Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"

Стратегический выбор

Вот и пришло время отрабатывать свою зарплату. Принимая решения. Я не буду утомлять вас моделями или техниками принятия решений. Я просто хочу озвучить несколько общих идей по этому поводу и соображений относительно принятия решений в условиях кризиса.

Принятие решений и выживание в кризисе

• Собрав необходимую информацию, не откладывайте принятие решений! Кризис дает нам дни и часы, а не более привычные недели и месяцы. Вы просто не можете позволить себе ждать в нерешительности.

• При принятии решения ОЧЕНЬ ВАЖНО понимать правила игры и требования (ожидания) акционеров, руководителей, государства, партнеров и поставщиков. Я видел, как решения принимались без учета этих факторов, и их публикация приводила к скандалам и еще большим проблемам. В период кризиса ваша задача – выжить, а не накликать новые трудности.

• Я понимаю, что многие из решений окажутся непростыми и непопулярными. Но помните, благо большинства важнее потребностей меньшинства. Кризис заставляет людей и компании страдать – и ваши решения могут только прибавить страданий. Но утешайтесь тем, что делаете то, что правильно.

• Позвольте сотрудникам, которым вы доверяете, и тем, кто с вами не согласен, проверить ваши решения на прочность. Почему две столь разные группы? Те, кому вы доверяете, скажут вам правду, а те, кто не согласен, могут предложить новую точку зрения. Люди, которые называют себя «информированными оптимистами» (настоящие пессимисты!), могут проверить на прочность не только решение целиком, но и его составляющие. Многое из их критики может помочь сделать решение более взвешенным.

• Все ваши решения должны быть закреплены на бумаге и написаны так, чтобы их могли понять сотрудники на всех уровнях вашей организации. Потому что после рождения грандиозной идеи о будущем и принятия решения о ее воплощении в жизнь вам придется доносить эту мысль до своих починенных (снова и снова). Именно здесь вам очень пригодится документ, содержащий все ваши идеи, изложенные простым языком.

• Ваши решения должны быть прописаны по системе SMART. Эта модель – наш старый, но добрый помощник, потому что придает любой цели или плану понятность, измеримость и ориентированность на результат.

SMART – система, обозначающая пять важнейших характеристик целей, которые должны присутствовать для того, чтобы цель была успешно поставлена и достигнута.

S (Specific) – конкретная

Любая цель должна быть конкретной, то есть понятной и максимально четкой. Фраза «Я хочу, чтобы в следующем месяце ты продавал больше» не имеет ничего общего с конкретной целью.

«В следующем месяце ты должен обеспечить на 15 % больше объема продаж, достигнутого тобой в прошлом месяце, за счет более активной работы с уже существующими клиентами и продажи им дополнительных услуг и поддержки» – вот это конкретная цель!

M (Measurable) – измеримая

Если, поставив цель, мы не можем измерить, насколько приблизились к ее воплощению, – мы не имеем ни инструментов контроля, ни возможности совершенствовать выбранный способ достижения по ходу процесса. Так что старайтесь по максимуму переводить цели на язык цифр – сколько, когда, на сколько процентов и т. п.

Совет 21 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Гибкий график

При составлении расписания многие руководители оставляют 25 % времени пустым – это помогает включать в план непредвиденные и срочные дела по ходу дня, не меняя созданный ранее график. Подобные «резервы времени» помогают сохранять гибкость вашего расписания – что в период кризиса может сильно пригодиться.

A (Achievable & Agreed upon) – достижимая и согласованная

Почему у этой буквы два значения? Потому что разные авторы предлагают разную расшифровку. Я использую оба варианта, так как они отражают одинаково важные характеристики цели. Любая цель – при всей ее амбициозности – должна быть достижимой. Не надо предлагать себе и своим сотрудникам что-то кажущееся невозможным до тех пор, пока вы или они не достигли чего-то реального. Я понимаю, что вы хотите, чтобы люди испытывали свой потенциал, повышали планку. Но помните, что есть разница между тем, чтобы тянуться к максимуму, и тем, чтобы бесконечно прыгать выше головы.

Цель также должна быть согласованной. Это особенно касается делегированных задач. Обязательно добейтесь принятия цели принимающей стороной – чтобы задание не вызывало у них отвращения или страха.

Это касается и целей, поставленных для самого себя, – на «не хочется, но надо» далеко не уедешь…

R (Results oriented) – ориентированная на результат

Здесь, на мой взгляд, все понятно. Не стремитесь ставить цели, описывающие процесс, – старайтесь объяснить, каков конечный результат любой деятельности. Эту ошибку руководители чаще всего допускают, ставя цели отделу маркетинга или персонала. «Провести 5 тренингов по переговорам» или «разместить рекламу в ведущих изданиях» – это не цели по системе SMART. Укажите, какие результаты должны принести эти тренинги или реклама (и не забудьте цифры и проценты!).

T (Timely) – имеющая конкретные сроки и своевременная

Любая цель должна быть своевременной, то есть даваться в нужное для компании и подходящее для сотрудника время. Я не призываю вас идти на поводу у обстоятельств – просто учитывайте их при принятии решений.

Наличие конкретных сроков – это характеристика, тесно связанная с измеримостью. Наметьте вехи, которые будут служить вам и вашим сотрудникам ориентирами на пути к цели.

Ваши решения должны нести надежду в ситуации кризиса. Возможно, не для всех (ведь увольнения и потери неизбежны), но для тех, кто останется. Они должны ощущать реалистичность стратегии, на всех ее уровнях, видеть, что она приведет к позитивным переменам, принесет стабильность и уверенность в завтрашнем дне. Если ваши сотрудники в это не поверят, то не станут поддерживать вас на следующем этапе – воплощении стратегии в жизнь.

Реализация стратегии

Неужто вы подумали, что работа закончилась? Нет, она еще даже не началась!

Но не бойтесь! На помощь вам придет волшебная палочка… Умение доводить задуманное до конца!

А вы чего ожидали? Что еще может помочь добиться прописанных в стратегии целей? На этой стадии руководители обычно передают написанное своим подчиненным, довольно откидываются в кресле и ждут результатов… Самому не верится, что такие менеджеры еще существуют…

Я уже не раз повторил, что перед тем, как за что-нибудь браться, нужно обязательно подумать. Но нельзя думать, теоретизировать и философствовать вечно! Рано или поздно придет время воплощать придуманное в жизнь.

Поэтому исполнение является неотъемлемой частью стратегического управления.

Если не перевести глобальные идеи в конкретные шаги, они теряют всякий смысл! Задумки так и останутся задумками, обучение не принесет плодов, и революция заглохнет, так и не начавшись.

Вот что я понял, поучаствовав в стольких проектах по реорганизации. Когда в компании что-то идет не так, начинается разбор и пересмотр стратегии (то есть процесса принятия решений и его результата), но это неверно! В большинстве случаев к проблемам привела не сама стратегия, а ее практическая нереализация.

Поймите вот что: ни одна компания не сможет выполнить свои обязательства и приспособиться к изменениям, если ее руководители не практикуют безупречное исполнение – на всех уровнях! Исполнение должно стать неотъемлемой частью любого планирования – от формулирования стратегии до постановки задач. Закрыть собой пробел между идеей и ее результатом и призваны руководители!

ДА, ЭТО КАСАЕТСЯ БОЛЬШИНСТВА РУКОВОДИТЕЛЕЙ – ДАЖЕ НА САМОМ ВЫСОКОМ УРОВНЕ.

Именно поэтому исполнению я решил посвятить отдельную главу – потому что в условиях кризиса необходимо реализовывать задуманное быстро и правильно… С первого раза…

И вот как это делается…

Прием самообороны № 3
Будьте на виду

В каждой компании есть руководители и менеджеры, которых никогда не видно, никогда нельзя найти и с которыми никак нельзя связаться. Я не знаю ничего о вас, но мне всегда было интересно, кто эти люди, а потом я понял – это сотрудники, которые «незаменимы», но только потому, что являются чьими-то родственниками или имеют какой-то метод воздействия на компанию или высокопоставленного покровителя. Может, я прав, а может, и нет. Но вот в чем я прав точно: если вас не видно, вы упускаете массу возможностей продемонстрировать свою ценность и значимость.

Сам будучи руководителем, могу точно сказать: сотрудники, которых, по моим ощущениям, надо было постоянно искать или отлавливать, надолго в моей компании не задерживались. Что же я предлагаю?

Перестаньте прятаться и начните действовать.

Когда ваш руководитель и другие сотрудники компании (например, вышестоящее руководство) видят вас в действии и движении, они воспринимают вас как часть компании, возможно, даже часть корпоративной культуры и костяка организации. И, по моему опыту, таких людей компании сложно лишиться или заменить. Почему? Думаю, потому же, почему сложно отрубить себе руку. Конечно, одно это средство не гарантирует вам безопасность, но может помочь, а в ситуации кризиса вам необходима вся возможная помощь.

Ежемесячная антикризисная проверка
Новая стратегия
Используйте этот инструмент – он вам поможет!

«Ежемесячная проверка» – это метод, который позволяет по-новому оценить ИЗМЕНЕНИЯ В СТРАТЕГИИ И ЕЕ РЕАЛИЗАЦИИ в ситуации кризиса. Он также помогает убедиться в том, что вы действительно движетесь вперед и совершенствуетесь в области управления и лидерства в кризисный период.

Я рекомендую пересматривать эти вопросы как минимум раз в месяц или чаще, чтобы убедиться, что вы на правильном пути к выживанию и процветанию в условиях кризиса.

Вопросы о стратегии

1. Вы переработали стратегию под своим контролем сверху донизу… Я имею в виду целиком? Если нет, каких деталей вам не хватает, и когда вы с ними разберетесь? (Поставьте себе конкретный срок.)

2. Вы приняли все необходимые (даже непростые) решения относительно стратегии, которая находится в вашем ведении? Если нет, то когда вы это сделаете? (Поставьте себе конкретный срок.)

3. Ваша стратегия соответствует системе SMART? Если нет, то почему и что вы собираетесь с этим делать?

4. Вы привлекаете других людей для проверки вашей стратегии и получения обратной связи, даже если они говорят не совсем то, что вы хотите услышать? (Помните, мы говорили об этом – никто не живет на необитаемом острове.)

5. Вы донесли вашу новую стратегию до ваших сотрудников и устно, и письменно (причем не только сказав им «сделайте это» и выдав пачку бумаги)? Когда и как вы собираетесь это сделать?

Глава 4
Исполнение, или Видимые результаты

В прошлой главе мы обсудили две трети любой стратегии… Осталось лишь поговорить о том, как воплотить задуманное в жизнь, – то есть об ИСПОЛНЕНИИ.

Слово «исполнение» (execution) мне очень нравится – потому что имеет два интересных значения: «исполнение распоряжения» и «приведение в исполнение приговора» (экзекуция)[3]3
  Execution (англ.) – 1) исполнение (to get something done); 2) казнь, экзекуция (to kill somebody).


[Закрыть]. То есть у всех руководителей есть выбор – исполнять распоряжения (воплощать идеи в жизнь) или стать жертвой приведенного в исполнение приговора (например, о массовом увольнении).

Если вы – руководитель, вряд ли эта шутка показалась вам смешной. А вот владельцы компаний, члены правления или генеральные директора, наверное, рассмеялись.

А зря…

Исполнение – это и их обязанность! И во многих провалах этой сферы стоило бы обвинить именно их.

Я думаю, что сбои в исполнении происходят из-за того, что большинство руководителей считает, что исполнять – не их задача, и винят во всех грехах «тупоголовых» сотрудников (кстати, настоящих дураков среди сотрудников среднестатистической компании очень мало – просто персоналом никто не занимается, они живут как сироты без лидера – как тут не отупеть?).

Да, от менеджеров постоянно ждут результатов, генеральные директора и правления давят на них что есть силы, но структуры в большинстве компаний настолько запутанны, что оставляют любому ловкому управленцу достаточно пространства для маневров «вокруг да около» персональной ответственности. И со временем видимые результаты заменяются имитацией бурной деятельности, отговорками и взаимными обвинениями.

Кроме того, «исполнение» – не тот термин, который подробно и детально разъясняется на всех уровнях компании.

В отличие от инноваций, лидерства, стратегии (анализ и принятие решений), маркетинга или процессного подхода, ИСПОЛНЕНИЕ – это тема, для многих остающаяся неприглядной и от того неизведанной. Просто вспомните, когда вы в последний раз видели книгу по исполнению (execution) или побуждали своих менеджеров посетить захватывающий семинар по этой теме? Исполнение – это сфера, о которой мало размышляют и еще меньше говорят.

Почему?

Причин этому множество, но мне бросаются в глаза две из них. Первая: многие руководители вообще считают, что исполнение – не их дело, их задача – сформулировать цели и «спихнуть» их вниз по цепочке подчинения. Вторая: многие руководители считают, что отлично разбираются в этой теме.

Почему же тогда столько компаний даже в «мирное» время работает только на 30–40 % своего потенциала, настолько неорганизованны, хаотичны – а их клиенты не получают того, за что платят деньги?

Потому что исполнение в подобных компаниях не на высоте.

Подумайте вот о чем.

Я обеими руками голосую «за» амбициозные планы, инновации и агрессивный рост, создание новых парадигм и креативность.

Но на то, чтобы воплощать их в жизнь, нужно время и капитал – то, чего сейчас как раз и не хватает (даже, как мы помним, у Дональда Трампа). Поэтому стратегические цели на 2009 год должны быть по большей части связаны с выживанием и стабильностью (сохранением) (если только у вас не завалялась где-нибудь куча денег – у некоторых компаний действительно имеются солидные денежные запасы).

И это доказывает тот факт, что БЕЗУПРЕЧНОЕ ИСПОЛНЕНИЕ сегодня важно как никогда. Подумайте, что важнее в условиях кризиса:

1) выдающаяся, но посредственно воплощенная стратегия

или

2) стратегия посредственная, но безупречно воплощенная в жизнь?

Вы знаете ответ. Более того, безупречно воплощенная в жизнь стратегия внушает сотрудникам уверенность в завтрашнем дне, уважение к рынку и клиентам и – что, пожалуй, самое важное – рождает доверие у банков и других финансовых институтов, готовых оказать вам поддержку (потому что им сейчас точно не до рискованных экспериментов!).

Я не призываю вас прекратить мечтать или искать в кризисе новые возможности, я просто настаиваю на том, что любую мечту стоит претворять в жизнь максимально близко к задуманному.

Совет 22 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Дайте им удочку

Древняя мудрость гласит, что, дав ребенку удочку, а не рыбу, вы не оставите его голодным. Научите своих сотрудников использовать системы, внедряемые в компании, для личной и профессиональной жизни. Это сделает их более уверенными и самостоятельными.

Проверка реальностью

Как я уже говорил, исполнение – это неотъемлемая часть стратегии.

Если не перевести глобальные идеи в конкретные шаги, они теряют всякий смысл! Задумки так и останутся задумками, обучение не принесет плодов, и революция заглохнет, так и не начавшись.

Ни одна компания не сможет выполнить свои обязательства и приспособиться к изменениям, если ее руководители не практикуют безупречное исполнение – на всех уровнях! Исполнение должно стать неотъемлемой частью любого планирования – от формулирования стратегии до постановки задач. Закрыть собой пробел между идеей и ее результатом и призваны руководители! Проще говоря:

Исполнение – это связующее звено между стратегией и результатами!

Поймите, если вы не сможете воплощать идеи в жизнь, кризис сровняет вас с землей – какие бы грандиозные идеи ни приходили вам в голову!

В прошлом можно было позволить себе работать спустя рукава и при этом продолжать расти – можно было просто прыгнуть в реку и позволить течению нести себя вперед. Но сегодня течение превратилось в смертельный водоворот, в котором выживут лишь немногие.

Какой бы невыполнимой задачей ни предстало после моих рассуждений безупречное исполнение, добиться его не так сложно, как может показаться.

Ключ к исполнению в простых и понятных поступках и действиях. Но у них есть две особенности. Во-первых, исполнитель должен гореть тем, что делает, – в противном случае исполнение всегда будет получаться вялым и посредственным. Во-вторых, исполнение нужно воспринимать как отдельную, серьезную функцию, основанную на трех главных принципах.

А не просто тактическая сторона бизнеса. Да, тактика – это стержень исполнения, но не его синоним. Нельзя создавать стратегию без учета возможностей и способностей компании реализовать ее на практике. Также синонимом исполнения НЕ является план или планирование. План – это часть, составной элемент исполнения.

По сути, ИСПОЛНЕНИЕ – это систематизированный (за счет планов) процесс поиска ответов на вопрос «как» (детали и тактика), постоянного мониторинга результатов и распределения ответственности и связывания стратегии с операционной деятельностью, работой персонала, различными функциями компании… Получается, что исполнение – это перевод стратегии на язык реальной работы организации.

Совет 23 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Воздержитесь от излишних разговоров

Люди любят поговорить – особенно о проблемах и экономической ситуации. Разговоры и высказывание своего мнения сами по себе хороши, но старайтесь, чтобы общение было упорядоченным и продуктивным. Старайтесь меньше говорить и больше делать – и приучайте к этому своих сотрудников.

Многие руководители считают, что их задача – сидеть на вершине горы и обозревать окрестности, высматривая на горизонте новые возможности.

Образ милый, но далекий от реальности. И в «мирное», и в кризисное время.

Задача руководителя – вкладывать в бизнес сердце и душу, но это довольно сложно сделать, не принимая участия в ежедневной работе. Чтобы вести компанию вперед, восседая на ее вершине, необходимо актуальное понимание работы бизнеса. А для этого необходимо личное участие в ней.

Я знаю слишком многих бизнесменов, которые настолько озабочены своим богатством и успехом, что просто теряют связь с реальностью, не имеют не малейшего понятия о том, как работает их компания, кто ее клиенты, что происходит «на местах»… Информация поступает к ним от узкого круга советников или топ-руководителей, которые до последнего не скажут владельцу, что «король – голый!».

Возьмем простую аналогию: чего удалось бы добиться спортивной команде, если бы их тренер проводил все время не на тренировочной базе, а в своем кабинете, составляя планы игр, продумывая следующие трансферы или общаясь с прессой? А тренировкой команды – всей этой суетой и беганием в грязи – занимался бы его помощник… Ведь сколько компаний работают именно так. А потом мы удивляемся, откуда вокруг столько посредственных организаций.

Но не путайте ежедневную вовлеченность в работу с микро-менеджментом. Я НЕ ЭТО ИМЕЮ В ВИДУ! Управление на микроуровне – большая ошибка! Оно отнимает у людей уверенность и умение мыслить самостоятельно. И самое интересное в том, что микроменеджеры разбираются в ежедневной работе компании ничуть не лучше «боссов с вершины»! Почему? Потому что один человек просто не способен охватить такой объем задач и информации, даже если работать за десятерых и стоять у каждого над душой.

Ключ к успешному исполнению в активной вовлеченности – в использовании своих знаний для того, чтобы задавать вопросы, проверять решения на прочность и давать необходимые советы. Эффективные лидеры умеют вносить свой вклад и приносить пользу, не влезая в чужие дела.

Джек Уэлч из GE, Ричард Брэнсон из Virgin Group, Херб Келлехер из Southwest Airlines – великие лидеры не только из-за своих передовых идей или инновационных стратегий, но из-за их удивительной вовлеченности в ежедневную работу компании. Люди их знают, люди знают их убеждения, люди знают их ожидания. Практически безграничное влияние таких лидеров рождается не только благодаря их харизме, уму или умению общаться, но и благодаря их желанию быть неотъемлемой частью своего бизнеса, то есть участвовать в исполнении.

Вполне понятно, что безупречное исполнение не может быть программой или очередной инициативой руководства компании. Исполнение должно стать стержнем ежедневной работы и одной из важнейших корпоративных функций.

Безупречное исполнение должно иметь соответствующую систему измерения результатов и поощрения, а также быть увязано с карьерным ростом.

Нельзя просто раздать сотрудникам KPI – нужно помочь им встроить эти цели в работу, понять, почему что-то не получается, если возникли сложности. Исполнение – это диалог с персоналом, это обоюдная откровенность в попытке понять, что происходит и как сделать лучше.

Система исполнения также позволяет предотвращать многие проблемы, поэтому важно создать процедуру предупреждения сбоев. И если подобная система работает, компания превращается в организацию, предотвращающую большинство проблем, а не решающую их.

Филипп Кросби – известный гуру в сфере управления качеством – говорил, что «качество ничего не стоит». Он имел в виду, что системы предотвращения проблем стоят совсем недорого, но помогают избежать огромных трат. Получается, что предотвращение делает компанию более конкурентной, успешной и прибыльной.

Совет 24 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! Правильная критика

Критикуя работу подчиненного, не забывайте, что вы критикуете именно работу, а не самого сотрудника. Будьте объективны, спокойны, не обобщайте и не преувеличивайте. И будьте готовы услышать версию сотрудника о том, что и как произошло. Помните, критика – это инструмент развития, а не наказания.