я учился правильно общаться, следуя трем правилам.
1. Будьте проще!
Не все работающие в вашей компании – гении. Но даже гениям, я уверен, не хочется тратить силы на постоянную «расшифровку» ваших посланий.
На практике простота сводится к соблюдению как минимум четырех несложных принципов.
• Старайтесь избегать профессионального сленга и жаргонизмов. Не каждый сможет разобраться в понятной для многих руководителей фразе типа «на вчерашнем митинге департамента мы наконец определились с KPI по ROI на единицу оборудования». Скажите то же самое проще: «На вчерашнем совещании отдела мы наконец определили, какие показатели рентабельности оборудования должны стать нашей целью». Как видите, я не стал излишне упрощать сами термины – я просто перевел их. Я не говорю, что ваши подчиненные не должны разбираться в терминологии, – наоборот! Просто не стоит перегружать предложения иностранными аббревиатурами (даже если их значение всем понятно).
• Не говорите длинными предложениями. Любую мысль можно выразить тремя фразами по пять слов каждая, не перегружая общение сложноподчиненными оборотами. (Вы только посмотрите на слово «сложноподчиненными»! 18 букв! Именно от таких слов и возникают «сложности с подчиненными».)
• Выражайте каждую мысль отдельным предложением – не нагружайте идеями одну фразу: смысл сказанного может потеряться в обилии слов.
• Задавайте как можно больше вопросов. О силе вопросов можно говорить бесконечно – я вообще считаю вопросы ключом к успешному общению. Но здесь отмечу всего две позитивные характеристики вопросов: 1) вопросы показывают ваше уважение к мнению собеседника; 2) вопросы помогают прояснять любые сомнения и избегать недопонимания.
Совет 31 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! Полезные шаблоны
Предотвращать проблемы часто помогает анализ шаблонов поведения. Определите, что и как делают ваши сотрудники, где допускают ошибку и почему она повторяется. А затем замените отрицательный шаблон новым, правильным процессом.
2. Сделайте информацию доступной.
Любая информация – в том числе о новых целях и антикризисных программах, которую вы хотите донести до сотрудников:
• должна быть прописана в руководствах и корпоративных документах;
• должна «висеть» в общем доступе (например, на корпоративном портале – см. главу 8 «Информационные технологии»);
• должна быть в удобных для восприятия форматах (например, видео– или аудиофайлы) – для того, чтобы люди могли сразу получить информацию, как только она понадобится.
Этот пункт касается и вас самих – вы точно так же должны быть доступны для того, чтобы ответить на возникший вопрос или подписать (утвердить) идею или план.
3. Повторенье – мать ученья!
Если я придумаю что-то новое или решу что-то изменить, я буду говорить об этом своим сотрудникам десятки раз – снова и снова. Знаете почему? По двум причинам.
Первое, я хочу сделать все, чтобы они это поняли – и именно так, как это понимаю я.
И второе, говоря с ними, я еще раз убеждаю себя (как в известном анекдоте про объяснение теоремы: «Столько раз объяснил, что уже сам понял»).
Не хочу показаться чересчур религиозным, но уверен, что любой руководитель в компании – это апостол новой веры. Любые идеи, ценности, изменения и убеждения – особенно в ситуации кризисной паники и неразберихи – он должен снова и снова проповедовать всем вокруг, постепенно обращая их в свою, новую веру.
Общение с персоналом
Часть 2. Совещания и встречи
Залогом успешного общения с персоналом является его регулярность. Она особенно важна в ситуации кризиса – потому что позволяет сотрудникам не только быть в курсе новостей, но и создает ощущение стабильности и ясности.
Как у героев «Иронии судьбы», у нас с подчиненными тоже есть традиция – мы вместе с моими менеджерами собираемся каждый понедельник в 9.00. И кризис на эту традицию никак не повлиял. Вы спросите: зачем мы собираемся?
Затем, чтобы сэкономить рабочее время и нервы друг друга в течение всей предстоящей недели!
Каким образом? Все просто. Подобные регулярные совещания:
1. Помогают всем быть в курсе событий и понимать стратегию движения вперед. Недаром во всех фильмах про полицию и ФБР герои каждое утро собираются в штабе – чтобы уточнить план на день и узнать о подвижках в расследовании. Я не призываю вас собирать отдел каждое утро, но регулярность встреч должна присутствовать обязательно!
Совет 32 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Обратное делегирование
Помните, что делегирование бывает и «обратным». Как вы думаете, чем занимаются ваши подчиненные, прося вас решить проблему за них? Если сотрудник приносит вам задание, не торопитесь брать его на себя. Задавая вопросы, направьте его на верный путь. Не поддавайтесь на жалобы о том, как сложна эта задача, – требуйте от сотрудников предложений и вариантов.
2. Позволяют заслушать отчеты о проделанной работе, то есть поделиться оперативной информацией. Но здесь есть несколько важных моментов:
• не превращайте подобные отчеты в занудные монологи по 20 минут, которые готовятся только для того, чтобы быть заслушанными на собрании;
• не забывайте публично хвалить за достижения и успехи;
• побуждайте сотрудников делиться опытом – здесь очень помогает совместный анализ событий и действий, упомянутый в отчете;
• не допускайте превращения подобных встреч в публичные казни! Отчеты по негативным результатам должны быть максимально короткими и ориентированными на анализ. Пусть коллеги предложат решения проблемы, но любое обсуждение будет проходить только в индивидуальном порядке – между вами и конкретным сотрудником.
3. Позволяют принимать более взвешенные и приближенные к «полевой реальности» решения. Ваши сотрудники, находящиеся в непосредственном общении с рынком и клиентами, могут существенно скорректировать созданные вами планы – особенно антикризисные. Но помните: любое изменение должно быть аргументировано! Не позволяйте сотрудникам снижать поставленную планку громким групповым нытьем.
4. Позволяют делиться идеями и рождать новые пути достижения цели.
5. Дают возможность вашей команде регулярно общаться, узнавать друг друга лучше, то есть повышать сплоченность и командный дух (в его здоровом, рабочем проявлении, а не в популярном сегодня «лесном» варианте – с лазанием по деревьям и коллективным алкоголизмом на корпоративных выездных тим-билдингах). Сплоченность – это качество, помогающее командам выживать в любых условиях. Кроме того, подобные встречи становятся «официальным» местом обсуждения проблем и вопросов – не позволяя слухам и негативу рождаться «в курилке».
Таким образом, регулярные собрания с целью общения и совместного планирования помогают экономить время руководителей и подчиненных, повышают мотивацию к выполнению порученных заданий (за счет участия в их формировании), а также делают команду более сплоченной и работоспособной.
А это – ключ к выживанию в кризисе!
Но, как у любого феномена, у совещаний – даже самых регулярных – есть и обратная сторона: слишком велика вероятность превратить такой эффективный инструмент общения в «неизбежное зло» и пустую трату времени!
Так как в условиях кризиса у компании нет ни одной лишней минуты – и она не может позволить себе тратить по нескольку человеко-часов впустую, совещания должны проходить максимально продуктивно и оперативно.
Предлагаю вам несколько советов, которые помогут сделать любые встречи и совещания более эффективными.
• Не надо приглашать людей, которым не стоит быть на этом совещании. Это относится к тем, к чьей работе тема встречи не относится напрямую; к тем, кто любит долго и бесцельно говорить; к тем, кто не имеет полномочий принимать решения по теме или не может предложить ценных рекомендаций. Помните: задача совещания – быстро и эффективно решить проблему, а не устраивать «народное вече», приглашая всех, кого нужно «уважить».
• Для того чтобы встреча прошла успешно, необходимо сделать самое главное – поставить цели. Например, если это еженедельная встреча рабочей группы, то она очень интерактивна, на ней принимаются решения и утверждаются новые стандарты. А если мы говорим о встрече руководителей для озвучивания официальных антикризисных заявлений, то она более информативна.
• Не надо начинать совещания, не имея плана. На каждую встречу менеджеров, о которой я говорил раньше, мы готовим повестку и расписание, формулируя конкретные вопросы, которые будем обсуждать, с конкретными временными параметрами.
Совет 33 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Сила вопросов
Мы уже не раз обсуждали силу и значение вопросов для общения и решения проблем. Но мало кто знает, что вопросы – это наиболее эффективный прием на переговорах. Никогда не говорите клиенту или оппоненту того, что можете у него спросить.
• Не опаздывайте и не задерживайте начало встречи, дожидаясь опоздавших.
• Пристрелите тех, кто опоздал. Да, я шучу… Но вы знаете, что в каждой шутке есть доля правды. И правда эта касается бесцеремонного отношения к тем, кто своим опозданием проявляет столько неуважения к времени коллег и руководства – особенно когда каждая минута на счету в условиях кризиса.
• Не растекайтесь мыслью по древу! Если у вас есть план – его нужно придерживаться, а не отходить от темы. «Лирические отступления» хороши только в произведениях классиков. Из этого правила есть только одно исключение – юмор. Если вы чувствуете, что шутка, анекдот или история помогут встрече идти более активно или гладко, – не стоит упускать такую возможность. Но превращать совещание в конкурс острот может только тот, кто не ценит свое и чужое время.
• Не позволяйте никому и ничему прерывать встречу и/или отвлекать ее участников. Не разрешайте входить в кабинет, когда идет совещание; попросите выключить мобильные телефоны и не играть с карманными компьютерами; прекращайте болтовню и перешептывание. Сделайте все, чтобы участники совещания были сконцентрированы – объясните им, что чем быстрее будет найдено решение, тем быстрее все смогут вернуться к своим делам!
• Все собрания должны быть организованы – начиная с приглашения участников и поиска места и заканчивая подготовкой материалов. К материалам относится высылаемый заранее по электронной почте план собрания, в котором указываются темы и отведенное время (см. выше). Кроме того, повестка распечатывается на каждого участника так, чтобы они могли вести записи (конспектировать выступления и выписать принятые решения или изменения).
• Все собрания должны иметь секретаря, который будет тщательно фиксировать происходящее. Несмотря на то, что все участники будут вести свои собственные записи, необходима базовая копия. Все протоколы должны аккуратно и надежно храниться.
И наконец, позвольте участникам встречи получать удовольствие от процесса! Строгость в соблюдении правил не отменяет человечности, креативности и энергичности совещания, которые могут сыграть ключевую роль в том, как ваша команда будет вести себя в любой критической ситуации.
Общение с внешним миром
Часть 1. 12 главных ошибок антикризисной коммуникации
История знает множество кризисных ситуаций – разного уровня серьезности – корпоративных и мировых. Поэтому нам есть на чьих ошибках учиться – и не придется набивать собственные шишки.
Ошибка № 1
Игры страусов
Не стоит надеяться, что кризис просто обойдет вас стороной. Не прячьте «голову в песок» в надежде переждать самое страшное. Не слушайте тех, кто предлагает ничего не говорить и ничего не предпринимать. «Тайное всегда становится явным» – и вы просто не сможете адекватно отреагировать импровизацией, если что-то всплывет на поверхность или рынок поставит вопрос о вашей ситуации ребром. И помните, у того, кто «спрятал голову в песок», самое уязвимое место все равно останется на виду!
Совет 34 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Расставлять приоритеты
В начале каждой недели следует расставить приоритеты – определите, что следует делать и в каком порядке. Существует несколько систем того, как это можно делать наиболее успешно. Пожалуй, самый простой способ – пронумеровать, все, что нужно сделать, в порядке важности и выполнить в соответствии с нумерацией.
Ошибка № 2
Стремление говорить загадками или сыпать непонятными терминами
Даже самое тщательно подготовленное сообщение будет загублено непонятными предложениями, жаргоном и туманными терминами. В ситуации кризиса сознание любого и так занято кучей проблем и размышлений – и стоит ли надеяться, что он разберется во фразах типа:
«Наша организация прошла сертификацию по ISO 9000»
или
«Мы планируем имплементацию вертикально интегрированной системы класса ERP».
Обычная реакция общественности на подобные заявления – непонимание и даже внутренняя обида («Да кто они такие, чтобы делать из нас дураков?»). Формулируйте свое заявление на языке той группы, кому оно адресовано.
Ошибка № 3
Нежелание прислушаться к мнению заинтересованных лиц
Те, кто строит свою работу и планы только на основе собственных соображений, очень скоро окажутся в одиночестве. Неужели точка зрения и потребности клиентов, сотрудников, инвесторов, партнеров и т. д. не должны стать основой любого действия?
Ошибка № 4
Лишь сухие факты
Не стоит в своих заявлениях и действиях опираться только на факты. Выясните, какова эмоциональная реакция общественности на ситуацию вокруг вашей компании – люди напуганы или разозлены? Мало просто сказать: «Мы не будем проводить массовые сокращения», скажите: «В нашей компании не будет массовых сокращений, поэтому не стоит бояться за свое место или переживать о будущем».
Ошибка № 5
Ограничиваться только письменными заявлениями
Конечно, общаться «отписками» гораздо проще – никому не придется принять на себя шквал из вопросов или выглядеть дураком на глазах у толпы. Но письменное общение сухо, непонятно, неполно и выставляет вас трусом, который боится выйти и сказать правду.
Приняв решение выступить с заявлением, выберите своего представителя компании для каждой целевой группы, чтобы ему было проще найти с ней общий язык.
Ошибка № 6
«Комиссар, белые уже в городе!»
Отличный способ провалить антикризисную коммуникацию – это ждать до последнего перед тем, как обнародовать свое заявление. Дождаться, пока проблема обострится по максимуму, и только после этого что-то предпринять. К этому моменту мнение общественности уже сформировано окончательно – и скорее всего не в вашу пользу. Половина сотрудников уволилась «от греха подальше». Решение проблемы тоже не пройдет гладко, потому что ситуация была запущена до передела… Отличный расклад, не так ли?
Ошибка № 7
Надеяться, что правда восторжествует сама
Не стоит надеяться на то, что общественность «все поймет сама» – ведь на вашей стороне все факты. И не стоит замолкать, чтобы дать ей время на размышление. Если вы хотите, чтобы мнение рынка было в вашу пользу, – сформируйте его сами.
Совет 35 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Бортовой журнал
Научите своих сотрудников ценить и анализировать свое время. Попросите своих подчиненных вести хотя бы пару дней «Бортовой журнал» (перечень дел и времени, потраченного на них) – чтобы четче представлять себе, на что уходит их время.
Ошибка № 8
Попытка определить последствия наугад
«Биржа снова закрылась на два дня – нам конец!» Поздравляю вас – вы только что сделали из мухи слона. И на что вы теперь будете его кормить?
Используйте факты и аналитику для того, чтобы создавать максимально практичные прогнозы – и сообщайте о них окружающему миру.
Ошибка № 9
Стремление делать одно и то же в надежде на новый результат
На прошлой неделе вы просто игнорировали звонки представителей прессы, пока они не написали: «Х отказался прокомментировать ситуацию». Почему бы не продолжить делать то же самое, надеясь, что в этот раз журналисты напишут про вас что-нибудь положительное? Лично мне это кажется безумием, а вам?
Ошибка № 10
Испорченные отношения с прессой
Хотите обзавестись новым могущественным врагом? Вот несколько советов.
1. Откажитесь общаться с прессой.
2. Скажите журналисту, что он не профессионален, потому что его рассказ о ситуации в вашей компании не совпадает с реальностью.
3. Делайте заявления типа: «Эти недотепы из газеты Х опять все переврали!»
4. Идите на поводу у журналистов, становясь жертвой их провокаций.
5. Не зная ответа на вопрос репортера, пытайтесь перевести разговор на другую тему или «заболтать» его.
6. Спорьте с журналистами, доказывая, что они не правы. Споры лишь рождают более колоритный материал.
Ошибка № 11
«Без протокола»
Не позволяйте себе замечаний «не для прессы» – где бы вы ни были: на обеде с коллегой, в курилке или на пресс-конференции. Не стоит озвучивать детали, начиная со слов: «Скажу вам начистоту, так сказать, не для протокола…» Если боитесь сказать что-то не то, пригласите на свою пресс-конференцию специалиста отдела PR.
Ошибка № 12
«Нас спасет репутация!»
В условиях кризиса репутация может быть очком в вашу пользу, но она еще никого никогда не спасала. Не стоит хранить гордое молчание, думая, что репутация компании все скажет за вас. В «мирное» время – может быть. Но не в кризис. Вспомните историю с компанией Arthur Andersen. Вспомнили? И больше не забывайте.
Внимание! Это не конец книги.
Если начало книги вам понравилось, то полную версию можно приобрести у нашего партнёра - распространителя легального контента. Поддержите автора!Правообладателям!
Данное произведение размещено по согласованию с ООО "ЛитРес" (20% исходного текста). Если размещение книги нарушает чьи-либо права, то сообщите об этом.Читателям!
Оплатили, но не знаете что делать дальше?