Текст книги "Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса"

То же самое, но в новой упаковке

А вот и хорошие новости.

Многие из нас уже давно привыкли к кризису, потому что постоянно в нем живут и работают. Не понимаете, о чем я? Да, большинство руководителей годами работают в условиях, близких к кризисным. И эти условия называются «Мы так быстро растем, что это самый настоящий кризис!» – когда компания так быстро расширяется, что технологии, персонал и процессы просто за ней не успевают. И это лишь кризис в профессиональной жизни – большинство менеджеров, которых я встречаю, живут в состоянии глубокого личностного кризиса, кризиса семьи и личной жизни, пытаясь во всем этом найти время на себя и на свое здоровье.

Безусловно, финансовый кризис отличается от того, что мы переживали раньше, – он гораздо серьезнее. Или кажется более серьезным… Но если вы это читаете, то уже знаете, как преодолевать стресс, давление и напряжение от постоянных перемен.

Поймите вот что: для того, чтобы пережить кризис, не нужны новые навыки! Нужны те же умения, но только на новом уровне! Поэтому по сути вы уже наполовину оснащены всем необходимым для выживания в кризисе.

Единственная проблема в том, что многим руководителям, которые истощили свои силы в борьбе с кризисом роста, не хватает свежего взгляда, нового вдохновения и ободряющих перемен… а также желания вывести свои знания и умения на новый уровень. Об этом я тоже хотел бы поговорить в этой книге – и не только с точки зрения роста.

За последние несколько лет многие компании приглашали меня для того, чтобы помочь им найти новый драйв, а не просто взглянуть на них «незамыленным» взглядом. Я сам пережил не один кризис, включая российский 1998 года. И знания, вынесенные из этих кризисов, поистине бесценны, так как я, похоже, совершил тогда все мыслимые ошибки. Поэтому у меня есть настоящий антикризисный опыт, который, получается, делает меня в некотором роде экспертом в этом вопросе.

Я СОВЕРШЕННО ТОЧНО НЕ ПЛАНИРОВАЛ ПИСАТЬ ПОДОБНУЮ КНИГУ В ЭТОМ ГОДУ! Это уж точно. Я пишу ее сейчас, в конце октября – ноябре, когда кризис только набирает силу. И я понимаю, что это только начало. Но что есть, то есть. Но и этого предостаточно для того, чтобы сделать книгу максимально практичной.

Я старался сделать ее простой для чтения, насытив приемами, которые можно использовать в ежедневной работе. В общем, у этой книги 4 составляющие.

Основная часть книги – главы с 3 по 15, в которых я рассказываю о тех сферах бизнеса, которые необходимо пересмотреть любому руководителю, даже если они не касаются его напрямую. Некоторые главы короче – их проще «переварить». Но все части одинаково важны, несмотря на размер, потому что они все предлагают так называемые «тактики выживания в кризисе».

Ежемесячная проверка – так как вам предстоят серьезные и длительные перемены, я подумал, что будет правильно регулярно проверять себя и оценивать свое движение вперед. В 10 из ключевых глав я предлагаю вам небольшую проверку, которая поможет оценить прогресс. Почему проверять себя нужно каждый месяц? Потому что при той скорости, с которой все будет развиваться, квартал – это слишком долго. Но я могу и ошибаться… Возможно, и месяц – это слишком долго! Но в любом случае я предлагаю вам несколько простых инструментов, которые вы сможете использовать так часто, как сочтете нужным, – для вас и вашей команды

Ходы эффективного лидера – как вы узнаете из главы 2, лидерство играет огромную роль в том, насколько успешным будет для вашей компании выход из кризиса. Я выделил некоторые навыки и характеристики лидера, на развитии или совершенствовании которых необходимо сконцентрироваться любому управленцу. По ходу книги на помощь вам придет 101 совет, который поможет на практике укрепить навыки, необходимые для успешного выхода из кризисной ситуации.

Спаси себя / Спаси работу – в каждой из глав книги я предлагаю вашему вниманию несколько важных советов для руководителей, которые не хотят в процессе всех грядущих перемен потерять свое место или пасть жертвой кризиса, которую обвинят во всех грехах. Мы уже видим, как теряют работу менеджеры разных компаний… И все знают, кого увольняют первым после проигрыша спортивной команды… Эта часть книги поможет вам подстраховать себя и свою работу, чтобы в условиях кризиса не только выжить, но и получить повышение по службе.

Итак, вы готовы? Давайте тогда разберемся, что же такое кризис, каковы его причины и последствия и как им можно управлять!

Глава 1
Вы тоже не готовы к неприятностям?

Как любой профессиональный автор, перед тем как начать работу, я изучаю множество материалов. Информация необходима – понимание этого приходит с опытом. Чтобы книга читалась «гладко», ее нужно насытить полезной информацией. В начале моей писательской карьеры подобные исследования были для меня большой проблемой. Свою первую книгу я писал в чужой стране (где неизбежно возникали проблемы с языком общения), Интернета в современном виде тогда еще не существовало, библиотеки содержали минимум информации по теме, книги на английском было очень сложно найти, и всю информацию мне приходилось получать из бесед по телефону (но качество связи тогда тоже оставляло желать лучшего). Но сегодня повсеместное распространение Интернета сделало исследование и сбор материалов простым и даже занимательным делом для любого писателя.

Поэтому, решив провести необходимые исследования для этой книги, я даже не сомневался в том, что проблем не будет, – ведь Интернет должен быть полон примеров и кейсов о кризисах, рецессиях, корпоративных катастрофах и т. п.

В начале поисков мне попадались только статьи и сайты, описывающие сегодняшнюю ситуацию, – Интернет сыпал мнениями и прогнозами различных экспертов. Потом я решил подойти к делу с другой стороны и принялся искать примеры и кейсы о том, как компании борются с кризисом, преодолевают подобные ситуации, управляют ими… И что мне удалось найти? Практически ничего!

Конечно, в Интернете представлены книги (преимущественно 5–10-летней давности) и научные статьи, но в большинстве своем они написаны профессорами, далекими от практической работы и рассуждающими «в целом и в общем» о природе кризиса и о принципах управления им. А кейсы, которые попадались мне на глаза, касались лишь катаклизмов в отдельно взятых компаниях…

Вы спросите: удалось ли мне обнаружить хоть что-то, напоминающее ситуацию, которую мы переживаем сегодня? НЕТ!

Уверен, в Интернете есть информация, которая просто не попалась мне на глаза, но я был поражен тем, что при таком изобилии гуру, экспертов, консультантов и прочих шарлатанов в нашей базе знаний о кризисе так мало полезного! То, что нам предстоит пережить, не описано ни в одной модели! Похоже, что никто даже не предполагал, что такое может случиться!

Немыслимое

Ситуацию, с которой мы столкнулись сегодня, можно сравнить разве что с трагедией 11 сентября. Тогда только ленивый не задавал американским чиновникам вопрос: почему США оказались настолько неподготовленными к катастрофе? И самым распространенным ответом было: «Подобная ситуация была просто немыслима, никому и в голову не могло прийти, что такое может случиться!»

Поздравляю вас, НОВОЕ НЕМЫСЛИМОЕ уже на пороге – глобальный финансовый кризис!

И подготовились к нему единицы!

В недавнем исследовании, опубликованном на www.workforce.com под названием «По всему миру. Компании, не готовые к наступившему финансовому кризису», было сказано, что большинство компаний не могли даже предположить, что их коснется подобный кризис. По результатам исследования Watson Wyatt's 2008 Global Strategic Reward Survey, 20 % компаний в Европе и треть в США не смогли подготовить запасные планы на случай ситуации, свидетелями которой мы стали.

В исследовании Watson Wyatt участвовало 1400 компаний из 37 стран. Но в отчете не говорится о том, что, по мнению большинства экспертов, 50 % и более разработанных заранее запасных планов неадекватны – либо потому, что не предполагали пошаговой процедуры внедрения, либо потому, что были слишком общими, либо потому, что события, описанные в них, резко отличаются от того, что нас настигло.

Совет 1 Для тех, кто НЕ БРОСАЕТ! Не будьте занудой – встречайтесь по-разному

Не бросайте свою команду в надоевшем офисе! Там не обязательно постоянно проводить даже «планерки» с менеджерами. Да, выезды не всегда экономят время, но помогают сделать обстановку менее формальной, а команду – более сплоченной. Что, в свою очередь, повышает продуктивность работы.

И эти цифры касаются преимущественно западных рынков. Что же происходит здесь, на рынках развивающихся? По опыту могу сказать, что большинство компаний даже предположить не могли, что такое может случиться.

Так где же стандарты или модели, которые мы можем использовать для выживания в этом кризисе? Их нет.

Но так как я уже 15 лет разбираюсь с последствиями разнообразных кризисов, мой опыт – неплохая точка отсчета, которая может пригодиться многим бизнесменам.

Взгляд из-за кулис

Я уже упоминал, что пережил несколько финансовых кризисов, мне даже удалось отчасти преуспеть во время кризиса 1998 года. Но я еще не успел рассказать вам о том, что я и моя команда менеджеров за последние годы участвовали в нескольких десятках проектов по реорганизации компаний, многие из которых можно было, без преувеличения, назвать кризисными. Меры, которые необходимо было предпринять в их ситуации, включали в себя массовую реструктуризацию, перестановку управленческих кадров, слияния, перекраивание конкурентной стратегии и др. Многим из этих компаний наши усилия просто не давали обанкротиться.

Особую ценность представляет собой тот факт, что во всех этих проектах я работал исключительно с высшим звеном управления. Поэтому могу точно сказать, о чем именно они думают, чем живут, чего хотят и какие сложности встают у них на пути.

Мы вместе с владельцами и руководителями решали проблемы и возникающие по ходу реорганизации сложности для того, чтобы предотвратить финансовый кризис в отдельно взятой компании.

При этом, сколько бы знаний ни накопил за эти годы, я не говорю, что могу дать ответы на все ваши вопросы, – но по крайней мере мой опыт может помочь найти верный путь и сделать по нему несколько первых шагов.

Совет 2 Для тех, кто НЕ ВИЛЯЕТ! Начистоту!

Только откровенное и регулярное общение со всеми своими подчиненными (индивидуально и в группах) поможет избавиться от страха, сомнений, хаоса и паники.

И начать наше «путешествие» я хотел бы с анализа классических примеров антикризисного управления, которые каждый из нас не раз читал в книгах и слышал на семинарах.

Классика жанра

То, как компания Johnson & Johnson отреагировала на кризис с отравлением тайленолом (Tylenol) в 1982 году, принято считать выдающимся образцом поведения в кризисной ситуации. Но остался ли сценарий, который компания Johnson & Johnson использовала более поколения назад, адекватным для современного мира эпохи Интернета?

В 1982 тайленол от Johnson & Johnson был брендом-лидером на рынке США среди безрецептурных анальгетиков, занимая 35 % рынка и принося 15 % от общей прибыли компании.

Когда семь человек в пригороде Чикаго отравились цианидом после принятия капсул экстрасильного тайленола, бренду пророчили не просто снижение оборотов, а окончательную гибель. Но благодаря поведению Johnson & Johnson в этой ситуации бренд тайленола не только выжил, но и снова занял позицию лидера рынка – дав миру бесценный пример поведения в условиях кризиса.

«Но с 1982 года мир сильно изменился, – скажете вы. – И если бы отравление тайленолом произошло сейчас, осталась бы эффективной стратегия Johnson & Johnson 25-летней давности? И что еще интереснее – работают ли эти принципы в условиях финансового кризиса, который мы переживаем?»

Я думаю, что нам в любом случае есть чему поучиться у Johnson & Johnson. И поэтому предлагаю вашему вниманию принципы, которые применяла компания в сложившейся ситуации.

Коротко о главном. Первым принципом, которым руководствовались Johnson & Johnson в 1982-м, была приоритетность здоровья и благополучия потребителей. Так как в начале следствия не было установлено, на какой стадии производства или продажи в продукте появился цианид, компания отозвала 4,7 миллиона капсул из «отравленной» партии. Реклама тайленола была приостановлена, потребителей призывали не принимать лекарство, если оно вдруг оказалось у них в аптечке. В течение недели компании Johnson & Johnson пришлось отозвать партии тайленола по всей стране, то есть 31 миллион пузырьков, стоимостью $100 миллионов.

Быстрый или мертвый. Johnson & Johnson действовала очень быстро, без промедления. Как только появились новости о том, что тайленол может иметь связь с отравлениями в Чикаго, компания не стала отрицать свою связь с происшествием, наоборот, всячески способствовала следствию и сотрудничала с полицией. Как только суть проблемы стала понятна, она отозвала всю партию продукта и заявила о том, что капсулы тайленола будут сняты с производства до внедрения системы, повышающей устойчивость бутылочек к взлому и порче.

История знает еще один пример поведения в похожей кризисной ситуации. Однако стратегия японской компании Snow Brand в 2000 году сильно отличалось от поведения Johnson & Johnson. Кризис стал развиваться, когда 15 000 человек отравились молочной продукцией фирмы. Вместо того чтобы признать наличие проблемы, причиной которой оказалось попадание бактерии в производственные цеха, Snow Brand старалась уменьшить масштабы трагедии и ограничить объемы отзываемой продукции. Когда же компании пришлось публично признать причину происшествия, она существенно недооценила масштабы отравления. Бездействие компании получило огласку и привело к угрозе уголовной ответственности, что послужило причиной временного закрытия 21 завода.

Ключ в общении. Японская традиция полагаться на аристократическое молчание и избежание открытого признания вины или конфликта привела к серьезнейшим последствиям для компании Snow Brand. Johnson & Johnson, напротив, работала в условиях развитой PR-среды, в которой руководство приняло решение по максимуму использовать имеющиеся каналы коммуникации. Представители компании были не только доступны для прессы, но и составили письма о происшествии, адресованные терапевтам; была также открыта бесплатная горячая линия для потребителей.

Snow Brand, в отличие от своего американского собрата по несчастью, не поддерживала открытой коммуникации и не освещала в прессе свои действия по сохранению здоровья населения. Поэтому у потребителей не было причин полагать, что компания сможет спасти ситуацию или захочет это сделать. В результате Snow Brand понесла серьезнейшие убытки. По данным Associated Press, убытки от последствий массового отравления составили $900 миллионов, и это было только началом. Когда стоимость акций упала на треть (с 45 до 30 %), компания продолжила закрывать заводы и увольнять персонал.

Изменился ли мир сегодня?

Довольно очевидно, что стратегия по спасению бренда Tylenol увенчалась успехом, в отличие от стратегии компании Snow Brand, которая довела свой товар до медленной и мучительной гибели.

Три принципа, которые помогли компании Johnson & Johnson добиться успеха:

• приоритетность благополучия населения;

• быстрые и решительные действия;

• открытая и сочувствующая коммуникация.

Но сегодня мир изменился. Кризисы, возникающие в современном мире, имеют несколько отягчающих обстоятельств: круглосуточные службы новостей; СМИ, создаваемые самим потребителями; снижение уровня доверия покупателей к корпорациям. Кроме того, в современной обстановке менеджерам приходится учитывать потенциальную капитализацию компании и благополучие ее акционеров. Поэтому отозвать такие объемы товара, как в истории с тайленолом, сегодня мог бы только чрезвычайно смелый генеральный директор. В рамках кампании не только отзывался товар по всей стране, любая упаковка тайленола бесплатно заменялась на новую – без предъявления чеков и других доказательств приобретения. Этот шаг дорого обошелся Johnson & Johnson (если брать краткосрочные издержки), но, как показала история с компанией Snow Brand, – бесплатного выхода из кризиса не существует. Компания может лишь выбрать, как она будет платить – сразу или потом.

Совет 3 Для тех, кто ЗАРЯЖАЕТ! Открытый перелом

Не бросайте подчиненных в беде! Иногда случается так, что сотрудник, не выдержав напряжения (особенно в кризис), «ломается». Если это произошло – помогите ему или ей вернуться в прежнюю форму и сконцентрироваться на исправлении ошибок и развитии. Если ваши подчиненные знают, что за ошибки их не «растерзают», они будут с большей готовностью «тянуться» вверх, становясь более эффективными.

Почему компании реагируют так медленно?

Компании могут замедленно реагировать на кризис по нескольким причинам. Топ-руководство либо не в курсе проблемы (японские сотрудники не из тех, кто бежит со всех ног доложить боссу о происшествии), либо не может вовремя отличить рутинный сбой от потенциальной катастрофы.

Даже компании, предпринимающие верные меры, переживают серьезные последствия любого кризиса. В 1996 году, когда зараженный яблочный сок, разлитый в бутылки компанией Odwalla, послужил причиной смерти одного ребенка и болезни десятков других, компания отозвала продукт, выразила свои сожаления и пообещала покрыть все затраты на лечение, а также в корне изменить процесс производства. Эти три действия спасли бизнес, но не избавили Odwalla от исков о причинении вреда жизни и здоровью, которые стоили компании десятки миллионов долларов.

Когда нагрянул кризис, Odwalla была хорошо известна и многими любима. Компания имела репутацию прогрессивной и социально ответственной организации. Эта репутация, а также скорость и прозрачность действий помогли Odwalla снизить угрозу отторжения потребителями, позволив компании выжить и процветать в дальнейшем. Если бы компания не действовала с такой открытостью и честностью, ее будущее оказалось бы под вопросом. Руководство осознало, что преодоление кризиса потребует краткосрочных потерь в пользу долгосрочного процветания – как по объемам продаж, так и по ценности самой компании.

Совет 4 Для тех, кто ИСПОЛНЯЕТ! Итого

Так как все постоянно торопятся, после любого общения – разговора по телефону, встречи или совещания (особенно если вы давали распоряжения) – подведите итог: что, кому и когда нужно сделать. Суммировав мысли в двух предложениях, вы увеличите процент запоминаемости ваших слов.

Да, коммуникации сегодня гораздо сложнее, чем были в те времена. Но человеческая природа не изменилась. Во время кризиса людей одолевают сомнения и страх, они ищут поддержки и ободряющей информации. Просто сегодня в распоряжении ищущих находятся другие инструменты по поиску новостей и ободрению друг друга. И если руководство компании не знакомо с подобными инструментами – например, Интернетом или социальными медиа, оно не способно адекватно оценить скорость распространения плохих новостей и вероятность показа всей подноготной компании в очередном видеоролике на YouTube.

Очень интересно

Стоит отметить, что ни у Johnson & Johnson, ни у Odwalla не было разработанных заранее антикризисных планов. Вместо них при принятии решений менеджеры руководствовались миссией компании. По словам генерального директора компании Odwalla Стивена Уильямсона, у них не было подготовленной антикризисной процедуры, поэтому они просто руководствовались формулировкой видения и ценностей – честности, благородства и жизнеспособности компании. Их забота № 1 состояла в том, чтобы ничто не угрожало благополучию людей, пьющих соки Odwalla.

Получается, что надежда есть даже у неподготовленных компаний – но только у тех, кто предпримет верные шаги в верном направлении.

Совет 5 Для тех, кто ДОБЫВАЕТ! Не ищите сотрудников второпях!

Сложно найти стоящего человека за один день, особенно в условиях кризиса. Единственным выходом, на мой взгляд, может стать новое кадровое планирование руководителями отделов с учетом изменившихся стратегических целей.

Давайте определимся

Три самых важных урока, которые я вынес из истории с Johnson & Johnson, состоят в том, что для того, чтобы выжить и преуспеть в кризисе, необходимы: 1) скорость; 2) искренность; 3) холодная голова, продумывающая все ходы и не позволяющая носиться без плана из стороны в сторону, внося изменения без плана и стратегии. Интересно, что отсутствие данных черт не дает компаниям адекватно развиваться и в «мирное» время. Поэтому я буду повторять эти три принципа снова и снова по ходу всей книги.

Большинство руководителей может признать необходимость стремительности и продумывания стратегии, нравятся им эти черты или нет. А вот искренность обычно вызывает больше сомнений. Скажу вот что: искренность – это не полная нагота и не необходимость рассказывать все и всем. Но суть искренности в том, чтобы быть откровенным и общаться начистоту.

По мнению многих экспертов в сфере антикризисного управления, ключом к выживанию в кризисе является накопленное заранее расположение к компании клиентов, сотрудников, заинтересованных лиц (стейкхолдеров) и акционеров, а также лидеров общественного мнения.

То есть в кризисе смогут выжить только те, кто будет организованно следовать разработанной стратегии, говорить о происходящем откровенно и постоянно искать поддержки.

Но первое, что предстоит сделать любому выживающему, – определить для себя и своих подчиненных, что же такое кризис и чем он может обернуться для компании.