Текст книги "Органичное лидерство. Как быть руководителем, с которым хочется работать"

Глава 4
Что такое органичное лидерство?

Для начала разберемся, что значит «органичное». Если мы поищем определение этого слова в Интернете, то увидим, что органичный – это «обусловленный самой сущностью кого-либо, чего-либо, естественным образом присущий кому-либо, чему-либо».

То есть органичное есть то, что присуще тебе, твоей природе как бы по умолчанию. Например, не следовать моде без разбора, а искать собственный стиль в одежде. Или не ехать в отпуск на Мальдивы, потому что все говорят, что там круто, а почувствовать, какой отдых нужен именно тебе и что поможет тебе восстановиться, и поехать, например, в горы или пойти в поход.

ОРГАНИЧНОСТЬ ВЫРАЖАЕТСЯ И В УМЕНИИ ПРОЯВЛЯТЬ СЕБЯ В ОБЩЕНИИ И НЕ БОЯТЬСЯ БЫТЬ СОБОЙ. ИМЕННО ТОГДА ТЫ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ИНТЕРЕСЕН ОКРУЖАЮЩИМ.

Когда ты это делаешь, исходя из своей природы, гораздо проще выстраивать коммуникацию эффективно, потому что тебе не надо тратить энергию и силы, чтобы казаться кем-то другим. Как-то я смотрела интервью с известной российской актрисой Кларой Новиковой. Ей уже больше 70 лет, и, несмотря на то, что внешне она не выглядит юной, в разговоре она умудряется вести себя как девчонка. Но в ее случае, что важно, это выглядит естественно. Бывает, что женщины, которым, например, 40 лет, пытаются выглядеть на 20, и это смотрится нелепо. А Клара Новикова держит себя очень живо, она играет в разговоре, проявляет детскость, и это не выглядит смешно. Потому что для нее это органично. Потому что внутри она такая и есть: веселая, игривая, юморная.

В нашем обществе присутствует некое искажение. Существуют правила поведения, проявления себя в общении, все четко отрегулировано. С детства нам говорят: «Так делай, так не делай. Это хорошо, это плохо. Мальчики не плачут, девочки не бегают». И в результате это, как правило, мешает нам проявляться в соответствии с нашей природой.

Да, мы ведем себя так, как принято, но не так, как нам хочется, не так, как нам нравится, и не так, как мы можем на самом деле себя проявить.

К счастью, сейчас я наблюдаю, как медленно, понемногу эти тенденции меняются. Например, у меня есть племянник – сын моей сестры, которая живет в Америке. Кстати, по результатом тестов, которые он там проходит, он входит в число самых умных детей США. Так вот, родители воспитывают его в органичном ключе. Они придерживаются философии осознанного родительства и позволяют полностью проявляться его природе в семье. Стараются не ставить ему общепринятые ограничения, не навязывать шаблоны поведения, воспитывают в нем свободную личность, позволяя делать то, что ему нравится, вести себя так, как ему хочется.

Но при этом сестру время от времени посещает беспокойство:

Сможет ли человек, который проявляет себя органично, в соответствии со своим собственным мироощущением, ужиться в обществе?

На что я ей говорю: «Поверь мне, он очень умный парень. Когда он расширит круг общения и выйдет за пределы семьи, люди будут давать ему обратную связь. И, например, если окружающим что-то не понравится и они ему скажут об этом, он сам будет корректировать свое поведение. Не подстраиваться под всех на основе придуманной кем-то модели своей жизни и того, каким он должен быть. А будет сам лепить себя, исходя из сигналов внешнего мира». И время показало, что я права.

Я однозначно выступаю за то, чтобы учиться раскрывать в себе свою природу, уметь ее почувствовать, увидеть, услышать. И на этом основана моя теория органичного лидерства.

В чем суть теории органичного лидерства?

Я рассматриваю органичное лидерство с двух сторон.

ВО-ПЕРВЫХ, ОРГАНИЧНОСТЬ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО ЛИДЕРСТВО ДОЛЖНО БЫТЬ ТЕБЕ ПРИСУЩЕ, ЯВЛЯТЬСЯ ТВОЕЙ ВНУТРЕННЕЙ ПОТРЕБНОСТЬЮ, ТВОЕЙ ПРИРОДОЙ. И ВО-ВТОРЫХ, ОРГАНИЧНОСТЬ КРОЕТСЯ В ТОМ, ЧТО У КАЖДОГО РУКОВОДИТЕЛЯ ЕСТЬ СВОЙ, ПРИСУЩИЙ ИМЕННО ЕМУ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА.

Например, в детстве мой папа, когда мы что-то делали вместе, руководил так: «Катя, сделай это! Принеси то, унеси вот это, подержи тут, убери там!» Я злилась, что он ничего не хочет делать сам и сваливает на меня всю работу. Но таков был его стиль руководства.

А вот моя бабушка (папина мама), которая была большим партийным начальником, руководила по-другому. Когда она решила, что пора меня приучать к домашнему хозяйству, она определила мою зону ответственности. И потихоньку поправляла. Причем делала это так, что я, сделав свою часть домашней работы, всегда бежала к ней с вопросом: «Бабуля, а чем еще помочь?» И по итогам она всегда говорила: «Ты видишь, как мы быстро сегодня управились? Двое, трое – не один!» Я до сих пор говорю эту фразу своим сотрудникам.

Или собирала нас всей семьей лепить пельмени. За стол садилось до восьми человек, и каждый точно знал, за что он отвечает в этом процессе. А бабушка лишь нависала над нами и мягко смотрела, чтобы ее «домашний конвейер» не сбоил.

Или вот свежий пример – уже из взрослой жизни.

Есть такой рабочий инструмент управления – «Сержантский блокнот». Его автор – мой знакомый, в прошлом – военный. Так он назвал блокнот, в котором записывает все данные о своих сотрудниках: есть ли семья, сколько детей, проблемы с родителями и т. п. Когда в процессе работы встает вопрос, кого и как мотивировать, благодаря этому блокноту он принимает решение, исходя из твердых «разведданных».

Например, если его сотрудница – мать-одиночка, то он может ее мотивировать тем, чтобы пораньше отпускать вечером домой. А если у мужчины пятеро детей, то для него, может, лучше не уходить домой пораньше, а получать прибавку к зарплате.

Слушая этот кейс, другой мой знакомый сказал: «“Сержантский блокнот” – это какие-то армейские байки. Когда я пришел руководителем, я сразу все про всех понял. Мне не нужно вести записи, чтобы понять, что кому нужно».

И это опять история о разных стилях руководства. И никакой из них не хуже. Просто каждый должен уметь выбрать свой.

Ты можешь быть интуитивным лидером: смотришь на человека – и тебе все про него ясно. И это тебе органично, это – врожденный талант. Но ты можешь быть лидером, не наделенным столь большой долей эмпатии, поэтому тебе нужен «Сержантский блокнот», чтобы лучше понимать своих людей.

Есть руководители, которые любят много времени проводить с коллегами, постоянно общаться и ощущать open space. А есть руководители более интровертные, им необходим отдельный кабинет, время «на подумать».

Как-то ко мне на менторинг пришел молодой мужчина – собственник бизнеса, с запросом на внутреннюю трансформацию.

Приятный, веселый, добрый, порядочный… Хочет быть более жестким, требовательным и, как следствие, – более успешным.

– Ну ок. А почему ко мне?

– От меня отказались уже три бизнес-тренера как от безнадежного.

– В смысле?

– Говорят, что невозможно ничего сделать с моей добротой.

– Это же круто, нет?

– Почему?

– Я бы вот хотела быть добрее – эта опция невероятно нужна на более высоких стадиях логики действий и развития руководителей. А у вас она в «заводских настройках». Зачем же от нее избавляться? Может, она краеугольный камень вашей личности, и, отказавшись от нее, мы лишимся фундамента?

– Но мне это мешает быть более успешным в бизнесе.

– Возможно. Но мы можем опереться на то, что нам дано, и подумать, чем это усилить, чтобы получился ваш уникальный стиль лидерства. Про органичное лидерство слышали? (Минутка рекламы.)

– А почему другие консультанты говорили, что не могут мне помочь?

– Ну, потому что они хотели привести вас к их видению стиля управления, а я хочу – к вашему собственному. Они хотели отрубить вам ногу, а я хочу помочь вырастить новую. И, может, даже не одну.

В юности я думала: если я стала лидером, то каждый может. Надо просто больше стараться.

Потом я поняла, что просто стараться мало – нужен еще особый талант. Из этого соображения и родилась идея органичного лидерства. Но лидерство бывает разным, и нет смысла стремиться быть таким лидером, как кто-то другой, особенно если его качества тебе не свойственны. Натуру изменить невозможно. Поэтому важно определить свои личные качества и развивать лидерские способности на их основе.

Если ты чувствуешь в себе желание, потенциал стать руководителем, но при этом, например, чувствуешь, что тебе не хватает жесткости, значит, тебе нужно найти свой стиль лидерства и создать команду, с которой этот стиль будет работать.

И цель моей книги – чтобы человек, прочитав ее, мог сам себе дать разрешение быть любым руководителем. Таким, каким ему комфортно. Как тебе органично, таким и будь.

Кстати, на заметку большим руководителям:

КОГДА КТО-ТО ИЗ ВАШИХ ПОДЧИНЕННЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДОБИВАЕТСЯ ХОРОШИХ РЕЗУЛЬТАТОВ И ТО, КАК ОН ЭТО ДЕЛАЕТ, ВАМ АБСОЛЮТНО НЕПОНЯТНО – ВОЗМОЖНО, ОН ПРОСТО ИСПОЛЬЗУЕТ ДРУГОЙ СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА.

И если он в этом успешен, не считайте его плохим руководителем. Присмотритесь. Возможно, вы увидите что-то такое, что органично впишется и в ваш управленческий стиль и инструментарий.

С одной стороны, методика органичного лидерства может показаться сложной. Можно усомниться: а стоит ли вступать на такой тернистый путь, проходить этапы познания себя, умения быть собой – другим – в коллективе. И возникает вопрос:

Что дает органичное лидерство руководителю?

Думаю, что для многих сейчас очевидно, что общество меняется, и эти процессы все заметнее. Не только в подходе к воспитанию, но и к управлению, и к руководству. Все больше руководителей понимает разницу между шаблонами в управлении и умением быть гибким.

ОРГАНИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО ПОМОГАЕТ СТАТЬ НЕ ПРОСТО УСПЕШНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ, НО И СЧАСТЛИВЫМ. ЛИДЕРОМ-ТВОРЦОМ, КОТОРОМУ КОМФОРТНО В ЕГО НЕПРОСТОЙ МИССИИ И ДЛЯ КОГО УПРАВЛЕНИЕ – НЕОБЫЧАЙНО ИНТЕРЕСНЫЙ ПРОЦЕСС.

Да, сначала нужно изучить множество приемов, способов взаимодействия с людьми. Четко осознавать процессы, которые происходят в компании. Потом добавить персональности (в разумных пределах).

И ругаться, и просить, и «бросать ключи на стол», и приносить извинения. Смеяться над собой. Признавать ошибки и выносить из них уроки. И продолжать учиться бесконечно.

И в какой-то момент ты почувствуешь существование чего-то, что больше тебя, и оно управляет процессом само, если ему не мешать. Как будто бы ты знаешь интуитивно, как поступить правильно в сложной ситуации.

Вернее, так: ты начинаешь действовать еще до того, как представил себе весь путь до конца. Так проявляется мастерство лидера, и это того стоит.

Кто-то скажет: «Какая прекрасная теория: не надо ничего делать, просто будь собой. Не надо учиться, не надо развиваться, делать над собой усилия. Просто будь органичным!»

Но это не так. Во-первых, человек – существо играющее, что уже доказано многочисленными исследованиями, и, значит, не развиваться у нас не получится. Это эволюционная потребность человека.

Во-вторых, теория органичного лидерства предполагает, что, если по природе ты все-таки лидер, значит, ты – тот, кому нравится добиваться выдающихся результатов. Поэтому, если текущее поведение результатов не дает, ты не можешь не пытаться попробовать новые методы и подходы. Но! Из всех возможных инструментов нужно выбирать те, которые подходят именно тебе и именно в твоих руках заиграют и принесут наибольшую пользу.

В-третьих, теория органичного лидерства будет работать только тогда, когда ты честен с собой. Так, например, кому-то удается проводить совещания, кому-то – вдохновлять личным примером. Кто-то идеально определяет порядок взаимодействия. Не нужно стараться воплотить в себе все управленческие навыки в наиболее сильной степени. Важно четко понимать, в чем ты силен, а в чем – не очень, и взять на это место классного профессионала, который будет кайфовать от той работы, которую ты терпеть не можешь.

Предостережение: любой руководитель все равно должен разбираться во всем многообразии возникающих вопросов и компетенций для того, чтобы как минимум взять действительно профессионального человека на закрытие тех позиций, в которых сам не очень силен.

Так что теория не обещает, что будет легко, но точно будет интересно и с уважением к себе.

Глава 5
Органичный стиль управления

Из прошлой главы стало понятно, что миссия руководителя в чем-то схожа с ролью родителей. Подобно тому, как родители и педагоги постоянно находятся в поиске подходов к воспитанию, каждый руководитель сталкивается с необходимостью решить вопрос: как лучше действовать, чтобы побуждать работников выполнять возложенные на них обязанности, какими способами их контролировать и как давать обратную связь? Кем быть: диктатором или демократом, и есть ли золотая середина? И вообще:

Какие бывают стили управления?

Когда я изучала в университете курс по менеджменту (лет 20 назад), нам рассказывали всего о двух стилях управления: авторитарном и демократическом.

Советский Союз, в котором я выросла, хотя и считался демократической страной, на самом деле был образцом авторитарного стиля. И именно он на протяжении долгого времени преобладал практически во всех сферах управления.

Не так давно маятник общества качнулся в другую сторону: авторитарный стиль стали подвергать жесткой критике и осуждению. Если мы сегодня спросим какого-нибудь школьника или студента факультета менеджмента, какой из двух стилей управления лучше, они выберут демократический. Но это – другая крайность.

Человеческая цивилизация движется к более сложной логике мышления. Все дальше в прошлое уходит деление строго на черное и белое, злодейство и добродетель.

Здесь вспоминается одно интервью с режиссером популярных сериалов:

– У вас в этом фильме героиня все время пакостит главной героине. Зачем она это делает?

– Потому что она – злодейка.

– А почему главный герой любит главную героиню, но при этом изменяет с какой-то другой?

– Потому что он – изменщик.

Но так бывает в плохих фильмах, а в хорошем кино, как и в жизни, есть огромное количество цветов, оттенков, полутонов. Мы все разные, как и наше восприятие. Объем личности придает именно ее неоднозначность, многогранность и изменчивость. Это качества развитой личности.

Как и в кинематографе, преобладание более сложной логики мышления становится причиной появления новых и самых разных теорий лидерства. По сравнению с тем временем, когда я была студенткой, палитра стилей управления сильно расширилась.

Теперь мы говорим не только об авторитарном и демократическом стилях, но и о том, что есть лидерство вовлекающее, убеждающее, мотивирующее, развивающее, служащее (servant), патерналистское, вдохновляющее, харизматичное, экологичное.

В продолжение этого списка могу сказать, что эта тенденция позволила появиться и моей теории органичного лидерства, согласно которой нет такого стиля управления, который однозначно лучше другого.

Несмотря на все минусы даже столь критикуемого авторитарного стиля, никто не отрицает, что и сегодня есть виды деятельности и обстоятельства, в которых он необходим. Например, в вооруженных силах или при чрезвычайных ситуациях.

Исходя из моего понимания органичного лидерства, каждый руководитель не только обладает уникальным стилем управления, но, по мере усложнения логики мышления, расширяет свой управленческий инструментарий, благодаря которому он может по-разному взаимодействовать с разными сотрудниками. И в этом как раз и состоит искусство и талант руководителя – видеть, какое именно взаимодействие будет оптимальным в этот момент и с этим человеком. Как с подбором инструментов: где-то будет уместно использовать молоток, а где-то – микроскоп. Они предназначены для разных целей, и результаты их использования, разумеется, будут разными.

Я, например, могу свой стиль управления назвать и вовлекающим, и интеллектуальным, и в каких-то моментах servant leadership, и в каких-то, наверное, мотивирующим. Кому-то нужно дать принятие, кому-то – вызов. Я использую не какой-то один стиль, а много разных инструментов, всю палитру целиком.

И думаю, что каждому осознанному руководителю целесообразно поступать именно так. Постоянно задавать себе вопросы: в каком моменте, в какое время, для кого, для какой цели лучше использовать именно этот инструмент?

НЕЛЬЗЯ СТАНОВИТЬСЯ ЗАЛОЖНИКОМ ОДНОЙ КОНСТРУКЦИИ ИЛИ РОЛИ – ЭТО ОЧЕНЬ ОГРАНИЧИВАЕТ ВОЗМОЖНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ. НУЖНО ПОЗВОЛЯТЬ СЕБЕ МЕНЯТЬСЯ И МЕНЯТЬ СВОЕ ПОВЕДЕНИЕ, БЫТЬ БОЛЕЕ ГИБКИМ И ЭФФЕКТИВНЫМ.

Как понять, что для меня органично, а что нет?

Как-то, много лет назад, человек высокого военного чина сказал мне: «Знаешь, Екатерина, что в работе самое важное? Это чтобы, когда ты приходишь домой, снимаешь свой китель с орденами и ложишься спать, ты мог спокойно засыпать и спокойно просыпаться. А все остальное ерунда». Эта очень глубокая мысль запомнилась мне на всю жизнь.

Действительно, мы все в круговороте повседневных дел хотим больше достижений, больше звездочек, больше орденов. Но, когда мы приходим домой, снимаем свой китель из статусности, образа, имиджа и ложимся спать, мы остаемся наедине с собой.

Так вот, если твоя совесть позволяет тебе спокойно ложиться спать и вставать по утрам в хорошем настроении, в ожидании чего-то хорошего от предстоящего дня, значит, ты – в согласии со своим внутренним миром, и то, что ты делаешь, для тебя органично.

И наоборот, если ты плохо засыпаешь и тяжело просыпаешься – с нежеланием идти на свою работу, видеть людей, с которыми работаешь, выполнять свои служебные обязанности, да и в целом находиться в этих ежедневных обстоятельствах, значит, то, что ты делаешь, для тебя не органично.

Это первое, над чем надо подумать.

Второй вопрос, на который стоит себе ответить: добиваюсь ли я успеха в социуме? И здесь несколько возможностей «продиагностировать» ситуацию.

Если ты, например, легко просыпаешься, легко засыпаешь и при этом успешен в социуме, то все нормально. Это значит, что ты нашел свою стезю и можно продолжать двигаться в этом направлении. Какое-то время. Как говорится, пока не болит, не ковыряй.

Если у тебя огромный социальный успех, но ты плохо просыпаешься, плохо встаешь – значит, ты переживаешь не из-за этого, а из-за каких-то внутренних процессов. Скорее всего, ты на пороге больших перемен и готов перейти на следующий лидерский уровень. Это тоже органичный процесс.

Здесь важно не застрять в позиции «Ну и что, что я плохо сплю, зато мне деньги платят» и не пытаться компенсировать свою неудовлетворенность различными материальными способами. Возможно, если есть чувство, что что-то не так, стоит принять помощь специалистов помогающей профессии (психоаналитика, коуча).

Еще вариант – ты хорошо засыпаешь и хорошо просыпаешься, но твои достижения в социальном мире тебя совершенно не устраивают: компания не работает, денег нет, отношения с вышестоящим боссом не устраивают. Это означает, что ты действуешь органично, но то, что ты делаешь, не ведет тебя к твоей цели.

В такой ситуации тоже надо обратиться за помощью к кому-то, кто подскажет тебе, куда и как можно двигаться.

Для начала важно понять, с чем ты не справляешься: если речь идет о понимании рабочих процессов, тогда тебе нужен наставник. Он разъяснит тебе, как все работает, поможет подтянуть твои hard skills.

А если ты чувствуешь, что тебе нужен, например, переход на новый уровень, тогда тебе нужен ментор – человек, который проходил через такие же этапы, как и ты, и готов поделиться своим опытом, усилить твои soft skills, показать тебе ситуацию с другого ракурса.

Наставника, скорее всего, тебе могут предложить на твоей же работе. А вот ментора стоит поискать самому. Важно найти человека, который похож на тебя по своему мироощущению и эмоциональному складу, чтобы его советы резонировали с твоим видением и способом действий.

Получить такую поддержку вполне реально – менторство во всем мире считается очень почетной миссией. При этом, если человек согласится стать твоим ментором, он может оказать помощь даже без оплаты или, например, предложив тебе поучаствовать финансово в каких-то благотворительных проектах. Или взяв с тебя обещание в будущем стать ментором кому-то, кто обратится к тебе. Кстати, совершенно нормально быть ментором и менти одновременно. Мы – сложные существа, и в одно и то же время можем нуждаться в помощи в одних вопросах, добившись при этом выдающихся результатов в других.

Конечно, во время общения ментор может сказать что-то такое, что будет для тебя на первый взгляд неприемлемо. В такой ситуации стоит подумать, реально ли это противоречит твоим ценностям или, может, тебе стоит пересмотреть свои приоритеты.

Например, ты подумываешь найти другое место работы. Если тебе органична кристальная честность, ты решишь, что правильно первым делом поставить в известность руководителя. Ментор в такой ситуации может подсказать, что так поступать не стоит, потому что руководитель может включить тебя в список первых «на выход». И вполне может случиться так, что тебя «попросят» до того, как ты найдешь новую работу.

Или вдруг твоим органичным критерием стала идея, что с вышестоящим руководителем у тебя должны быть тесные отношения – дружить семьями, домами… И ты ищешь и никак не можешь найти себе такого руководителя. А ментор (или кто-то другой) тебе скажет: «Это, конечно, очень органично, и тебе так хочется, но это сложно реализуемая и немного детская установка». И объяснит, что на работе мы должны работать, а дружить можно с другими людьми, в отпуск ездить – с третьими, жить – с четвертыми. И ты, прислушиваясь к этому, пересмотришь свои критерии успешности в социуме и найдешь для себя что-то более жизнеспособное и в то же время подходящее тебе по ценностям.

Четвертый вариант. Человек и спит, и просыпается плохо, и в социальном мире у него тоже все плохо. Но на самом деле именно эта ситуация – самая простая. Ведь теперь он точно знает: пора что-то менять.