Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"

Нет недостатка в определениях

В попытке найти определение кризиса я первым делом, конечно, полез в словарь и вот что обнаружил:

Кризис – это опасная нестабильная ситуация или положение дел, исход которой будет иметь значительное влияние на развитие событий в лучшую или худшую сторону (словарь Webster's New Collegiate dictionary).

Да уж… звучит не очень оптимистично. Вряд ли я захочу зачитать подобное определение моим и без того напуганным подчиненным. Затем я залез на www.wikipedia.com, в поисках чего-нибудь более понятного и позитивного. Вот часть того, что я там нашел:

Кризис (мн.: кризисы) может иметь место на личностном и общественном уровне. В качестве кризиса может выступать травматичная или стрессовая перемена в жизни человека. Также кризисом можно считать нестабильную и опасную ситуацию в политической, экономической, социальной, военной сфере или масштабный природный катаклизм, особенно повлекший за собой неизбежную или внезапную перемену. Короче говоря, этот термин означает «время испытаний» или «чрезвычайную ситуацию».

Это определение еще хуже! Оно кажется мне слишком жестким и уж точно неудобоваримым для моих подчиненных. Стоит мне только сказать им: «Мы переживаем кризис. Кризис – это нестабильная и опасная ситуация в политической, экономической, социальной, военной сфере или масштабный природный катаклизм», – как они все разом выбросятся в окно, или в панике забьются в угол, или впадут в кому.

Поэтому я снова принялся искать определения кризиса – на этот раз в работах экспертов. Они же должны знать, о ЧЕМ пишут! Да уж… Они, конечно, знают… Вот моя любимая цитата:

Коротко говоря, кризис – это все, что может негативно повлиять на репутацию или благополучие организации.

Вот ведь как…

Я порылся еще и понял, что слово «кризис» происходит от греческого krisis – «решение». Так, отлично, это уже лучше…

Я продолжал исследования и обнаружил, что многие авторы определяют кризис словами «поворотный момент», причем необязательно негативный.

И теперь определение, которое я использую в общении с моим персоналом, звучит так:

Кризис – это поворотный момент для компаний, руководителей и их сотрудников, который побуждает их принимать решения о том, как использовать открывающиеся перед ними возможности.

Уверен, вам знакома поговорка «Лучшая защита – нападение». Никогда еще она не была так актуальна! Если компании, руководители и их сотрудники примут верные решения (именно верные, а не популярные) и захотят использовать открывающиеся перед ними возможности, тогда до выживания и преуспевания в кризисе будет просто рукой подать.

Совет 6 Для тех, кто НЕ РОНЯЕТ! Работа не волк?

По статистике, 82 % руководителей занимаются работой в отпуске, а 13 % регулярно приходится из-за работы возвращаться с отдыха досрочно – и это в «мирное» время! А в кризис руководители не могут отлучиться ни на секунду! Увидев эти цифры, вы все еще ставите под вопрос необходимость делегировать задания и развивать своих подчиненных?

Возможности для чего?

Отличный вопрос. И вот мой ответ:

Слишком долго я наблюдаю, как компании работают «спустя рукава». Да, у некоторых из них наблюдается рост, есть даже некоторая прибыль. Но была ли в этом их заслуга или им просто повезло – ведь рынок рос и увлекал их за собой? Я знаю ответ и думаю, что его знает любой руководитель.

Я не говорю, что на рынке нет ни одной хорошей компании или выдающегося руководителя. Множество компаний наслаждается успехом благодаря собственным усилиям, сильному лидерству, безупречному исполнению и прорывным инновациям (уж не вашу ли компанию я описываю?)…

Но не забывайте, что я общаюсь с топ-руководителями и лидерами своих отраслей, миллионерами и даже миллиардерами – и все они с уверенностью признают, что:

• их компании не так эффективны, как могли бы быть;

• они теряют деньги;

• прибыль просачивается сквозь пальцы;

• организация могла бы быть гораздо более гибкой, слаженной или управляемой;

• сотрудники компании могли бы быть профессионалами более высокого класса (кстати, мои коллеги, выполняющие похожую работу, слышат от клиентов то же самое).

И тогда я задаю им один и тот же вопрос: «Почему же вы не меняетесь? У вас же есть темпы роста и деньги (до сентября 2008 года у многих из них действительно были деньги)!»

И всегда слышу один и тот же ответ: «Джон, мы пытались меняться, но изменения шли слишком болезненно… Мы не хотим повторять подобные эксперименты, чтобы не разрушить то, что удалось построить за все эти годы!» Я очень хорошо всех их понимаю. Но для таких руководителей, компаний и предпринимателей у меня есть отличная новость: больше подобной проблемы НЕ СУЩЕСТВУЕТ! У вас появился единственный за десятилетие (а возможно, и единственный за всю жизнь) шанс изменить компанию – изменить так, как нужно!

Читайте внимательно – это не просто важно, это может стать поворотным моментом вашей карьере:

Не бойтесь разрушить то, что удалось построить, – потому что все, что у вас было, и так будет разрушено или покорежено кризисом!

Вы уже не можете поддерживать статус-кво – потому что правила игры изменились. И вам придется меняться, как бы тяжело это ни было (особенно когда придет время урезать бюджеты или увольнять сотрудников). Да, придется, потому что другого выхода нет! Точнее, он есть – но захотите ли вы им воспользоваться? Без изменений ваша компания, группа, отдел или департамент просто не выживут! Кризис либо сотрет их в порошок, либо сровняет с землей – да так, что на зализывание ран могут уйти годы! Последствия всего этого для вашей карьеры очевидны…

Но у этой новости есть и светлая сторона.

Пожалуйста, услышьте меня!

Вспомните все те нововведения, которые так и не прижились в старом режиме вашей компании… Пришло время вашей мести – директор наносит ответный удар!

Совет 7 Для тех, кто ВЫЖИМАЕТ! Не отвлекайтесь!

Кризисная ситуация требует максимальной концентрации. Если вам кто-то звонит или подчиненный приходит к вам в кабинет, это не означает, что вы должны ответить ему сию же минуту. Если вы чем-то заняты, быстро оцените важность и срочность звонка или просьбы и пообещайте перезвонить ему или подойти через определенное время. Отвлекать вас от дела может только что-то более важное или срочное.

Сегодня приветствуется любая перемена к лучшему, потому что от нее будет зависеть выживание… Выживание любого – даже того, кто в прошлом был ярым противником любых ваших начинаний! Да, совсем без сопротивления не обойдется, но причиной для него будет кризис, а не ваши идеи и новые планы!

Более того, наконец пришло время начисто переписать культуру организации, чтобы компания работала так, как хочется вам!

Что же получается: я настаиваю на реорганизации компании в самой пучине кризиса?

Именно так!

Потому что перед вами открылась самая большая возможность для перемен за последние несколько лет. И эта книга расскажет о том, с чего эти изменения стоит начинать. Я не обещаю вам деталей и пошаговых планов, но поверьте, не упущу из внимания ни одного ключевого элемента успешных перемен!

Спаси себя / спаси работу
Ремарки на полях

Основная тема данной книги – как вы как руководитель можете эффективно действовать, реагировать и поступать в ситуации финансового кризиса, чтобы помочь компании выжить и в итоге – добиться ее процветания.

И пока вы будете пытаться это сделать, в вашей голове все равно будут крутиться надоедливые вопросики: «Эй, а что же со мной? Как же мне пережить этот кризис и, может быть, даже добиться успеха? Как минимум я хочу сохранить свою работу и нынешнюю зарплату – как же быть с этим? Как я могу позаботиться о себе самом?»

Эти справедливые вопросы, по моему мнению, заслуживают внимания и изучения, и думаю, что смогу вам помочь хотя бы чуть-чуть, а может, и больше.

Я разработал ряд так называемых «Приемов самообороны» – идей, предложений и рекомендаций, которые могут помочь вам избежать мясорубки сокращений и увольнений… И может быть, даже получить повышение и вознаграждение.

Конечно, я не могу обещать, что мои наблюдения и рекомендации гарантированно защитят вас во время кризиса от увольнения, понижения в должности или сокращения зарплаты. Тем не менее я верю, что мои советы будут полезны и уж точно помогут вам добиться превосходных результатов в качестве лидера и менеджера.

Предлагаемые мной «Приемы самообороны» вы найдете в конце каждой главы. Надеюсь, они сослужат вам хорошую службу. Вот первый из них.

Прием самообороны № 1
Станьте важной и незаменимой частью компании

Это разумное предложение, не так ли? Если руководство чувствует, что вы являетесь незаменимой частью компании, вероятность того, что вас уволят или заменят кем-то другим, становится меньше. Конечно, возникает вопрос – как добиться этого на практике?

Говоря в общем, чтобы стать незаменимым, вы должны выделяться из толпы. Выделяться не как смутьян или бунтарь (хотя в некоторых корпоративных культурах только так можно быть замеченным). Если говорить точнее – вам нужен свой «фирменный стиль».

Отнеситесь к этому как к своей личной марке или бренду – чтобы со всем, что вы делаете, были связаны определенные ожидания. Как минимум, ваш «фирменный стиль» должен включать следующие аспекты.

• Делайте все, за что беретесь, по максимуму. Боссам это нравится – когда они видят, что кто-то выкладывается по полной, такого человека вряд ли заменят… и, вероятно, даже повысят.

• Работайте на «отлично». Руководителям не нравится халтура, она их раздражает. Если ваш стиль ассоциируется с отличной, а не с посредственной работой, вы будете выгодно отличаться от своих коллег.

• Личная дисциплина. Если ваш руководитель видит, что вы организованны и собранны, он запоминает это, потому что про многих людей такого сказать нельзя. И если он знает, что вы можете сами себя организовать, у вас больше шансов на продвижение и меньше – на то, что организация сможет позволить себе вас потерять.

• Энергия. Один из самых раздражающих факторов для руководителя – ленивые сотрудники. Если вы продемонстрируете хотя бы минимум энергии, руководство это отметит, запомнит и даже повысит вас.

Глава 2
Веди вперед, несмотря ни на что!

Я в растерянности… Я пытаюсь придумать, как начать эту главу, потому что нужно донести до читателя кое-что очень важное, и я не хочу, чтобы вы просто пробежали ее глазами или вовсе перескочили, пока я не закончил свою мысль. Ну ладно, попробуем…

Ключ к преодолению кризиса – это вы (по-моему, я это уже говорил…).

Да, вы (и это тоже где-то было!).

Я могу сказать с абсолютной уверенностью, что ключ к преодолению кризиса в том, как вы будете вести вперед своих подчиненных. Ведь в итоге компании, которые выстоят, смогут это сделать только благодаря людям, которые объединились и боролись плечом к плечу, проходя вместе через плохое и хорошее. Но люди объединяются, только когда есть кто-то, кто может повести их за собой в одном направлении.

Да, я понимаю, что вы это знаете. Вопрос только в том, делаете ли вы в связи с этим хоть что-нибудь?

При сокращении бюджетов и повышении ответственности компании будут давить на руководителей еще сильнее; они залатают дыры, позволявшие посредственным управленцам занимать высокие посты в компании (а также заниматься на этих постах разными неэтичными делами, включая поиск доходов на стороне). Кризис ставит всех руководителей перед выбором: либо начать управлять по-настоящему, либо вылететь из компании. И я убежден, что многие менеджеры окажутся на улице (мы уже видим, как это происходит в рамках массовых увольнений) – во многом из-за того, что они не смогли добиться от своей команды требуемых результатов.

Да, для многих это – плохие новости.

Но они могут стать хорошими для тех руководителей, кто серьезно возьметесь за свое обучение, – ведь, чтобы сохранить свое место и зарплату в современных условиях, им придется добиваться большего с меньшим бюджетом, меньшим штатом и сотрудниками, которые уже не будут идти за тем, кто не сможет стать для них настоящим лидером.

Но все может сложиться гораздо оптимистичнее для руководителей, которые готовы принять меры по переделыванию бюджета, перекраиванию, переорганизации, передумыванию и прочим «пере», а также пересмотреть свои лидерские навыки.

Но если лидерство – ключ к преуспеванию в кризисе, возникает вопрос – что же это такое?

Герои вокруг нас, но их недостаточно

Я уверен, что этот кризис развернется не так, как финансовые катаклизмы прошлого, начиная с Великой депрессии. Да, за это время мир пережил множество катастроф – мировые войны, природные катаклизмы, терроризм, например трагически известное 11 сентября. Миру бросали вызов множество раз, но человечество продолжает жить. Благодаря чему или кому? Вспомните любой кризис: всегда находились герои – мужчины и женщины удивительной силы, храбрости, благородства, которые встречали трудности стоя, делали невозможное и вели других за собой…

Вы думаете, я нагнетаю? Развожу мелодраму, намекая на то, что этим героем в кризисе можете стать вы? Может быть…

А может быть, и нет!

Герои окружают нас постоянно – они всегда были и есть, если вы вдруг не заметили. Учителя, которые готовы жить в нищете, но продолжать учить наших детей; работники социальных служб, которым небезразлична судьба стариков, инвалидов, голодающих и больных СПИДом; брошенные матери, которым удается вырастить детей в любви и заботе, и многие другие.

Но, к сожалению, настоящих героев немного в мире бизнеса. Да, среди бизнесменов много крутых, много богачей и провидцев, но вот героев… не уверен (при всем моем уважении к Уоррену Баффетту, Стиву Джобсу, Джеку Уэлчу и другим бизнес-гуру).

Но кризис может изменить эту ситуацию!

Совет 8 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Ячейка общества

Не забывайте о том, что, «подобрав» хорошего сотрудника, потерявше– го работу из-за кризиса, его нужно «встроить» в вашу компанию! Четкая система адаптации новичков поможет максимально раскрыть их потенциал с первого дня работы.

В современном мире люди слишком часто говорят о лидерстве, как о чем-то обыденном, как о фильме, который недавно посмотрели. О лидерстве так рассуждают те, кто занял свой пост случайно или от безысходности их начальников, «на безрыбье» – такие горе-менеджеры с легкостью жонглируют жизнями, мечтами и судьбами других людей.

Это страшно, потому что в результате такого «управления» на рынок труда выходят недоразвитые сотрудники, которые не умеют применять и передавать свои знания – если они у них есть.

Я уверен, что этот кризис покажет, из чего же сделан наш бизнес и на что он способен. Я убежден, что мы станем свидетелями множества великих падений и взлетов, появления настоящих лидеров и даже героев. Возможно, героев не в масштабах страны или мира, но героев, которые должны будут набраться храбрости, ответственности и драйва для того, чтобы не только пережить кризис, но и вести людей и компании вперед, к новому будущему.

Let your people go, или Освободи своих сотрудников!

Обычно менеджеры держат своих подчиненных в плену. Они не дают им двигаться вперед, удерживают от роста и развития, прячут их достижения себе за спину и боятся нанимать лучших.

Зачастую это происходит потому, что они не разбираются в лидерстве и компания поощряет подобный подход.

Многие руководители слишком активно «руководят», замедляя работу сотрудников; стоят у них над душой, присваивают их успехи, контролируют каждый шаг, так и норовя поймать провинившегося за руку…

В итоге слабые и неспособные менеджеры убивают команды, компании и даже страны. Большинству менеджеров наплевать на других – у них нет уверенности в себе, нет желания расти и нет стремления помочь людям стать лучше.

Многие руководители ничего не стоят только потому, что ничего не стоят люди под их руководством. Ведь успех и ценность любого управленца складывается из достижений его подопечных!

Великий лидер мотивирует и вдохновляет сотрудников из-за заботы о людях и желания самому делать то, чего он требует от других.

Ключ к успеху в дублировании

Эта глава посвящена не лидерству как таковому, а феномену гораз– до более глубокому, стержню любой компании – умению вести вперед!

Умение вести вперед – это:

• способность вдохновлять людей на развитие;

• стремление дать людям возможность двигаться вперед;

• желание помогать людям стать лучше, чем сейчас!

Поймите вот что: чтобы пережить кризис, вам придется дублировать себя, создать команду людей, которые смогут пройти через все неприятности под вашим руководством. Если этого не произойдет, компания развалится на части и просто не выживет!

Любую компанию сквозь кризис смогут провести только ее сотрудники! А ключ к тому, чтобы люди делали невозможное и компания работала как единый безупречный механизм, – в ЛИДЕРСТВЕ.

Лидерство в условиях кризиса должно быть ориентировано прежде всего на сотрудничество, все программы развития лидерства должны включать в себя стремление к консенсусу, кооперацию, сотрудничество, а не заострять внимание на конкуренции и соперничестве.

Совет 9 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! «Обожаю комплименты!»

Одним из ключей к доверию является желание лидера замечать и ценить положительные качества и черты характера в тех, кто его окружает. В период кризиса комплименты и поддержка могут не только поднять настроение, но и вдохновить на новые свершения. Вспомните, как давно вы говорили комплименты своим подчиненным?

Так что же такое эффективное лидерство?

Ну что ж, отличный вопрос! Я не знаю точного ответа на него, и мои исследования показывают, что его не знает никто. Желание объяснить суть лидерства вдохновляло ученых и бизнесменов много лет подряд.

В попытках найти «точное и четкое» определение были проведены сотни исследований, я уже не говорю о книгах по теме, коих издано тысячи. Например, введя слово «лидерство» в Amazon.com, вы увидите более 1000 книг, более или менее связанных с этой темой.

«Лидерская лихорадка» затронула даже высшую школу – более 600 колледжей и университетов предлагают тренинги и курсы по лидерству, а некоторые даже полноценные программы для получения научных степеней по этой теме.

Но мой любимый факт подарил миру ведущий теоретик лидерства Джеймс Макгрегор Бернс, который задокументировал 130 его определений… И вот в чем соль – в 1978 году!

Так что же такое лидерство?

Вот что мне удалось выяснить.

На сегодняшний день существует четкое разделение между лидерством и менеджментом (управлением). По популярной теории Уоррена Бениса (1989) лидерство – это искусство управления, а менеджмент – это его наука, то есть лидеры – вдохновляющие провидцы, а менеджеры – люди, озабоченные отладкой процессов.

• Менеджеры – администраторы, а лидеры – инноваторы.

• Менеджеры – спрашивают как и когда, а лидеры – что и зачем.

• Менеджеры фокусируются на системах, а лидеры – на людях.

• Менеджеры – делают вещи правильно, а лидеры – делают правильные вещи.

• Менеджеры поддерживают, а лидеры – разрабатывают.

• Менеджеры полагаются на контроль, а лидеры – на вдохновение и доверие.

• Менеджеры смотрят перед собой, а лидеры – на горизонт.

• Менеджеры принимают статус-кво, а лидеры бросают ему вызов.

• Менеджеры имитируют, а лидеры – оригинальничают.

• Менеджеры – отличные солдаты, а лидеры – постоянно сами по себе.

• Менеджеры копируют, а лидеры создают новые оригиналы.

Но в конце концов любой руководитель должен внедрять элементы и лидерства, и менеджмента в свою практику. Невозможно стать успешным управленцем, не имея обоих навыков.

Итак, с этим определились, поехали дальше…

Если посмотреть на теории лидерства, большинство ученых объясняет его через качества одного человека, его способности или навыки. Безусловно, сотни ученых-социологов и разного рода экспертов пытались выяснить, что же это за черты, особенности, источники силы или ситуационные факторы, которые определяют эффективность лидера и его влияние на других людей.

Различные подходы через описание характеристик лидера часто объединяются под общим названием «Теория черт», которая предполагает, что эффективному лидеру присущи определенные черты и способности. Да, эта теория для многих привлекательна, но при ее практическом применении возникают некоторые сложности.

Например, самым распространенным способом измерения эффективности лидера является количество последователей, которое ему удалось аккумулировать. И по этой шкале Адольфа Гитлера можно считать одним из самых эффективных лидеров в истории человечества – даже несмотря на технологии его управления и насаждаемые идеи.

Приверженцы «Теории черт» предлагали различные характеристики, которые – по мнению большинства – должны присутствовать у любого успешного лидера:

• талант и знания в его профессиональной области;

• инициативность и предпринимательский дух;

• харизма и способность вдохновлять;

• четкое чувство направления (миссии);

• ориентации на результат;

• оптимизм;

• и еще несколько сотен различных черт – от умения слушать до решительности…

Совет 10 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! «Тянем-потянем…»

Привыкнуть к постоянному напряжению, которое приносит кризис, сотрудники смогут благодаря «растяжке» – все более усложняющимся задачам. Давая подчиненному новые задания, напоминайте ему о его предыдущих успехах и достижениях. Это даст ему необходимую уверенность в себе для нового прыжка… который, скорее всего, понадобится сделать уже на следующей неделе.

Безусловно, на поведение лидера влияют и ситуации, и обстоятельства, и роли, которые ему приходится на себя примерять. Отсюда родилось еще одно направление изучения лидерства – «Теория ситуативного лидерства».

«Теория стилей» делает упор на стили лидерства, утверждая, что эффективнее всего использовать их комбинацию – в нужное время в нужных обстоятельствах. Подобная гибкость в подборе одного из шести описанных стилей – дело непростое, но ему вполне можно научиться.

Как я и говорил раньше, этими теориями дело не ограничивается – различных моделей и точек зрения на лидерство несколько десятков.

Например, модель «Управленческая решетка» Роберта Блейка и Джейн Моутон основана на вариантах поведения лидера и стилях, выбираемых в зависимости от силы влияния на людей и их желания совместно достичь поставленной цели.

«Теория переменных» Врума и Йеттона опирается на такие ситуационные факторы, как:

• природа проблемы;

• требования к погрешности;

• принятие идеи последователями лидера;

• временные ограничения;

• ограничения по издержкам и т. п.

Многим также знакома модель, предложенная К. Левиным, Р. Липиттом и Р. Уайтом, которые выделили три типа лидерства – авторитарный, демократический и laissez-faire, на основе влияния лидера и его вмешательства в дела группы.

Да, теорий и точек зрения множество, но вот что мне удалось обнаружить: большинство моделей, как бы научно они ни звучали, не уделяют достаточного внимания тому, что мне кажется ключом к успешному лидерству – ОТНОШЕНИЯМ.

Мне кажется важным то, что, если вы собрались стать эффективным лидером, нужно учитывать взаимодействие между людьми, причем с обеих сторон – и лидеров, и их последователей. Получается, что лидерство – это не действия или особенности одного человека, а осознанное и определенное совместное усилие группы людей. Получается, что стержнем лидерства оказывается не сам лидер, а его взаимодействие с другими людьми!

Джозеф Рост из университета Сан-Диего – один из экспертов, придерживающихся этой точки зрения. В своей книге «Лидерство XXI века» (1991) он предлагает современное определение лидерства, основанное на четыре базовых компонентах, которые важны и должны присутствовать в любых отношениях, которые можно будет называть лидерскими.

1. Лидерские отношения основаны на влиянии. Это влияние разнонаправленно, то есть может идти в разных направлениях (необязательно сверху вниз), и не основано на принуждении. Именно поэтому лидерские отношения строятся не на основе власти, а на основе убеждения.

2. Участниками отношений являются и лидеры, и последователи. Если лидерство определяется через отношения, тогда лидерство присуще обеим сторонам. Рост не говорит, что обе стороны в подобных отношениях равны, но признает, что обе стороны имеют влияние. Причем обычно возникают ситуации, в которых присутствуют более одного лидера и более одного последователя.

3. Лидеры и последователи инициируют существенные перемены. «Инициируют» означает, что они специально ищут перемен и стремятся к ним. «Существенные» – что перемены, затеваемые лидером и последователями, должны быть настоящими и значимыми.

4. Перемены, которые инициируют лидеры и последователи, отражают их обоюдные цели. Ключ к пониманию этого пункта в том, что инициируемые перемены представляют собой не только волю лидера, но и желание его последователей.

Совет 11 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Дайте им эту книгу

Кстати, обо всех этих советах. Они – ваши. Делайте с ними все, что посчитаете нужным! И начните с того, чтобы поделиться ими со своими сотрудниками. Я готовил своих подчиненных к кризису, не имея под рукой подобной книги… Так что вам, можно сказать, удалось «вытащить рыбку БЕЗ труда».

Рост напомнил нам о том, что лидерство – это не отдельно взятая черта или действие лидера. Лидерство – это совместные действия лидеров и последователей для достижения взаимного блага. Лидер больше не должен иметь ответы на все вопросы и безграничную силу для грандиозных перемен. Сегодня мы живем в мире, где в лидерстве участвуют многие люди – кто-то в качестве лидеров, кто-то в качестве последователей. И только совместный труд может инициировать перемены, соответствующие желаниям обеих сторон и направленные на их благо.

Мы должны отказаться от традиционного подхода к лидерству, основанному на философии влияния, направленного сверху вниз, в которой лидер держит власть в своих руках, так как он очевидно решительнее, умнее и эффективнее своих последователей.

Да, многие продолжают верить в то, что лидерами могут стать только выдающиеся люди с особыми способностями, но это очень далеко от правды! ЛИДЕРЫ ПОВСЮДУ! Реальность современного мира в том, что каждый из нас является лидером, то есть ведет кого-то вперед и одновременно кому-то подчиняется, что обеспечивает совместное движение вперед.